尋藍海記

鄧路：北京航空航天大學經濟管理學院副教授

深秋的早晨陽光明媚，但吹來的風卻是一點都不含糊。秦禮打了個冷顫，起身將窗戶關了起來。樓下銀杏樹葉子已經都黃了，落了一地。有人覺得秋天荒涼蕭索，有人認為這是成熟豐收的季節。秦禮不喜歡具有多義性的事物，所以，向來不喜歡秋天。

“秦總，會議需要的材料準備好了，直接放會議室嗎？”秘書小曾敲門進入。

“是，直接分放到會議室桌上吧。”秦禮坐回桌前，略微遲疑了一下，叫住了已到門外的小曾，“等開會時再分發給各位吧，先給我一份。”

秦禮慢慢翻閱著會議材料。其實材料上每一部份內容他都無比熟悉，畢竟，這是他近半年來研究思索的成果，是秦禮關于安心付轉型的構想。對于自己所擬定的轉型方向的合理性，秦禮有充分的信心。這份自信不僅來自于對市場的了解，對所處行業發展前景的認識，多少也有企業第一次轉型成功經歷的鼓舞。

第一次轉型

安心付是秦禮在2003年創辦的一家第三方支付公司。公司成立初期，主要以互聯網電話、手機充值業務為主。2006年以前，做此類業務的企業并不多，與其他互聯網企業相比，安心付的利潤空間相對較大，秦禮因此挖到了公司成立以來的第一桶金。

隨著互聯網行業的發展，不斷有競爭對手加入互聯網充值業務，利潤空間相對有所下降。秦禮判斷互聯網充值業務將面臨激烈的競爭，于是，就有意識地將公司業務轉型，開始嘗試新的業務模式，最終選擇了支付服務業務——通過把互聯網、手機、固定電話整合在一個平臺上，推出電話支付業務，為航旅、游戲、網上購物、教育考試等行業提供專業支付解決方案。陸續推出網上在線支付、非銀行卡支付、信用卡無卡支付、POS支付等眾多支付產品，打造了跨銀行、跨地域的電子支付平臺，并先后為數字娛樂、航空旅游、電信移動、行政教育、保險、基金、快消連鎖、電商物流等眾多行業提供量身定制的行業解決方案。從而從創業初期的互聯網充值服務企業，成功地轉型為多行業全面支付解決方案與服務提供商。

2010年6月中國人民銀行頒布了《非金融機構支付服務管理辦法》，規定非金融機構提供支付服務應當取得《支付業務許可證》（也叫支付牌照）。這標志著第三方支付行業結束了原始成長期，被正式納入國家金融監管體系，行業門檻上升。2011年5月，安心付成為首批獲得央行支付牌照的27家公司之一。有了支付牌照的加持，安心付的競爭優勢愈加突顯：簽約銀行不斷增加，銀行通道也得到升級完善，支付成本顯著下降；更容易得到用戶的接受與認可。配合企業宣傳與資源拓展，安心付簽約了不少大型企業用戶，交易規模、收入和利潤都有大幅度提升。在航空旅游、數字娛樂、行政教育等多個領域的支付服務取得了領先地位。

困境突至

好景不長，隨著時間的推移，獲得支付牌照的企業日漸增多，牌照已不再是稀缺資源，第三方支付行業的競爭越來越激烈。

安心付雖然憑借先入優勢，在諸多領域保持了領先地位。然而，由于第三方支付公司與銀行之間普遍采用的是純技術網關接入服務，這種支付網關模式容易造成市場嚴重同質化。

那些后來者為了搶占市場，紛紛以較低的價格拓展市場，拉開了行業價格戰的序幕。價格戰打響后，第三方支付全行業出現了“利潤下滑快過收入增長”的情況。

安心付為了保住已有交易規模和業務收入，不得不通過降低支付服務價格來迎合市場。價格戰讓安心付損失慘重，利潤急劇下滑，大批骨干員工被競爭對手挖走，更有傳言公司即將搬離CBD。

尋找藍海

面對這樣的競爭格局及企業的現狀，秦禮知道，安心付又一次走到了一個重要關口，公司必須改變以往依賴獲取支付服務手續費的單一模式，進一步拓展業務收入來源，在日漸成為紅海的第三方支付行業中開拓出一片新的藍海。

為了確定轉型方向，秦禮反復研究國內外第三方支付行業的發展歷史，他發現歐美的第三方支付行業是在自由競爭的市場環境中，通過不斷完善信用體系，向用戶提供金融類服務，逐步把支付與金融相結合，最終成熟發展起來的。

作為較早進入第三方支付行業的企業，安心付在多個行業積累了大量的企業用戶，這些用戶上下游企業資金結算周期差異大，普遍存在較大的資金缺口。銀行因無法全面了解企業的經營狀況，基于風險控制考慮，無法向很多“輕資產”的優質企業發放貸款。安心付與銀行不同，在為企業用戶提供支付服務時，實現了企業的訂單數據與支付信息的匹配，可以實時了解企業用戶的經營狀況，同時還掌握了他們多年的歷史業務數據和支付信息。

那么，為這些企業用戶提供支付服務和解決方案的時候，為什么不向他們提供相關的金融服務，解決他們的資金融通問題呢？向金融服務類企業轉型的想法在秦禮對這些問題的反復思考中逐漸成型。

進一步調查研究后，秦禮最終將轉型的第一步確定為推行“信用支付”這一具有價值創新意義的產品。在銀行和企業之間搭起一座橋梁，解決銀行發放貸款的風險評估問題。在幫助企業解決資金壓力的同時，能夠獲得資金收益，而且還可以提高傳統支付服務的競爭力，擴大市場占有率。更重要的是，通過發掘用戶深層次需求，為他們提供價值創新的“信用支付”服務，不僅能夠回避支付行業激烈的同質化競爭，增強傳統支付服務用戶的粘性，確保對支付服務價格敏感的用戶不流失，同時還可以把原先對第三方支付持懷疑態度的用戶一并吸納進來成為新用戶。

低成本還是價值創新

“秦總，會議時間馬上到了。”秦禮收起了思緒，拿起會議材料，快步走進了會議室。

會議伊始，秦禮闡述了向金融服務企業轉型的理念以及對“信用支付”這一創新服務的構想。

負責風險管理的副總裁第一個發難表示反對，他認為安心付應該選擇低成本戰略而非重新開疆擴土：“安心付獲得支付牌照時間不長，向金融服務類企業轉型風險實在是太大！”

話音未落，負責銀行合作的副總裁也接茬道：“對，我也這么看。目前是第三方支付市場高速發展時期，機會難得，公司應該從豐富銀行支付通道、降低產品和服務成本，增強競爭力、擴大交易規模和市場占有率入手，實現收入與利潤的增長。這才是我們最擅長的老本行啊！”

在會議前，秦禮就分別與公司的高管們溝通過安心付的轉型思路，聽取了他們的意見，了解了他們的顧慮。因此，聽到反對的聲音，本就是他意料之中的事情。

“雖然第三方支付市場發展迅速，但最近幾年的增長速度明顯放緩，獲得支付牌照的企業已經很多了，以后還會更多，第三方支付企業之間的競爭勢必越來越激烈。僧多粥少，行業整體利潤將會下滑。”秦禮掃了一眼大家的表情，繼續說道，“難道大家忘了價格競爭給公司帶來的惡果嗎？安心付已經在面對行業的價格肉搏戰了！”

“安心付利潤下滑的主要原因是公司與銀行合作的深度還不夠，銀行收取的交易費用太高，公司應該與銀行進一步加強合作，通過更大的業務量獲得更優的支付通道和更低的支付成本。”看來秦禮的解釋并未完全消除大家的疑慮。

“只有安心付能給銀行帶來更大的交易規模和資金沉淀，銀行才能給予安心付更好的合作政策。我們和銀行的關系就像是先有雞還是先有蛋的關系。一味地要求銀行降低成本不是長久之計，何況這樣還會使安心付過多地依賴銀行，受制于銀行。”大家說的雖然有一定的道理，但在秦禮看來，這些都不足以否定“信用支付”的可行性，“盡管低成本戰略對安心付來說相對穩妥，但這畢竟不是長久之計。當前支付行業正處于亟需價值創新、重建市場邊界和超越現有客戶需求的關鍵時期，這是第三方支付行業發展的必然趨勢。”

說完這番話后，秦禮只覺得臉上微微發熱，不知道是過于激動，還是臨近中午，氣溫有所上升。

還有第三種選擇

“我個人覺得，與其重新開拓新的領域，不如在堅持差異化和低成本策略的同時，集中優勢資源，對POS收單業務進行拓展。”產品總監李玲開口道。

安心付早在第一次轉型時，就布局了POS收單業務，來滿足企業客戶的多方位收款需求，打通線上、線下和移動端收付資金鏈條，幫助企業提高資金利用效率。

然而，自從獲悉央行將發布的《銀行卡收單業務管理辦法》規定收單機構要本地化收單、落地化服務，不得在未設立分支機構的省（區、市）開展實體特約商戶收單業務后，安心付的POS收單業務便處于停滯乃至收縮狀態。究其根源，則是因為長期以來，脫胎于互聯網公司的第三方支付公司一般采取大區化的管理模式，并不會在各省市設立分支機構，安心付也不例外。如要進行合規服務，則不僅僅是開設分公司的問題，而是要進行本地化服務，這樣一來，前期投入加上后期巡檢、運營及產品的風險計提，這個產品的ROI（Return On Investment，投資回報率）成問題了！

“pos收單業務政策風險太大，投入成本過高，這么多錢放到銀行生利息可能也比投入POS業務賺錢多。”還沒等秦禮說話，就有人站出來反對，“說句不好聽的，那么多錢投下去，一旦有個閃失，那對公司可是致命的打擊。”

“第三方支付行業之所以陷入價格戰是因為進入門檻變低，同質化現象嚴重。而央行這一規定的推出正好將門檻提高了。困擾我們的問題，必然也困擾著其他公司，而較其他公司而言，我們有自己的優勢，我們開展這項業務多年，在產品的設計、研發、運營、業務推廣、后期服務等方面有豐富的經驗。只要想辦法解決本地化服務的問題，必定能夠構建起競爭壁壘。這從某種程度上來說也是一片藍海，而且是我們所熟悉的藍海。”李玲看了秦禮一眼，謹慎地說道，“我個人認為，相較于信用支付，這可能是一片更不易模仿，更‘隱蔽的藍海。”

“我比較贊同李玲的看法。”一直未動聲色的高級副總裁王遷突如其來的表態讓秦禮有些始料未及。雖然在私下的溝通中，王遷對秦禮的轉型設想多有疑慮，但并未直接否定過，而且，作為安心付的聯合創始人，王遷一直是最理解秦禮經營理念的。

“信用支付如果成功了，確實能夠為安心付打開一個新的市場空間。但是，正像李玲所說的，這片藍海進入的門檻太低。我們所擁有的企業歷史業務數據和支付信息，其他支付企業也有，只是信息多少的差別；我們能和銀行談合作，他們也能，只是時間早晚的問題。一旦我們的信用支付業務成功了，必然會有一批跟隨者涌入，到時候藍海變紅海，我們是否又要開始尋找新的藍海？”王遷繼續說道，“當然，商業界本來就不存在永恒的藍海。但是如果有稍微‘隱蔽一些的藍海，可能會是更好的選擇。”

有“隱蔽”的藍海嗎

秦禮并沒有奢望通過這一次會就能解決公司轉型的問題，他最初設定的會議目標是讓對信用支付持有疑慮的人有所動搖。沒想到的是，會議還沒開完，自己卻先有些動搖了：信用支付這片藍海果真不夠“隱蔽”嗎？POS業務的高成本、高政策風險確實能夠讓它更“隱蔽”嗎？還有其它更“隱蔽”的藍海嗎？

本案例根據真實商業虛擬創作，為避免對號入座，公司和人物均用化名。

點評1

周寧

北京航空航天大學經濟管理學院教授，副院長

安心付公司應該在現有銀行核心資源的基礎上，建立自己在行業中區別于其他競爭對手的獨特資源，并在此基礎上通過創新精神建立屬于自己的核心競爭力。

案例以新興行業第三方支付為背景，講述企業在面臨困境時試圖擺脫紅海尋找藍海的轉型決策過程，案例故事內容豐富，各方意見鮮明，矛盾沖突明顯，是典型的情景分析類的決策型案例。

本案例企業安心付的創始人兼CEO秦禮是一位具有創新精神的企業領導人，為了使公司擺脫困境，秦禮主張推行“信用支付”這一創新產品，試圖把公司從競爭激烈的紅海帶入新興發展的藍海市場。雖然存在諸多不確定因素，但這種創新競爭是企業發展必不可少的。

企業發展沒有所謂永遠的藍海，只有根據行業發展趨勢，居安思危不斷調整業務方向，使公司盡快適應市場環境的變化，才能長久持續地發展下去，也才能使企業駛向理想的藍海方向。在當前技術、信息飛速發展的大數據時代，那些認為當前處于行業領先地位的公司，如果缺乏創新精神，終將會被市場淘汰，這樣的例子已屢見不鮮。

案例中描述的安心付公司不管是POS收單業務，還是秦禮主張的“信用支付”，主要都是依托銀行資源來發展的業務，反映出安心付公司的核心資源比較單一，業務的創新方向過于局限；同時，銀行關系同樣也是其他競爭對手的核心資源，這種核心資源在行業內同質化非常嚴重，這對公司長遠發展存在較大弊端和風險。因此，安心付公司應該在現有銀行核心資源的基礎上，建立自己在行業中區別于其他競爭對手的獨特資源，并在此基礎上通過創新精神建立屬于自己的核心競爭力。

互聯網金融和P2P信貸業務就是避開了銀行關系的創新業務，它們在資金需求方和資金供給方之間建立了一個平臺，通過平臺利用個人用戶和企業用戶的資金，為資金需求方提供資金信貸服務，平臺公司在之間充當擔保角色，而不是僅僅依托于傳統銀行的資金。除此之外，通過互聯網金融和P2P信貸還可以為平臺建立大量的用戶資源，擁有這些資源，企業的發展就有了更多的創新空間。

當前，第三方支付行業面臨的環境問題和政策問題比較復雜。最近幾年頻繁發生各種第三方支付事件，促使央行和銀聯對此相繼出臺各種規范行業管理的政策，尤其是2013年12月到2014年1月支付行業發生的預授權事件比較嚴重，此類事件最終導致多家著名第三方支付企業被要求在多個省市退出POS收單市場。截至目前，全國范圍內還不能發展POS收單的新商戶，今后國家監管部門還會出臺什么政策還不可預知，可見未來第三方支付行業的發展還存在太多不確定性。

在中國經濟新常態進程中，各行各業的改革與創新需要企業家們勇敢地探索與實踐。正是這種錯綜復雜的情景，使得《尋藍海記》案例具有了廣而深的討論空間。

點評2

李宇

金聯儲金融信息

服務有限公司CEO

目前看來，安心付的信用支付業務還不能完全算隱蔽的藍海市場，而在P2P這一更新的市場上，也已布滿了競爭者，看來，第三方支付公司要尋找隱蔽的藍海市場，還有很長的一段路要走，或者這個市場上，包括互聯網金融行業里，很難找到一個隱蔽的藍海市場。

安心付所面臨的困境正是目前大部分第三方支付公司生存狀態的真實寫照。這是一個具有行業典型意義的案例。

隨著第三方支付行業競爭加劇，部分公司為獲得利潤，不得不鋌而走險，在收單及其他業務上進行違規操作，導致央行出重拳整治市場，除高額罰款外，還暫停了部分第三方公司的相關業務，直接導致這些公司陷入發展的困境，同時也對行業其他公司形成威懾，行業進入集體性焦慮狀態，大部分公司開始痛苦的轉型之旅。

其實早有部分第三方支付公司利用交易支付產生的數據來進行創新業務的探索，有的是在旅游航空行業，有的是在零售商業行業。這些第三方支付公司利用支付產生的數據進行企業分析，進行一定的風險判斷，將這些數據提供給銀行，再幫這些行業內有資金需求的企業向銀行來進行短期融資。

隨著這幾年互聯網金融的大潮迭起，不同模式的紛紛涌現，第三方支付這個最早互聯網金融業務模式的業務，被P2P的風頭蓋過，也讓不少第三方支付公司從羨慕忌妒恨變為直接布局P2P業務，利用大數據來進行風控，通過第三方支付的信用來向社會融資。

也有幾家看好P2P行業快速發展的第三方支付公司，很早就開發出技術接口，直接為P2P平臺提供第三方支付服務，收取可觀的充值、提現的服務費；還有的利用監管和平臺增信的需要，開發出第三方支付資金托管服務。由于資金托管服務的技術含量更高，目前行業內只有少數幾家能提供相關服務，因此，最早在此行業內進行布局的第三方支付公司抓住了更好的市場機會，獲得了較好的市場收入。

目前看來，安心付的信用支付業務還不能完全算隱蔽的藍海市場，而在P2P這一更新的市場上，也已布滿了競爭者，看來，第三方支付公司要尋找隱蔽的藍海市場，還有很長的一段路要走，或者這個市場上，包括互聯網金融行業里，很難找到一個隱蔽的藍海市場。其實在互聯網時代，所有商業模式越來越透明，所有企業的發展，都需要創新速度、運營管理的水平和運氣，最后的成功者或許是剩者為王的幸運兒。

根據本人在互聯網金融領域的實踐和觀察，第三方支付公司未來的發展之路在于移動支付的布局及是否擁有大量的行業支付用戶、大量的用戶支付數據及對這些大數據的分析和應用，即使目前的支付業務不怎么掙錢，只要有用戶和數據，未來會找到贏利的商業模式。創新的業務模式來源于數據的應用。

點評3

佟巖

北京理工大學管理與經濟學院副教授，MBA中心副主任

在POS收單的業務鏈條上，安心付如果能夠整合供應商、銀行、用戶等多方主體，實現供應鏈的整體價值提升，無疑將會在利益共享的基礎上為公司開創更加美好的未來！

對任何一家企業來說，轉型都不是一件容易的事。恰當的時機、正確的方向、足夠的資源多種因素才能促成一次華麗轉身。當今瞬息萬變的時代中，昨天的如日中天，很可能會是明天的日薄西山。傳統行業如此，依托互聯網的新興行業也不會例外。

守成還是拓土？

安心付的成長恰好伴隨著中國互聯網行業的飛速發展，從初期的超額利潤，到建成多行業全面支付解決方案與服務提供商，再到首批獲得央行支付牌照，穩扎穩打，在行業中一直處于引領地位。然而，第三方支付業務必須與銀行合作，普遍采用的是純技術網關接入服務，這種支付網關模式容易造成市場嚴重同質化。競爭者的日益增多使得第三方支付公司在與銀行的博弈中毫無話語權，價格戰意味著全行業的利潤下滑。負責銀行合作的副總裁提議“豐富銀行支付通道”、“降低產品和服務成本”、“擴大交易規模和市場占有率”等，實際上仍然是以銀行為主導，只能作為公司的短期戰術調整，不能作為長期戰略導向。可以說，守成只能畫地為牢，改變已經不是問題，問題是如何改變，找到新的方向。

有沒有永恒的藍海？

找到別人沒有發現的藍海是每個企業的夢想，而且最好這片藍海永遠沒人發現。不過顯然，這只能是個夢想。比較現實的狀態正如產品總監李玲所說：相較于信用支付，POS 收單業務可能是一片更不易模仿，更“隱蔽”的藍海。秦禮提出的信用支付當前來看的確是波光粼粼的誘人藍海，但門檻低、易模仿，很快就會有大量第三方支付公司跟進，藍海瞬間就會成為慘烈的紅海，安心付將不得不再次陷入何去何從的困境。沒有永恒的藍海，稍微“隱蔽”一些的藍海，可能會是更好的選擇。

說走就走的旅行？

POS收單業務是安心付的已有業務，但脫胎于互聯網公司的安心付采取的是大區化的管理模式，沒有在各省市設立分支機構。案例場景中提到的《銀行卡收單業務管理辦法》已于2013年7月出臺，規定收單機構要本地化收單、落地化服務，不得在未設立分支機構的省（區、市）開展實體特約商戶收單業務。設立分支機構、進行本地化服務將從前期布局、后期巡檢維護等方面極大提高第三方支付公司的成本投入，這也是李玲和王遷認為POS收單將是比較隱蔽的藍海的重要原因。那么安心付是否就可以憑借前期優勢來一場說走就走的旅行呢？安心付在其他公司之前發現這片藍海，可以說占據了天時，但地利和人和都懸而未決。公司如果全部自營各省市分支機構，成本龐大、反應遲緩，無法調動終端供應商參與的積極性，也無法在與銀行的合作中爭取更多話語權。有沒有更好的解決辦法呢？

案例給我們留下了很大想象空間，安心付依托POS收單業務實現第二次飛躍的前景若隱若現，但具體路徑何在尚需認真思考。在POS收單的業務鏈條上，安心付如果能夠整合供應商、銀行、用戶等多方主體，實現供應鏈的整體價值提升，無疑將會在利益共享的基礎上為公司開創更加美好的未來！

周權

某國有大型商業銀行

上海浦東分行副行長

謀求將公司從純粹的第三方支付向信用支付轉型，交易中介和信用中介，秦總的眼光無疑是正確的。但眼光正確不能保證行動也正確，需要擬訂一套具體可行的操作方案，逐步推行。

市場經濟時代，一家公司對發展方向和經營重點的選擇關乎公司未來的前途，必須認真對待、反復討論、慎重選擇。究竟是繼續固守已經熟悉的收單業務，通過傳統的降成本等管理手段參與市場競爭維持市場地位，還是勇敢地殺入信用支付這一未知領域，通過提升服務水平來實現價值創新，完成從紅海到藍海的跨越？安心付此次關于公司轉型的討論會議，相信絕大多數公司曾經歷過，而秦總的憂慮相信大部分董事長、CEO們也感同身受。

但與一般的轉型討論會議不同，安心付的本次會議表面上看是公司自身的一次策略選擇討論，但背后折射出的卻是對整個第三方支付行業未來發展方向的判斷問題。這不是一個簡單到開一兩次會議就能回答的問題，需對整個行業的功能定位和歷史沿革做一番詳細梳理和認真思考，方能略知一二。

“第三方支付”概念由來已久，但為大眾所熟悉還是互聯網經濟崛起后的事情。廣義上理解，所有商品交易中凡是買賣雙方做不到“一手交錢、一手交貨”的，均需要第三方機構介入解決。更進一步說，如果“一手交錢”中的錢不是現金，也需得有銀行等機構介入以保證交易的最終完成。遵循這一思路，我們不難發現，商業銀行其實早就承擔著第三方支付的角色，它們攜無所不在的賬戶體系和四通八達的清算網絡，幾乎攬括了所有的第三方支付業務，直到互聯網的崛起改變行業格局。

互聯網時代一切信息皆觸手可得，絕大多數買賣也可通過網絡達成，這極大地拓展了交易的邊界，并衍生出大量交易支付需求。這類交易由于地域分散、時間連續，且單筆交易金額不大（銀行稱之為微交易），故一直未被銀行所重視，這才給非銀行類機構進入第三方支付市場以可乘之機。

仔細審視我國非銀行類第三方支付的發展歷史，不難發現，以支付寶的出現和崛起為界限，行業大致呈現出前后兩種不同的經營模式。

第一種經營模式主要為B2C網站服務，起到的作用就是通過搭建一個公用平臺，將成千上萬的小商家們和銀行連接起來，為商家、銀行、消費者提供服務，同時從中收取手續費以盈利。其技術背景一般采用支付網關模式，將多種銀行的支付方式進行整合，企業充當電子商務各方和銀行的接口。這些早期的第三方支付企業能夠生存，一是在電子商務交易當中，銀行若逐一給數十萬家中小商戶開設網關接口，成本過高，得不償失；二是這類第三方支付機構本身不提供賬戶服務，公司網站只是收集到支付請求，并通過網關接口傳至相應銀行，客戶進行交易的資金劃轉實際是通過各自在銀行的賬戶進行的。此經營模式下，第三方支付機構和銀行互不影響甚至相得益彰。前者通過為后者收集瑣碎的微交易來獲取收益，但由于自身無法通過開戶來獲取客戶資金，因此也就不會影響銀行的核心存貸款業務。另外，在此階段受限于技術手段和思維定式，大數據觀念尚未形成，第三方支付公司普遍對數據的收集和積累重視不夠，沒有看到可以通過支付信息來了解客戶現金流狀況并進一步挖掘其信用信息從而開展相應的征信、授信業務。

隨著2004年支付寶的成立和迅猛發展，行業經營模式呈現出極大變化，顯著特征就是從單純的交易中介向交易中介加信用中介轉變。以支付寶等為代表的互聯網支付企業，以在線支付為主，捆綁大型電子商務網站，迅速做大做強。在發展過程中，支付企業發現很多網上交易無法達成是因為交易雙方互不了解，如果能充當中間人對交易雙方的真實性實施監督，給予交易雙方適當的授信，很大程度上能夠打消雙方顧慮，促進交易的達成。授信方式也從早期的“信用擔保”和“代收代付”等逐漸發展成為直接給予客戶信用額度，如京東的“打白條”。此階段的另外一個特征就是采用賬戶支付模式。經過數年的市場培養，用戶對第三方支付逐漸熟悉和信任，開始注冊開立賬戶，直接通過這些賬戶參與交易。

通過上述梳理，不難發現，第三方支付的所有工作都要圍繞商品交易的一個核心問題來展開，那就是如何解決銀貨無法在同一時點兩訖？產生這個問題的原因是多方面的，或由于時空的限制，或由于買賣雙方現金流不匹配，或由于彼此不了解而產生信息不對稱等。要解決上述問題，第三方支付機構在交易鏈條中主要需要扮演兩類角色：交易中介和信用中介。

交易中介通過統一歸集交易各方的收付需求并集中處理，主要用于突破時空不一對交易的限制，突出第三方支付在資金傳遞方面的功能，這正是上述歷史發展第一階段的主要創新方向和工作內容；第二階段的創新則圍繞扮演信用中介角色展開，集中解決雙方信息不對稱對交易的阻礙，突出第三方支付在控制交易風險、降低交易摩擦方面的功能。

第三方支付機構對這兩類角色的成功扮演，大大提升了交易的便利性，進一步滿足和釋放了人們的交易需求，使“隨時、隨地、隨心 （Anytime、Anywhere、Anything）”的3A理想交易模式成為可能，推動三方支付市場短期內迅速發展壯大。

回到安心付的討論上來，謀求將公司從純粹的第三方支付向信用支付轉型，兼而有之地扮演兩類角色，結合上述討論，秦總的眼光無疑是正確的。但眼光正確不能保證行動也正確，需要擬訂一套具體可行的操作方案，逐步推行。藍海戰略要求從關注消費者需求出發，打破現有產業邊界、開發未知市場并制定新的游戲規則，最主要的目的是取得競爭優勢。秦總已經從公司的客戶關系中發現了大量企業用戶的融資需求，同時又基于長期積累的客戶交易數據來了解客戶的信用狀況，何不跨界進入信用市場，動一動銀行的奶酪，爭取在扮演信用中介方面實現價值創新，謀求競爭優勢？

會議中幾位副總的意見也不無可取之處，企業要生存，當然要謹慎轉型，不貿然行動；但將公司未來的發展寄托于豐富銀行支付通道、降低產品和服務成本，擴大交易規模和市場占有率，則無異于套工業時代的經營策略于信息時代的公司上面，削足適履，諾基亞和蘋果PK的案例就是生動的說明。

如果我們缺乏戰略眼光和宏觀思維，一味地追隨市場，循規蹈矩，再湛藍的海洋也將鮮紅一片；反之，如果我們大局著眼，小處著手，縝密辨析，那表面的紅下面卻是無比深邃的藍。

本文責任編輯：朱晶

zhuj3@sem.tsinghua.edu.cn