基于企業文化的人力資源體系構建

洪娜

摘 要：企業文化與人力資源管理之間存在著相輔相成的關系。在實際過程中，兩者之間在發展過程仍然會存在各樣問題。本文以GY公司的服務文化為例，從組織架構的完善，招聘標準，企業培訓體系，績效考核等人力資源幾個方面，分析其存在的問題及構建以企業文化為基礎的人力資源體系的措施。

關鍵詞：企業文化；人力資源；組織架構；招聘；培訓；考核

一、企業文化與人力資源管理的相互關系

（一）企業文化管理是現代人力資源管理的最高境界。企業文化管理是一個企業在發展過程中形成的以價值觀念和行為準則為核心的管理模式。企業所倡導的文化可以使企業員工真心認同企業的核心價值觀念和使命感，形成共同的認知和行為規范，促使員工積極向上，確保企業整體績效不斷提高，積極推動企業的發展和戰略目標的實現。

（二）人力資源管理是企業文化有力支持和保障。人力資源管理中在對員工進行選拔、培訓時，需要以企業文化為引導的，在企業各種培訓中，員工會潛移默化受到企業文化的影響，從而強化其對企業的認識，進一步增強其對企業文化的認同感，這實質是發揮了企業文化的整合功能。

二、GY公司企業文化與人力資源管理存在的問題

（一）組織架構不完善。公司的組織架構沒有樹立權變的思想，未能根據企業文化核心理念的確立進行組織結構調整。第一，缺乏企業文化專門人員進行企業文化建設和推廣；第二，人力資源管理、客戶服務等重要職能部門功能不全或缺失；第三，各部門職能、崗位職責界定不清，存在多頭管理或推諉扯皮現象。

（二）招聘標準未與企業文化相結合。人才選聘用人標準與企業文化所提倡的價值觀并沒有直接聯系。公司對于人才的選聘，側重點主要放在學歷、工作經歷、經驗以及個人專業技能等方面的考核，對于他們的自身的素質、價值觀以及與企業文化密切相關的方面則并不予以測試和匹配。

（三）企業培訓體系并未為企業文化的建立提供支持。一方面，企業培訓的內容較少涉及關于GY公司企業文化，基本上還只是停留在技術專業培訓上，未與公司的企業文化建設相結合。公司在組織培訓中，存在嚴重的重技能、輕文化的傾向。另一方面，培訓缺乏系統性，暨未進行培訓需求調查，也缺乏培訓計劃和培訓制度。

（四）績效考核并沒有在企業文化的建設中起到促進作用。企業的考核體系不夠完善，對于表格只是簡單分成管理人員和普通員工兩個固定的表格。考核的指標內容既沒有與企業文化很好的結合，也沒有很好的應用SMART的制定原則，因此考核并不能為企業文化的實現及企業的長遠發展服務，還只是為了考核而考核。

三、構建以企業文化為基礎的人力資源體系措施

（一）用企業文化優化組織架構。根據公司以服務為核心的企業文化理念，公司應相應的調整或增加部門和部分崗位。如需增加客戶服務部門和崗位；原來的業務員，也可更改名為客戶代表，以突出公司的服務文化。同時，調整整個公司的組織架構，并對各部門、各崗位制定明確的說明書，使其職責明確。

（二）實現企業文化與企業用人標準的有機結合。實現企業價值觀念——服務文化與企業用人標準的有機結合。要實現價值觀念與用人標準的有機結合應，主要應做到如下幾個方面：在招聘和提拔前，需要公開應聘人員需符合企業文化相關標準的要求；在面試的過程中，應當將企業文化所涉及的服務文化、思維方式等作為對應聘人員的考核標準之一。通過設計科學的面試及選拔體系，對照本企業的用人標準、服務文化與應聘者個人特點、其價值觀念等方面。這樣，可以有效的對應聘人員進行篩選，招聘或提拔比較符合本企業服務文化的員工。

（三）建立符合企業文化要求的培訓體系。將企業文化作為企業培訓內容：對于老員工，以各種專題講座的形式補充員工在市場營銷、客戶管理等專業領域的基本知識，為服務文化的塑造打好知識基礎；其次是對員工進行基本服務技能的培訓；對于新入職員工，需要給予其企業文化的培訓和體驗，使其能盡快融入企業的文化，并按照企業的文化來處理工作。

（四）將企業文化的要求列入員工的考核標準中。建立與企業文化相對應的考核體系，通過考核強化員工對企業文化的實施，使員工可以自覺地將自己的行為統一到企業文化中。GY公司的主體文化是服務，其服務包括內部客戶和外部客戶，內部客戶主要是公司其他崗位的員工；外部客戶為與公司業務發展相關聯的外部人員，需要與其建立伙伴關系。對于所有職能部門的員工，需要增加一項基本的內部服務指標；對于業務部門，需要增加其服務指標或比重。

總之，企業文化的建設離不開人力資源的支持，人力資源的體系建設也只有圍繞企業文化才能真正起到幫助企業發展的作用。只有讓兩者能夠有機的結合起來，才能真正起到推動企業的發展和戰略目標的實現的作用。

參考文獻：

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