高職院校整合績效管理體系芻議

白繼恩

（常州機電職業(yè)技術學院，江蘇 常州 213164）

知識經(jīng)濟時代的人力資源管理理論認為：具有一定知識和技能的知識工作者，已經(jīng)成為組織發(fā)展、社會經(jīng)濟增長的第一資源。高職院校是知識工作者密集的組織，其教師是知識工作者的典型代表之一。如何有效調(diào)動廣大教師的工作積極性，充分挖掘高職院校人力資源的潛力，進而推動教學質(zhì)量的提升、持續(xù)滿足社會和經(jīng)濟發(fā)展的需要，是高職院校管理工作追求的目標。現(xiàn)代組織普遍使用績效管理的激勵和統(tǒng)籌作用，達成預期的戰(zhàn)略目標。

一、整合績效管理的方法探討

整合績效管理（Integated Performance Management，IPM）是美國績效分析專家加利·阿什瓦斯于20世紀90年代末提出的概念。本文具體理解為把組織層面、部門和團隊層面、個人層面的工作作為一盤棋來管理，以期最大限度地提升組織的總體工作成效，更好地實現(xiàn)預期的戰(zhàn)略目標。整合績效管理要求在協(xié)調(diào)好組織、部門、個人三個層面的績效管理工作基礎上，統(tǒng)籌、整合形成一個系統(tǒng)的績效管理體系，產(chǎn)生1+1>2的管理疊加效應。

（一）責任、壓力傳遞機制

美國哈佛大學教授威廉·詹姆斯研究發(fā)現(xiàn)，在缺乏有效激勵的情況下，人的潛能只能發(fā)揮20%～30%，而科學合理的激勵機制能幫助挖掘另外70%～80%的潛能。激勵是績效管理的核心，如果能夠真正發(fā)揮好高職院校績效管理體系對教職工的激勵作用，進而改善部門和團隊業(yè)績、最終提升學校的總體工作成效，就能更好地實現(xiàn)學校的戰(zhàn)略目標。這要求建立起一個有效的責任、壓力傳遞機制，以組織戰(zhàn)略目標為依據(jù)，通過部門工作的開展，把責任、壓力以績效要求的形式傳達給教職工個人，通過各種激勵措施，充分挖掘廣大教職工的潛能，以實現(xiàn)學校總體工作績效的最大化。

（二）整合績效管理方向矢量互動模型

為了實現(xiàn)責任、壓力的傳遞機制，根據(jù)多年績效管理工作的實踐經(jīng)驗，本文探索性地歸納出了績效管理方向矢量互動模型（Direction-Vector Interaction Model of Performance Management,DVIM），見圖1。根據(jù)這個模型，一個組織績效管理的總體成效，體現(xiàn)為兩個相互關聯(lián)的方面：

1.工作方向一致性的實現(xiàn)程度，即下行工作方向傳導的效果，其目的是要最大限度地把組織內(nèi)部所有的工作努力方向調(diào)整到同一條直線上。

2.績效矢量傳輸?shù)谋Ｓ兄担簿褪巧闲锌冃噶繀R聚的成效，個人工作中產(chǎn)生的績效矢量傳遞到部門，進而匯聚給組織，最終組織向社會輸出整體工作績效。

（三）整合績效管理指標設計的兩種銜接方法

方向矢量互動模型（DVIM）首先將指導績效指標的設計，即用整合的思維、系統(tǒng)化地設計學校、部門團隊和個人三個層面的績效指標。三套績效指標之間需要良好地銜接，才能實現(xiàn)工作方向的傳導和績效矢量的匯集。本文在研究前人成果的基礎上，提出了兩種銜接方法：

1.分解法。對于那些上一層績效可表現(xiàn)為下一層績效總和的指標，即組織績效較直接、完整地體現(xiàn)為部門績效的總和，或部門績效較直接、完整地體現(xiàn)為個人績效的總和，可使用分解法，將上一層績效指標直接分解到下一層指標中，這部分績效成果可更多地采用個人獎勵。

2.保留法。對于有些上一層績效難以體現(xiàn)在下一層績效中的指標，可采用保留法，這部分指標不向下分解，通過共同合作方式完成。保留法通常適用于個人與個人之間、部門與部門之間存在“夾縫”的工作，或需要通過合作才能完成的工作，并且這部分績效成果宜于采用集體獎勵。

圖1 績效管理方向矢量互動模型（DVIM）示意圖

二、整合績效管理體系的關注要點

在實施整合績效管理的過程中，需要從總體上平衡好以下幾對關系：

（一）平衡好績效壓力與內(nèi)在動力的關系

任何一種激勵方法，都希望既能保持對績效執(zhí)行者的績效壓力，又能保持住績效執(zhí)行者的內(nèi)在動力，促使其業(yè)績不斷發(fā)展。績效壓力不足，執(zhí)行者難以產(chǎn)生足夠的內(nèi)在動力；績效壓力過大，執(zhí)行者會因完成乏力，導致身心疲憊而喪失內(nèi)在動力。要平衡好績效壓力與內(nèi)在動力的關系，需要根據(jù)每個部門、教職工的具體情況，掌握好績效壓力的程度。

（二）平衡好顯性績效和隱性績效的關系

顯性績效是在較短時間能充分表現(xiàn)出來，并易于被觀察到的那部分績效；與此相對，隱性績效是在較短時間里難以表現(xiàn)出來，并不易被觀察到的另一部分績效。由于教書育人工作的特殊性質(zhì)，教職工及其所在部門的工作成效有許多是隱性績效，如學生的身心發(fā)展需要經(jīng)過一個相當長的時期才能夠顯現(xiàn)出來，這決定了應構(gòu)建更全面的績效管理體系，采用短期與長期相結(jié)合的方法，從多個角度開展績效管理工作，即把“顯性績效”和“隱性績效”結(jié)合起來進行管理，這樣才能滿足職業(yè)教育發(fā)展的要求。

（三）平衡好物質(zhì)激勵與精神激勵的關系

兩個文明不可偏頗，既要追求物質(zhì)文明，還要追求精神文明，尤其對于高職院校這樣的知識工作者密集的組織，物質(zhì)激勵與精神激勵平衡得當，往往會取得意想不到的效果，管理學家赫茲伯格的雙因素理論在這個方面提供了很好的理論指導。

（四）平衡好經(jīng)濟利益與職業(yè)發(fā)展的關系

這是要求加強對績效管理結(jié)果的應用，績效工資的發(fā)放給了教職工及其所在部門經(jīng)濟利益方面回報，但這種回報往往難以維持長遠的績效發(fā)展；根據(jù)績效管理的結(jié)果，制訂富有成效的培訓計劃，會很好地促進教職工個人及其所在部門乃至整個學校的職業(yè)發(fā)展，這將為績效的長遠提升提供不竭的動力。

（五）平衡好當期分配和延期分配的關系

目前高職院校中獎勵多是當期分配，延期分配還用得很少，也缺乏真正有效的方案。但太多的當期分配往往鼓勵一些不利組織長期發(fā)展的短期行為，會破壞未來績效的提高；適當?shù)难悠诜峙淇梢詮浹a當期分配造成的不足，促進組織績效的長遠發(fā)展。當前教育界中延期分配方面的研究很少，有待更多的同仁進行有益的探索。

（六）平衡好團隊激勵與個人激勵的關系

績效管理理論和實踐都非常強調(diào)團隊激勵，隨著知識經(jīng)濟時代的來臨，現(xiàn)代社會中的許多工作愈加復雜，僅靠個體能力就能獨擔重任的可能性大幅度減小，要想有更好的部門績效和學校整體績效，就必須依靠團隊合作。但如果處理過于簡單，不能體現(xiàn)多勞多得、獎勵貢獻，那就又是另一種形式的“大鍋飯”，也達不到改進績效的效果，所以要采用更有效的辦法，平衡好團隊激勵和個人激勵。

（七）平衡好教學任務與科研工作的關系

教學領域、科研領域應該是相輔相成的關系，教學會為科研準備許多理論方面的支撐，科研反過來又會為教學提供許多實踐方面的素材。但如果片面強調(diào)某一個方面，而輕視了另一個方面，就會誤導教職工的努力方向。如片面地強調(diào)科研領域的工作，會使言傳與身教相分離，產(chǎn)生本末倒置的惡果；但如果片面地強調(diào)教學方面的工作，就難以促成教職工在專業(yè)方面的成長，還可能會造成職業(yè)教育空乏無力、無法聯(lián)系實際等弊端。

目前國內(nèi)各主要高職院校都在推行績效工資（PRP），其間必定會遇到如何將教職工個人層面、部門和團隊層面、學校整體層面的績效管理工作統(tǒng)籌、整合為一個整體的問題，并且這種統(tǒng)籌、整合的要求會隨著績效工資的深化而愈加強烈。本文對整合績效管理所做的嘗試性研究，期望能為高職院校績效工資的順利推行和績效管理工作的有效開展提供一些有益的參考。同時，本文認為加強組織文化建設，也是高職院校在開展績效管理過程中的一項重要戰(zhàn)略任務。

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