在VUCA時代，如何釋放“人才紅利”

周禹　唱小溪

在VUCA時代，如何釋放“人才紅利”？有三條有效途徑：對人才的心智能量和內驅力進行深度激活、對人力資源機制的設計進行深度定制，并對組織的文化價值觀進行深度融合。

在當今及未來，人們所處的社會和經濟環境似乎變得愈發不穩定 （Volatile）、不確定（Uncertain），愈發復雜 （Complex） 和模糊化（Ambiguous），而這種高度復雜變化的環境狀態，實際上已經成為常態。這種“新常態”對當前企業經營管理的各方面都提出了新的要求，尤其在人才管理方面，我國企業亟待突破與創新。

人力資源作為第一資源，在中國經濟與企業轉型成長過程中的作用方式，已經開始發生深刻的改變。我國經濟增長長期依賴的低勞動力成本比較優勢，正在快速消逝。在我國經濟過去連續十余年實現兩位數高增長的同時，我國企業的人工成本總體上也實現了年均10%左右的增長，增速顯著高于發達國家。但同時，我國在人力資本投資、勞動產生率以及人力資本貢獻率等方面在全球范圍內仍處于較低的水平。在我國經濟進入到減速換擋的“新常態”大背景下，人力資源供需結構失衡、核心人才競爭加劇、人力成本持續高企、人員效能相對不足等現實，已經成為我國企業面臨的重大挑戰。

另一方面，人力資源作為創新的原生驅動力，又是企業創新能力的最根本載體。人力資本在創新中發揮的作用越大，就意味著企業創新能力的自主化和內生化水平在不斷提高。在互聯網尤其是移動互聯網快速普及的今天，又為人力資源創新價值的充分實現提供了巨大的機遇。

總而言之，在低成本紅利失守與創新價值全面放量的冰火兩重天中，如何盡快有效地挖掘和釋放“人才紅利”，已經成為我國企業在創新和轉型升級過程中亟待突破的法門。中國標桿企業在人力資源的戰略實踐中，探索出了釋放人才紅利的三條有效途徑：對人才的心智能量和內驅力進行深度激活，對人力資源機制的設計進行深度定制，并對組織的文化價值觀進行深度融合。

眾智化時代：激活每個人的心智能量與內驅力

毫無疑問，“互聯網”作為一種技術載體、一種模式形態，甚至所謂一種經營思維，對各產業都產生了全面、迅猛而深刻的影響，知識、信息、創新等關鍵詞的商業價值被一網打盡地拋向了熱鬧非凡的高潮。相應地，作為組織智能的根本載體，人力資源的戰略性價值也被推向前所未有的高度，無論知識經濟、信息經濟、創新經濟，還是互聯網經濟，歸根結底都是人才經濟。從用好員工的手腳，到用好員工的頭腦，充分挖掘人才的心智能量，成為中國企業釋放人才紅利的重要方面，中國的標桿企業也都在以不同的方式來強化組織的全員創新。概括而言，以下的幾類機制近年來被廣泛實踐：

強化群策群力，讓群眾智慧充分涌現。“員工合理化建議”、“去邊界管理”、“群策群力 （Workout）”等機制其實早在上世紀七八十年代就成為東西方企業激發員工智慧的管理舉措。在今天的互聯網時代，這些傳統機制得以爆發出更廣泛、更強大的活力。無所不在的互聯網為進一步打破組織內的層級邊界、部門間的流程邊界、組織與外部產業相關方的互動邊界，以及跨時空的物理和文化邊界，提供了更加充分的技術條件。每個員工都成為組織的知識節點和創新源點，組織通過各種群策群力機制將這些知識節點充分鏈接激活，將群眾的智慧匯聚成為組織自下而上涌現的創造力。如新希望集團的HR成為創新的牽頭統籌管理部門，搭建支持全員創新的孵化平臺和創新基金，讓人人有機會參與創新、有渠道貢獻創意、有資源轉化創新；吉利集團通過“提案管理”、“問題票制度”等機制讓人人都可能成為“人大代表”或“政協委員”，讓職能部門為一線服務、領導為員工服務；中興通訊則基于自主研發的企業信息化平臺，實現了組織溝通的全面網絡化，員工的聲音跨層次、跨部門地即時傳遞，極大地釋放了員工建言的生產力；阿里巴巴則通過“活水計劃”打通和激活人才在組織內外部的自主動態配置，通過人的流動和互動來承載和激活內外部智慧的融通。

權力重心下沉，讓員工自主驅動。除了以上把發言權釋放給員工的舉措之外，也有不少標桿企業以更大的力度來重構企業的組織及權力結構，把更多的經營管理權授給組織終端和一線人員，充分強化一線部隊面對市場和客戶時的黏著力、靈活性和創造力。多年前華為和海爾都曾不約而同地推動“倒三角”的組織結構，讓“聽得見炮聲”的市場一線人員來發號施令，拉動組織的資源配置。海爾集團在組織權責下放的基礎上進一步探索“自主經營體”模式，讓員工自主驅動“做自己的CEO”、做企業的“小微創客”，組織載體可能最終成為許許多多有競爭力的小微企業的網絡化鏈接平臺。華為則將前端的活力團隊作為“輕騎兵”，在全球市場長驅直入；將重大項目作為“重裝旅”，實現重點突破；而將傳統的管理職能平臺化，為前方提供資源支持。即使如中國人壽這樣的中央企業，雖是國有體制卻身處高度市場化的行業，也在短兵相接的競爭中銳意推動人才結構的調整，將管理重心和激勵資源向基層業務人員大力傾斜。

以合伙人機制替代雇傭關系，激活人力資本產權價值。人力資本權益性價值的放量，是創新經濟最為顯著的特征之一。近年來我國的標桿企業都開始在治理結構層面探索針對核心人才的權益性激勵機制。可以觀察到，合伙人制度在新興產業中方興未艾。如阿里巴巴開始探索將治理結構中董事會層面的合伙人制，進一步在員工層面推開，讓更大范圍的核心員工有機會成為“公司的運營者、業務的建設者、文化的傳承者以及公司的股東”。類似地，萬科也在推行以其項目為利潤分享單元的“項目合伙人制”；新希望集團通過內部的孵化平臺鼓勵職業經理人通過創新和內部創業，蛻變為“事業合伙人”，等等。此外，與合伙人制相匹配的，包括股權、期權、虛擬期權、績效單元獎勵以及收益分享等多種形式在內的權益性、分享性的激勵機制，也亟待在我國企業中實踐，特別是我國企業在混合所有制上的逐步發展，為進一步實施基于人力資本產權的權益性激勵機制提供了契機。

人力資源管理機制深度定制

人力資源管理機制的深度定制化，也是近年來我國標桿企業所體現出來的一個顯著的共性特征。深度定制，意味著人力資源機制的設計更具針對性和匹配性，更加契合產業、企業戰略以及不同人員群體的特征，通過管理精益化水平的提高來創造更高的邊際紅利。

定制匹配產業與企業特征。標桿企業人力資源管理的實踐模式開始具備越來越突出的產業特征，人力資源管理者也要求對產業和企業的體制特征等具有更準確和深入的洞察。

例如東軟集團，作為一家以數據為核心業務載體、以數據分析為核心技術的科技軟件企業，其人力資源管理模式天然地具備了“數據化”的典型特征。實際上，時至今日有關“人力資源測量（HR Metrics）”這類技術方法的開發和應用，在全球范圍內仍是HR專業中的前沿領域，而東軟充分結合自身的科技能力在這個方向上做出了極具代表性的創新。如針對人才的招聘、培養成長等效果形成了精確評估和預測的數據模型；針對所謂“90后”等新生代員工群體的心理行為特征展開嚴謹的實證研究，基于實證結果來設計有高度針對性的管理機制；員工的自主學習和知識分享皆在自主開發的I-learning平臺、移動端及社交網絡平臺上展開；不僅引入人力資源成熟度模型（People CMM）來評估改進人力資源體系，而且也在定制開發應用企業自身的“人力資本管理系統（HCMS）”來適時測度人力資源對企業價值的貢獻度，基于客觀評估來實現持續改進。

人力資源體系的定制不僅越來越有產業特色，而且會更緊密地匹配企業自身的戰略、文化甚至體制特征。特別是針對國有企業而言，人力資源管理的專業性方法往往更需要定制化地植入到體制性特征之中，化合出均衡的模式特色。如上海聯通過去幾年來薪酬體系的改革，則是在國有企業薪酬總額控制的體制局限下，引入總體報酬框架、充分活化薪酬結構及各類激勵要素的效力，有效化解了國有企業激勵體系嚴格管控與人才價值回報增長之間的矛盾。

定制匹配人力資本特征。除了產業企業的特征之外，人力資源群體的差異化特征也成為標桿企業定制其人力資源機制的重要維度。人力資源的多樣性或所謂人力資本的異質性是一種客觀存在，標桿企業大都已經越過一刀切式的管理模式，開始越來越精益化地評估和區分不同人員群體價值創造的差異性特征，進而針對不同群體定制更有針對性的管理機制，挖掘細分化的人才紅利，并更加理性地將資源有側重地配置給人力資本投資回報率高的核心人才，實現組織人力資產的有機組合配置。這種人群聚焦的定制化也體現在人力資源管理的各個方面，如華為一直強調的以“奮斗者”為本，則以人員的價值創造作為各種組織資源要素配置的根本基準。渣打銀行（中國）則充分結合其全球業務的國際性背景和深度本土化的戰略導向，不僅定制設計人力資源機制充分發揮國際與本土管理者的雙向優勢，更針對高潛人才定制專項的開發計劃，讓國際視野和本土智慧能夠充分化合在人力資本之中。再如上海通用汽車公司的領導力開發項目，從具備領導潛質的儲備人才到高管團隊的再提升，針對各個層次人才的領導力特質皆有著明確的梳理和界定，并精準定制了多層次的領導力開發項目。

強化文化價值觀的穿透力與整合力

以上驅動大眾創新的實踐，在于充分激活廣泛的群體智慧；管理機制的深度定制又有利于聚焦挖掘特定群體的縱深價值，那么對企業文化價值觀的建設，則是將“廣泛”與“縱深”進行有效黏合的紐帶。企業文化與價值觀的力量無處不在，它不僅在范疇上覆蓋整個組織、影響每個個體，而且在時空上是企業DNA傳承和鏈接的精神紐帶。

互聯網生態+價值觀紐帶。當前，無論是以互聯網企業為代表的新興產業，還是傳統產業，企業的競爭優勢越來越依賴于產業生態系統的建設。互聯網無疑為企業內外部要素的鏈接提供了硬支撐，而企業價值觀的共享和認同，則為這種全面的鏈接提供了軟紐帶。

如阿里巴巴集團，作為最具代表性的互聯網企業，從其創業到今天企業價值觀的建設都是一條重要的主線貫穿始終。阿里巴巴特別強調阿里人的使命感、利他導向、俠義精神和情義紐帶，強調阿里人要成為“一群有情有義的人”，共同來做“一件有意義的事”。甚至如前文提及的“阿里合伙人”的標準中，對企業使命和文化價值觀的深度認同是最為突出的必要條件。近年來，阿里巴巴開始進一步強化組織文化的“能量場”，通過企業文化的建設來統合人們的心力（有情義）、通過組織決策治理機制的建設來激活人們的腦力（有智慧）、通過運行管理制度的完善來充沛人們的體力（有執行力）。而且，企業的價值主張不僅能促進組織內部的心智和行為熔煉，還可以有效影響和凝聚產業鏈上的相關方和合作伙伴，兼容實現企業文化的內部效應和外溢效應。

HR做企業價值觀的守衛者和推動者。頂層的文化理念和價值觀最終都要落實為個人的心態與行為，因此企業文化的構建、傳承與創新應成為HR工作的題中之意，從標桿企業來看更是人力資源管理的重要著力點。以上如阿里巴巴的文化建設工作與人力資源工作是密切結合在一起的，交融推進。再如殼牌這樣一家歷經百年的標桿企業，一直將對核心文化價值觀的堅守作為重要抓手，人力資源部則成為其價值觀的守衛者與傳承推動者。殼牌不僅將價值觀落實為企業員工的行為操守準則，而且從選人到育人、從評價到激勵，價值觀導向被融合到人力資源管理的各個環節。此外，如聯想集團，不僅在完成國際化的整合之后推出了企業新的文化價值觀，而且更強調要有落實價值觀的工作方法論，諸如“復盤”等方法機制已經成為日常工作中人們自我反思、持續改進的工作方法。相應地，大家所熟知的聯想選人的“入模子”也在不斷升級，不再僅是新人加入時的一個導入環節，而是與聯想集團新的價值觀和“復盤”方法論結合，成為企業文化熔煉、戰略反思、群策群力的一種重要的組織學習機制。

總之，結合我們對中國標桿企業人力資源實踐的深入觀察，我們驚喜地發現人力資源管理的價值鏈一直在延伸和擴展，人力資源部門不再僅僅作為一個專業化的職能部門，而能夠成為企業變革與創新的發動機、戰略業務發展的助推器、人力資本價值的深度開發者以及企業文化價值觀的守衛者與落實者。結合中國產業升級和企業深度轉型的必然要求，企業這些激發“人才紅利”的創新不僅可謂恰逢其時，而且也是時不我待。我們也期待著有更多來自中國企業在人力資源實踐上的探索和創新，來應對VUCA時代對人力資源管理提出的更多挑戰。