扁平化管理改革在民辦高校中的探索與實踐——以安徽三聯(lián)學院為例

文/操曉峰

安徽三聯(lián)學院1997年籌建，1999年經教育部批準正式成立，是安徽省最早成立的民辦高校。學校自2007年開始試點扁平化管理改革，本文將通過對該校扁平化管理改革的介紹與分析，探討民辦高校管理改革的新措施和新途徑，希望能夠為同類民辦院校的建設與發(fā)展提供可借鑒的經驗或做法。

一、民辦高校管理改革的必要性和迫切性

黨的十八屆三中全會通過的《中共中央關于全面深化改革若干重大問題的決定》，明確提出了“深化教育領域綜合改革”的要求。《國家中長期教育改革和發(fā)展規(guī)劃綱要》明確載明“高等教育要深化管理體制改革”。[1]《教育部關于全面提高高等教育質量的若干意見》(高教30條)明確指出“創(chuàng)新人才培養(yǎng)模式，推進協(xié)同創(chuàng)新，改革高校科研管理機制”。[2]

2014年5月4日，習總書記在北師大的講話中指出:“全國高等學校要走在教育改革前列，緊緊圍繞立德樹人的根本任務，加快構建充滿活力、富于效率、更加開放、有利于學校科學發(fā)展的體制機制，當好教育改革排頭兵”。[3]

劉延東副總理在2012年全國教育工作會議中的講話中要求“高校要深刻認識和把握形勢，切實增強加快教育改革發(fā)展的責任感和緊迫感，要改革創(chuàng)新、狠抓落實，推進教育改革發(fā)展取得更大成效”。[4]

目前，我國大部分高校實施的是“科層制”管理體制，一般設有書記、校長，副校長，正處長，副處長，正科長，副科長及行政科員等7級建制，二級教學院 (系)又設有相應的處、科等建制，總共多達9至10層[5]。在這種“金字塔式”的管理模式下，管理信息的傳遞上極易出現(xiàn)“折扣”或“失真”，管理的成本也必將增加，在一定程度上給“權力腐敗”留下了可能性。

南方科技大學校長朱清時曾在新華網的采訪中表示“高校管理體制改革時機已經成熟，高校‘去行政化’將成為未來高等教育的大趨勢，高校要倡導專家辦學、教授治校。”[6]

近年教育公報統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，我國高等教育毛入學率持續(xù)提升，而生源卻反向并持續(xù)走低，尤其民辦高校的生源更是受到來自公辦院校、獨立學院、培訓機構、境外教育機構等多方面的激烈競爭，有不少省份已出現(xiàn)一所甚至數(shù)所民辦高校連續(xù)幾年“零招生”，正瀕臨“關門”的嚴峻局面。民辦高校要緊抓改革機遇，在練好內功的基礎上積極創(chuàng)新，努力辦出自己的特色，才能實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

從教育部頒布的《2013年教育發(fā)展統(tǒng)計公報》可知，截止于2013年12月，民辦高校本專科在校生557.52萬人，已超過全國普通高校本專科在校生總數(shù)的22%，民辦高校業(yè)已成為我國高等教育的重要組成部分。

而民辦高校絕大部分是在高等教育大擴招以后成立的，管理體制大多克隆傳統(tǒng)的“金字塔”式科層制管理體制，隨著辦學規(guī)模的激增，其管理水平出現(xiàn)了“捉襟見肘”的狀況，尤其在生源危機的大背景下，原先的內部管理體制逐漸成為制約學校建設與發(fā)展的瓶頸，改革刻不容緩!

二、扁平化管理的有關理論概述

扁平化管理比較認可的說法是來源邁克爾·波特的管理理論，產生于企業(yè)管理，是一種在現(xiàn)代企業(yè)管理理念中誕生的，為解決傳統(tǒng)的層級結構而形成的一種新型管理模式，其主要特點是減少管理的層級結構、增加管理的幅度，因其“壓扁增寬”的顯著特點，故稱之為“扁平化”。該理論強調的是組織的靈活性、創(chuàng)新性和高效率，實施目標管理，對員工的管理水平和能力要求相應也高。

相對于“扁平化”的是傳統(tǒng)的“科層制”(也稱“行政化”或“官僚化”)管理組織，主要來源于馬克斯·韋伯的組織社會學理論。科層制既是組織結構形式，也是管理方式。強調的是組織的可靠性與可預見性。優(yōu)點是各級職責明確，任務專門化，具有較強的穩(wěn)定性，適合專業(yè)分工明顯的工業(yè)化企業(yè)。缺點是沒有考慮以人為本的管理理念，員工普遍缺乏創(chuàng)新，易出現(xiàn)“行為僵化、不愿意做有風險的決策[7]”。

扁平化組織一般分為“矩陣型、團隊型、網絡型 (虛擬企業(yè))[8]”。矩陣型是以項目為基礎的橫向組織架構統(tǒng)，比如“某某課題攻關項目組”、“某某學術競賽小組”等;團隊型是屬于一種自我管理的團隊，比如“教學委員會”、“學術委員會”、“校務委員會”等各種學術團體或組織;網絡型多指不同的部門或者個人為了同一個任務而組成的共同體，比如高校中的“大學生事務與發(fā)展中心”、“協(xié)同創(chuàng)新研究中心”等。

三、安徽三聯(lián)學院扁平化管理改革進程

(一)提出問題

安徽三聯(lián)學院自辦學以來，牢固樹立“依法辦校、專家治校、人才興校、質量立校、特色強校”的辦學理念，充分利用舉辦者“產、學、研”三大產業(yè)板塊的優(yōu)勢，堅持“產教融合”，通過“產學研”合作育人，積極探索應用型人才培養(yǎng)模式。2006年，學校以優(yōu)異的成績通過教育部高職高專院校人才培養(yǎng)工作水平評估，該“產學研”合作育人辦學特色得到教育部專家組的一致認可。也正是經過該次評估，學校發(fā)現(xiàn)了克隆而來的“科層制”管理模式，已不能很好地為人才培養(yǎng)服務，在某些環(huán)節(jié)出現(xiàn)了部分信息傳遞失真，少數(shù)中基層管理干部出現(xiàn)執(zhí)行力不足，不少的教職員工主動性和積極性不夠等不容樂觀的諸多情況。為此，學院召開了全校性質思想觀念大討論會，將管理改革提到重要議事日程，并將之列入學校“十一五”教育事業(yè)發(fā)展規(guī)劃中需要解決的重要事項。

(二)理論探索

2007年暑期，學校舉辦者和校領導班子在安徽民辦高校中首次創(chuàng)新性地提出了扁平化管理改革的初步設想，并將之立項為校級重點課題，正式開展改革設計方案的研究。該課題由學校主要領導掛帥，校辦公室、人事處、科研處、財務處、教務處等部門負責人任成員。

2008年5月，學校成功升格為本科院校，開啟了新的本科辦學歷程，也為扁平化管理改革創(chuàng)造了更高的平臺。2008年暑期，該課題經過一年多的研究，初步形成了扁平化管理改革的設計方案。當年恰逢學校積極備戰(zhàn)升本，該方案在省教育廳、教育部組織的多輪評審中，均得到了專家組的充分認可，認為該改革符合高等教育發(fā)展的大趨勢，若開展實施必將有效地提升學校的內涵建設，將為學校實施特色辦學奠定良好的基礎。

(三)改革試點

2008年9月，經充分考慮、多方論證、組織培訓，學校選擇了計算機科學與技術系、日語系等兩個教學單位開展扁平化管理改革的試點工作，亦即標志著改革正式進入第三個階段。

扁平化管理改革的設計方案中，遵循“壓扁增寬”的原則，二級院 (系)設常務主任崗位，配備教學副主任和科研副主任，在人、財、物配置上給予一定的授權，同時將招生、就業(yè)、專業(yè)建設、隊伍建設的管理重心下移，實行財務單獨核算，年終考核剩余部分將作為試點單位的獎勵和發(fā)展基金。在行政與后勤管理方面，通過梳理和論證，將職能相近的職能處室重新整合，成立了校綜合辦公室、就業(yè)實訓處、校教學督導組等部門，并通過招標方式將衛(wèi)生保潔、食堂商超等逐步實行社會化，不僅降低了管理費用，更直接的是提升了后勤的服務能力和水平。

至2010年，經過兩年的試點，試點教學單位相比減少了8－10%的日常辦公支出，同時因實施了“包干到戶”原則，試點單位有效提升了教職員工的工作積極性，在教科研課題立項、隊伍建設、專業(yè)建設、招生就業(yè)等均有著可喜的進展，其中學生評教的滿意度較非試點單位提升了3－5個百分點。

(四)全面推進階段

2010－2013年，學校全面實施扁平化管理改革，大膽推進校、院 (系)兩級管理體制及運行機制改革，將責權利同步下移，管理重心和決策權也逐步調整到以院 (系)為主。

在教學科研服務層面，進一步完善了學術委員會、教學指導委員會、學士學位評定委員會等“團隊型”組織[9];籌建并培育了交通安全、服務機器人、數(shù)字藝術三個協(xié)同創(chuàng)新中心等“網絡型”組織;引進和培養(yǎng)了一批學科專業(yè)負責人;為一線教學單位增設了“品牌主任”;在專業(yè)申報、課題申報等方面組建了各類“矩陣型”攻關組織，大大提高了課題立項的成功率;在日常事務中，教學科研管理部門直接與教學副主任或科研副主任交流溝通，重大教學事項通過各單位“品牌主任”組成的教學大例會來決策。通過改革，在教學科研服務上初步實現(xiàn)了“專家治校、教授治學”的教科研管理體系。

在學生管理服務層面，真正貫徹落實“以人為本”的理念，逐步將諸如招生就業(yè)、大學生資助、素質拓展等比較專業(yè)化的工作，從二級院 (系)中剝離出來，相應成立了大學生事務發(fā)展中心等“網絡型”管理機構，大力組建一批直接服務學生的專業(yè)團隊;在學生管理隊伍中實施“五星級”服務評比，評比結果與薪資等級掛鉤;制定了大學生科技文體活動獎勵辦法，成立了以專業(yè)教師為領隊的各類學術競賽“矩陣型”團隊。通過改革，學生管理服務工作開創(chuàng)了一個嶄新的局面。

在行政后勤服務層面，始終秉承為教學提供保障和服務;合并職能相近的部門、精簡辦事流程;召開諸如行政辦公、新聞宣傳、水電維修等各類業(yè)務專題培訓，提升行政后勤服務水平;進一步完善教職工及工會會員代表大會制度，充分發(fā)揮學校工作例會、教學工作例會、學生工作例會等作用，確保教職員工參與學校民主管理和監(jiān)督的權利。

通過扁平化管理改革，尤其是二級院 (系)有了一定的自主權，促進了學科專業(yè)、師資隊伍、教研科研的建設，同時也在一定程度上降低了管理成本，提高了經費的使用效益。

四、安徽三聯(lián)學院扁平化管理改革提升措施

隨著安徽三聯(lián)學院扁平化管理改革的推進和管理幅度的增加，困難及不足也日益增加。首先，學校的法人治理結構需進一步完善，應充分發(fā)揮監(jiān)事會的作用;其次，要進一步加強管理的專業(yè)化和民主化水平，提升教職員工參與學校建設與管理的參與面與參與程度;再次，要進一步完善學校的內部質量保障體系，尤其是要建立各個環(huán)節(jié)的質量標準;最后，要堅持扁平化管理改革的目標責任制，繼續(xù)實行績效考核，全面發(fā)揮全校教職員工的工作主動性和積極性。當然，扁平化管理改革還仍將是一個長期的、動態(tài)的過程。

(一)進一步完善學校治理結構

安徽三聯(lián)學院自辦學以來就成了董事會，2007年《安徽三聯(lián)學院章程》經過教育部審核通過并在全國公示。校董事會按照章程中的規(guī)定依法依規(guī)行使權力，參與學校的行政管理。但隨著辦學層次和水平的提升，章程需要進行調整和更新。目前，學校正在教育廳的指導下開展該項工作。

2013年，學校成立了第一屆監(jiān)事會，監(jiān)事會依法行使對學校財務與資產等情況的監(jiān)督。監(jiān)事成員由舉辦者依法委派的代表、學校教職工代表大會選舉產生的代表等組成，其中監(jiān)事成員未兼任學院董事會成員、校級行政領導及財務負責人。因監(jiān)事會剛成立，依法監(jiān)督的工作能力和水平還急需提升。

(二)進一步提升管理的專業(yè)化、民主化水平

安徽三聯(lián)學院近年先后成立有學術委員會、教學委員會、職稱評審委員會、工會、教代會等“團隊型”扁平化管理組織，在一定程度上較好地提升了管理水平，使得扁平化管理改革進一步落到了實處。

但隨著學校辦學規(guī)模的擴大，建立校務委員會的重要性和迫切性日益凸顯。根據(jù)學校辦學定位，應聘請政府主管部門的負責人、高等教育領域的專家、行業(yè)企業(yè)單位的高層管理人員、學生家長等擔任委員，討論、決定關系學生發(fā)展和學校建設的重大事情。目前，該項工作正在逐步落實中，相信必將進一步促進扁平化管理改革的落實。

(三)進一步完善質量保障體系的建設

安徽三聯(lián)學院升本以后相繼成立了評建辦、質管辦、校級督導組、督導委等質量管理與保障機構，較好地促進了內部質量保障體系的建設與發(fā)展。

2014年學校再次創(chuàng)新性地提出了實施ISO9000族質量標準認證體系。擬通過質量認證體系的建設，全面梳理規(guī)章制度，建立各個環(huán)節(jié)質量標準，進一步理順各個部門之間的工作接口，明確職責，逐漸優(yōu)化工作流程。

(四)繼續(xù)實行扁平化管理改革績效考核

安徽三聯(lián)學院在扁平化管理改革中，將考核內容指標化，對可量化的指標進行了較為科學的量化，對不可量化的指標采取橫向評比的措施，實行目標責任制，并納入學校年度績效考核體系。通過扁平化績效考核，大大節(jié)約了人力與日常辦公的成本，同時較好地提升了教職員工的工作積極性和主動性。

隨著扁平化管理改革的深層次推進，績效考核指標分配的合理性和科學性顯得尤為重要。下一階段的改革，應繼續(xù)探索和實踐績效工資、崗位津貼等內部管理分配機制，逐漸形成“以崗位工資、績效工資為重點，直接捆綁教職工的工資收入、學歷、職稱、崗位職責、工作業(yè)績。”[10]通過績效分配制度的實施，將使高層次、高素質的人才不僅引得僅來，還能留得住。

五、結束語

安徽三聯(lián)學院將以教育部本科教學工作合格評估為契機，以應用型人才培養(yǎng)為根本任務，以扁平化管理改革為抓手，不斷加強內涵建設，努力探索出一條能夠推動學校乃至安徽民辦高等教育改革、發(fā)展和建設的新措施和新途徑。

[1]國家中長期教育改革和發(fā)展規(guī)劃綱要高等教育解讀[N].教育部網站，2010－03－02

[2]教育部關于進一步提高高等教育質量的政策解讀 [N].人民日報，2012－04－23

[3]青年要自覺踐行社會主義核心價值觀 (2014年5月4日，習近平總書記在北京大學師生座談會上的重要講話) [R].新華社，2014－05－05

[4]堅定信心乘勢而上奮力開創(chuàng)教育改革發(fā)展新局面 (2012年月6日，劉延東副總理在2012年全國教育工作會議上的講話)[N].中國教育日報，2012－02－20

[5]扁平化管理理論對我國高校組織結構改革的啟示與借鑒[J].教學實踐與研究，2012，(11):130－134

[6]朱清時.高校“去行政化”是必由之路 [N].新華網，2010－03－12

[7]盧榮春.韋伯理性科層制的組織特征及其對我國行政組織發(fā)展的借鑒意義[J].中山大學學報，2005(6)

[8]斯蒂芬，羅賓斯.管理學[M].中國人民大學出版社

[9]陳廷多.扁平化管理與高校改革 [J].教育旬刊，2010，(8):10－12

[10]戴繼平，張曉涵.知識管理視角下高校組織結構的變革分析[J].湖北大學學報 (哲學社會科學版)，2010(6).