步陽集團基于多元化戰略的轉型路徑研究

楊露

摘 要：以傳統民營企業——浙江步陽集團為例，分析該企業從創立至今的轉型升級之路，梳理其采取的致力于主營業務的產品多元化、遍布全球的市場擴張多元化、基于自主品牌戰略的投資多元化，以及發展以核心技術為軸心的同心多元化、轉向弱相關或非相關產業的混合多元化等不同的轉型升級舉措，以期為其他中小企業的轉型升級提供一定的借鑒與參考。

關鍵詞：步陽集團；多元化戰略；轉型升級；路徑

中圖分類號：F276.5 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2015）15-0019-04

2014年5月，習近平總書記在河南考察時指出，我國發展仍處于重要戰略機遇期，我們要增強信心，從當前我國經濟發展的階段性特征出發，適應新常態，保持戰略上的平常心態。此時，提出中國經濟的“新常態”，蘊含了深刻的政策寓意：經濟增長的動力已經轉變，政府投資將讓位于民間投資，出口也將讓位于內需，創新驅動是決定中國經濟成敗的關鍵。這也就更加突顯了民營中小企業在我國經濟增長和社會發展的地位和作用。但目前，中小企業的處境與其作用不相匹配，受宏觀經濟形勢以及內部發展瓶頸等多方面因素的影響，中小企業的發展受到了前所未有的挑戰，轉型升級勢在必行。因此，中小企業該怎么轉型升級，就成了當前急需解決的難題。本文旨在通過對浙江步陽集團發展歷程的追根溯源，從多元化經營戰略的角度來總結其轉型升級的具體路徑，希望能夠為更多中小企業的轉型升級提供一些可借鑒的經驗。

一、理論回顧

（一）多元化戰略的含義

多元化發展戰略理論研究源于西方，由美國著名學者伊戈爾·安索夫（Igor Ansoff）最先提出。他于1957年在《哈佛商業評論》上發表的《多元化戰略》一文中強調多元化是“用新的產品去開發新的市場”。多元化戰略（Strategy of Diversification）也稱多角化戰略、多樣化戰略，是指一個企業同時在兩個以上的行業從事經營活動，同時生產或提供兩種以上基本經濟用途不同的產品或服務的一種發展戰略[1]。企業多元化經營意味著企業組織新的發展方向，從現有的產品和市場中分出資源和精力，投入到企業相關甚至毫不相關的產品和市場[2]。其實質就是以大企業為依托，充分發揮其資本雄厚、市場開發力強、風險分散力強的優勢，通過縱向上經營品種的擴充，或橫向上經營領域的擴展，在更大范圍內滿足消費者多樣化的需求，使企業在獲得高額利潤的同時，形成優勢互補、技術關聯、風險分散的整體。多元化戰略的內容包括：產品多元化、市場多元化、投資區域多元化和資本多元化[3]。

（二）多元化戰略的具體模式

1.縱向多元化（Vertical Diversification）。即企業從事與原業務范圍有關的經營活動，具體分為后向多元化和前向多元化。后向多元化是對原有的原材料進行新的加工利用，開發新的用途，進行新的經營或開發新的原材料。前向多元化是用其產品或副產品生產其他產品，進行產品的深度加工，以提高產品的附加價值。縱向多元化經營可以節省許多單位產品的開支，因而能降低成本，增加產品在市場上的競爭力，還能開發新的市場機會。

2.橫向多元化（Horizontal Diversification）。即企業利用原有市場，針對原有顧客的其他需要，采用新的技術跨行業發展新產品，增加產品品種。水平多元化的特點是原產品與新產品的基本用途不同，但存在較強的市場關聯性。企業利用這種方式可以減少部分市場開發費用，憑借已有的分銷渠道和已成名的企業形象來吸引消費者購買新產品，但具有一定的風險，必須具備一定的能力才能實施。

3.同心多元化（Concentric Diversification）。亦稱同軸多元化，即企業利用現有的技術、特長、經驗及其資源等發展新產品，增加產品種類，以輻射四周的方式，從同一圓心向外擴大業務經營范圍。同心多元化的特點是原產品與新產品雖然基本用途不同，但有著較強的技術關聯性。選擇這種方向進行業務突破，企業可以充分利用已經擁有的生產技術條件，達到事半功倍的效果。例如，生產冰箱的企業開始生產空調。

4.混合多元化（Mixture Diversification）。即大企業通過收購、兼并其他行業的企業，或者在其他行業投資，把業務擴展到其他行業，開展與現有技術、產品、市場沒有聯系的經營活動，開拓新的經營領域。也就是說，企業既不以原有技術，也不以原有市場為依托，而是立體突破，全面出擊，實行綜合無關聯多元化。混合多元化是實力雄厚的大企業集團采用的一種經營戰略。

（三）企業實施多元化戰略必須具備的條件

目前，對于企業實施多元化經營戰略，主要存在兩種截然不同的觀點。一種觀點認為：企業開展多元化經營，可以有效利用閑散資金，分散投資風險，發揮協同效應，產生1+1>2的效果，是現代企業轉型升級的必由之路。而另一種觀點則認為：企業開展多元化經營不僅會造成人、財、物等資源的分散化，還會給企業帶來新的風險，還會帶來管理難度增加，經營困難等問題。其實，多元化作為一種企業經營戰略，其本身并無優劣之分。企業運用這種戰略，成敗的關鍵在于企業所處的外部環境及所具備的內部條件是否符合多元化經營的要求。若符合，就能成功；否則，就會走向失敗。一般來說，企業實施多元化戰略成功，需要具備足夠的資源和管理水平[4]；需要有強勁的主導產業作支撐；多元化經營進入的領域必須以戰略關聯產業為主攻目標[5]；企業必須把握產業變化的趨勢，順應產業演變的規律，綜合考慮擬進入產業的發展態勢（包括行業生命周期、競爭程度、需求狀況、進入壁壘等）及企業核心競爭力這兩個因素，在兩者之間尋找最佳切入點等條件。

二、 案例背景：基于多元化戰略的步陽轉型之路

1992—1996年，初入市場，探索主業。徐步云先生（步陽集團的創始人，現任董事長）在改革開放春風的帶動下，相繼創辦了城中鑄造廠、鏡王光學儀器有限公司、飛神車業有限公司。這五年時間的探索，讓徐步云先生嘗到了創業的甜頭，也體會到了創業的艱辛，同時也為后期的大展拳腳積累了原始資本。

1997—2002年，確立門業為主業，建立“步陽”品牌。徐步云先生指導，要想成就更大的一番事業，就必須重新規劃自己未來的發展方向和企業的主導產業。他仔細地分析了當時的國內市場和環境，認為隨著改革開放的不斷深化，市場經濟體制的逐步完善，城鎮化浪潮勢不可當，而這勢必會推動國內房地產市場的快速升溫；再加之全國供銷社的網絡正在漸漸退出歷史舞臺，取而代之的是私營門業市場的網絡正風生水起地鋪開。所以，他毅然決然地決定進軍門業市場。1997年，徐步云先生創辦了上海步陽防撬門有限公司，正式創建了“步陽”品牌；1999年，開始將生產基地移回永康；2002年，正式創建“步陽集團”，成為一家全國無區域限制的集團企業。步陽集團正是利用了永康五金加工工業的技術優勢和上海地域的銷售品牌優勢，迅速在國內打開了市場，并不斷地擴大了市場份額。

2003—2006年，立足主業，尋求多元化發展。在門業站穩了腳跟之后，徐步云先生又將眼光投放到了其他相關行業。2003年，集團投資設立步陽鋁輪有限公司，專業生產汽車鋁輪轂、家用轎車剎車系統、助力轉向系統等轎車零部。2004年，步陽集團看到了房地產行業對門業的影響，毅然進軍了房地產行業。2006年，憑借從創業初期就開始累積下來的車業制造經驗，以及強大的技術、資本和營銷實力，又創建了步陽車業有限公司。至此，步陽集團形成了以門業主導，汽輪、車業、置業多元化發展的格局。

2006年以來，步陽集團為了適應多元化經營戰略目標，在發展中不斷地完善公司的組織結構，從原先簡單的直線型組織機構轉變為了事業部制型組織結構，還成立了鋼門生產事業部、室內門生產事業部、汽車鋁輪生產事業部、物流事業部、進出口事業部，使集團獲得了管理、技術、營銷、財務等多方面的協同效應，成功實現了企業的轉型。

三、案例剖析：步陽集團轉型升級成功的具體路徑

（一）從多元化戰略的內容上來看

1.致力于主營業務的產品多元化。產品多元化是步陽集團多元化經營戰略中的一個重要方面。門業、車業、汽輪、置業是步陽集團的四大主導產業，產品多元化尤其在步陽門業和步陽車業中體現得特別明顯。步陽門業是步陽集團的核心產業，主要生產防盜安全門、實木復合門、鋼木室內門、裝甲門系列、防火門系列、原木門系列、不銹鋼門、銅門、非標門、車庫門、樓宇門等15個系列262余種款式，滿足了全國各地不同的建筑風格需求。步陽集團多次參與了國家、國際門業標準的制定和修改，已經從經營產品成功過渡到了經營品牌的發展階段。步陽車業起先只是永康市滑板車行業的“跟進者”，但它在經濟全球化的浪潮中，憑借敏銳的市場嗅覺，抓住了一次次的機會，成功開發了電動自行車、電動摩托車、ATV全地形車、休閑車、車模等多款不同的產品，打開了國內和國際廣闊的市場，滿足了不同地區、不同客戶的不同需求，擁有30多項車類設計專利，產品暢銷美國、日本、意大利、德國等20多個國家和地區，一舉成為了行業中“領頭羊”。

2.遍布全球的市場擴張多元化。步陽集團以事業部為主體，構建了強大的營銷體系，市場營銷網絡覆蓋全國，觸角遍布城鄉。目前，步陽在國內建立了3 000多個零售網點，30多家省級技術服務中心，1 000多家技術服務網點，擁有數千人的專業營銷隊伍。步陽在立足國內市場的同時，還積極拓展國際市場，產品遠銷美國、加拿大、俄羅斯、新加坡等100多個國家和地區，并加速了與跨國公司的合作，共建營銷平臺。

3.基于自主品牌戰略的投資多元化。步陽集團面對全球經濟危機，出口明顯受到影響，整體需求下降非常明顯；出口沒有自己的品牌，很大程度上影響了效益等問題。因此，步陽集團及時調整了思路，將國內的營銷模式用到國外渠道的建設，直接在國外投資設立分支機構。2001年8月，步陽集團投資成立美國分公司，主要負責ATV全地形越野車、休閑運動車的研發、生產和銷售。2003年9月，步陽集團與TALAN大學機械動力系合作成立ASUN發動機研發中心，與美國AIX工藝設計所合作，以每年200萬美元的經費，在ATV及小跑車的外觀設計、動力改進上取得了重大突破。2008年10月，步陽集團又投資設立了俄羅斯分公司，主要負責銷售門類產品，采取穩步發展和本地化策略，擬在俄羅斯及周邊國家推廣自主品牌開拓市場，建立龐大的分銷商網絡。如今，“步陽”牌商標已在美國、俄羅斯、意大利等8個國家成功注冊，并遠赴哈薩克斯坦、迪拜、美國等不同國家參展，為步陽品牌進軍國際市場奠定了堅實基礎。

（二）從多元化戰略的模式上來看

1.發展以核心技術為軸心的同心多元化。“培養一批人才，培育一個市場，鑄就一個品牌，任重而道遠，而輝煌的未來由此開始。”這是總裁徐步云先生的自信，也是他對企業的希望。說到品牌，步陽一直很重視品牌培育，徐步云認為企業發展和品牌建設是相輔相成的，他笑言品牌是步陽的第二生命。而品牌的建設歸根到底離不開技術的支撐。這么多年來，步陽一直致力于技術的研發。作為浙江省的專利示范企業，步陽集團每年投入資金5 000萬元以上，專門用于開發新產品、研發新技術。2001年，步陽集團開展新型的產學合作模式，與浙江大學合作，成功研發了木紋轉印技術，改變了安全門的單色外觀，也實現了安全門銷量的巨大飛躍。這項技術使步陽門業的銷售量在2002年首度超越當時的龍頭企業盼盼，成為銷量全國領先的行業冠軍，此后連續八年奪冠，也同時奠定了步陽成為全國行業龍頭的基礎。2002年，步陽率先在國內首推80毫米厚的扣門，加厚門面并增加三折防撬扣邊，這種門將防撬性能升級一個檔次。2003年步陽又先后推出“十八學士”系列和“吉福門”系列，特別是后者，將中國書法元素和傳統的“吉”、“福”文化融入產品，帶有濃郁的中國文化氣息和吉祥寓意，在市場上引起了強大反響。

正是基于這不斷的技術研發，步陽集團生產的門類產品已代表了國內乃至國際的先進水平。但是，步陽并未就此止步，而是更加銳意進取，它以在門類產品掌握的核心技術為軸心，不斷地向邊緣產業開拓，大力發展同心多元化。近幾年來，步陽集團新增了高檔智能門、智能鎖、高檔廚柜等產業項目。2004年，步陽推出雙制動鎖具，使客戶能更方便將所有鎖點鎖到位；2012年，步陽推出的高檔智能門與國家工信部中小企業局簽訂了合作意向；2013年，又啟動了高檔廚柜項目。據悉，這三個新項目將新增銷售收入18億元。步陽的每一次出新，都會掀起市場的一朵朵浪花。

2.轉向弱相關或非相關產業的混合多元化。企業多元化經營應盡量沿相關產業實行，無論是產品多元化、市場多元化、投資多元化或三者的交織進行，主要還是圍繞門業這一主導產業。門業作為步陽集團的主導產業、核心產業，門業的健康、持續、快速的發展才是步陽集團致勝的關鍵所在；發展多元化的同時，必須要確保主導產業的持續發展。門業雖然是一個獨立的經濟體系，但是在這個經濟鏈比較復雜的時代，蝴蝶效應非常明顯，門業經濟與房地產關聯甚密，房地產市場的動蕩會直接影響門業發展；反之，房地產市場的高速健康發展也能反過來促進門業的快速平穩發展。規模門業經濟的復蘇和進一步發展，不可能僅靠一己之力就能實現的，最終還是要和房地產結合起來。

正因為如此，步陽集團才既然決然地進軍房地產行業。進軍房地產行業，不僅體現了步陽集團的多元化發展的戰略眼光；同時，也體現了步陽集團希望通過進軍房地產行業，加強與全國一批地產龍頭的合作，通過強強聯合來達到“集團式采購”的非常營銷理念，以進一步擴大門類產品的銷售額，尤其是安全門，提升企業的行業地位。2009年10月，在廣東恒大地產集團主辦的戰略合作伙伴交流會上，步陽集團董事長徐步云與恒大集團董事局主席許家印一次就簽訂了10萬樘裝甲門的訂單。2010年下半年，步陽集團還與三江房產、蘇寧置業、蘇寧環球、名流置業等地產大型企業簽戰略了合作協議。門業是與房地產密切相關的產業，與地產龍頭企業緊密合作，抓住大訂單，這不僅使渠道得以拓寬，更使營銷成本大幅下降，大大地提高了企業的經營效益。

四、結論與啟示

步陽集團選擇以多元化戰略推動轉型升級，主要可以使企業降低交易成本，獲得協同效應，分散和降低經營和財務風險，增強市場力量，提高企業核心競爭力，獲得長遠的競爭優勢。但同時，多元化戰略也可能會給企業帶來因進入新領域而產生的新風險、資產分散化、管理難度增加等問題。因此，所有企業都應該客觀、辯證地看待多元化戰略的利與弊。

企業發展戰略的選擇，一方面取決于企業發展的外部環境，另一方面則取決于企業內部核心能力與企業自身資源、組織和技術相匹配的程度。企業制定和實施多元化戰略，應基于自身的核心競爭力，從動態的角度，把多元化戰略作為一項影響企業持續發展的長期戰略來研究，使多元化戰略能適當超越企業現有的資源和能力，從而達到一種具有前瞻性的戰略適應。中小企業在轉型升級過程中，應充分考慮企業自身的實際情況、多元化戰略的進入方式、重點影響因素以及相應的外部環境，實施符合市場發展規律的多元化戰略，這樣才能克服逆境，不斷完善，獲得更強的競爭實力。

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Buyang Groups Transformation Path Study Based on the Diversification Strategy

YANG Lu1，2

（1.Research Institute of industrial economics of Zhejiang Normal University，Jinhua 321004，China；

2.Xingzhi School of Zhejiang Normal University，Jinhua 321004，China）

Abstract：Taking the traditional private enterprise—Zhejiang Buyang Group as an example，this article analyzes a series of small businesss transformation path，including devoting to product diversification of companys main business，making a network of market expansion diversification around the world，carrying out investment diversification based on own brand，developing concentric diversification centered round core technology，and carrying out investment diversification of turning to the low-correlative or non-correlative industry.It aims at providing guidance and consideration for other small businesss transformation and upgrading.

Key words：buyang group；diversification strategy；transformation and upgrading；path[責任編輯 劉嬌嬌]