SIAC：提升領導力的七大步驟

任建平　郭瑞

在企業管理實踐中，構建領導力模型、應用領導力測評工具，以及開展領導力培訓課程等方式，常用于幫助企業管理者完成向領導者角色轉變的關鍵環節。然而，現實的結果往往不盡如人意。企業經常會發現，在投入大量的人力、物力、財力和時間之后，管理者的領導力水平并未得到大幅提升。很多時候，領導力的發展，淪為了簡單的測評和培訓“游戲”，管理者也無從將領導力提升的理論和方法，運用于工作實踐。歸根結底，其原因在于企業未能從領導力發展的源頭“自我認知”入手，幫助管理者解決思維轉變和意識提升的根本問題。

SIAC （Self-Insight Assessment Centre） 是幫助管理者從自我認知開始，全面提升領導力的一種有效方法。

SIAC是什么

評價中心 （Assessment Centre） 是當今企業中常見的人才選拔與發展方法，而以人員發展或領導力發展為目的的評價中心則被稱為發展中心 （Developing Centre）。在發展中心的基礎上，Mike Van Oudtshoorn進一步提出了這樣的設想——通過將評價中心的被動參與者訓練為評價師，引導他們對自己和同伴的行為表現進行評價，從而產生自我認知。SIAC體系正是將上述方法用于領導力發展的具體應用。

SIAC將發展中心技術、自我認知和同伴學習等過程相結合，是一種體驗式的領導力發展方法。在SIAC中，參與者會經歷性格測評、模擬商業案例的演練、伙伴之間的相互學習和反饋、360評估和反饋等一系列工具和過程。這些活動的主要目的包括：

參照定制的領導力標準，在商業模擬情境下確定個體領導力現狀及發展需求；

幫助個體產生關于領導力的自我認知，在現有能力的基礎上，進一步滿足未來發展需求；

實踐并掌握評價反饋和發展中心技術。

SIAC的構建流程

SIAC領導力發展體系的構建，是建立在能力3P模型（圖1）理論基礎之上的。能力3P模型呈現了能力的3個維度，即是能力的嫻熟度 （Competency Proficiency）、能力的潛質（Competency Potential） 和能力的現實表現（Competency Performance）。

能力的嫻熟度，是完全由自我而發的能力狀態，我們在現實工作中表現出的能力狀態是能力的嫻熟度在具體情景下的展現；

能力的潛質，通常與個人特質相關聯，將較高的潛質發揮出來往往有助于正向支撐能力的嫻熟度和現實表現；

能力的現實表現，受到很多因素的影響，如一個人的意愿、動機、機會、其他團隊成員的影響等。因此，能力的現實表現在很多情況下和能力嫻熟度不總是一致的，有時甚至相互矛盾。

基于能力的3P模型，在組織內部SIAC最終以學習發展的工作坊形式展開，那些需要產生自我認知并發展領導力的管理者們則是其中的學員。

SIAC應用七步曲

具體而言，SIAC可分解為七大步驟完成。

這七個步驟分別是：定義領導力；學習評價領導力；探索領導力嫻熟度；發現領導力潛質；認知領導力現實表現；建立領導力全面認知；實現領導力騰飛（如圖2）。

第1步定義領導力

個體發展領導力的第一步是認知領導力。認知領導力往往從識別領導力的內涵外延，即定義領導力開始入手。在這個環節需要向目標群體導入能力/領導力模型、通用能力、管理能力、領導力、行為、優秀的行為等相關概念。SIAC即是在結合特定的領導力模型基礎之上，通過仿真的模擬案例演練，與領導力關聯的性格測試解讀，上級反饋、自我評價和伙伴評價的結合，以及現實工作的真實表現在目標群體中展開的。

不同組織對于不同管理層級領導力的定義不盡相同。在這個環節中，需要確認組織內部對于目標群體要求的領導力模型，及其對應能力的定義和相應行為。

第2步學習評價領導力

該環節最主要的目的，是讓目標群體掌握一套用于觀察他人，給予他人反饋的方法，以便下一環節中（模擬案例演練），通過學習伙伴（配對可提前完成）之間的相互觀察、記錄、評價和反饋，讓他們互為鏡子，對照認知什么是領導力、什么是優秀的行為，以及為什么要發展領導力等。

在這個過程中，需要學員以公平、客觀、不帶偏見和有色印象的方式評估和反饋學習伙伴的行為。為了達成這一目的，行為評估過程應按照“ORCE模型”（圖3）的步驟完成，即觀察 （Observe）、記錄 （Record）、整理（Classify） 和評價 （Evaluate）。該流程通常以金字塔的形式展示，這是為了強有力地強調——該流程中的每個步驟都必須建立在前一個步驟的堅實基礎之上。

觀察，即觀察被試人在模擬案例演練中的行為。

簡單地定義，行為就是“個體所說或所做的事情，以及個體沒有按照預期所說出來或做出來的事情”。因此，作為一個評估人，不應只是觀察被試人說或做了什么，還應察覺被評估人在特定的環境中沒能說出或是做到的事情。

在觀察階段，評估人面臨的最大挑戰，常常是如何真實、客觀地進行觀察，而非記錄和總結自己對事件與行為過程的評價。人們容易在觀察記錄中夾雜個人的偏見、解釋和判斷，這將影響之后評價的客觀性。例如，在有些觀察記錄里，會出現“他不感興趣”，“他沒有認真聽”，“他顯得很無聊”等沒有直接證據支持的預判假設。因此，評估人的觀察應像一臺攝像機那樣，單純地記錄發生的事情，而不要妄作解釋。

記錄，準確詳實地記錄被試人的行為。

記錄是為接下來的“整理”階段提供豐富、有效的證據。否則，后續評價的客觀性將大打折扣。下列方法能夠幫助有效地記錄行為：盡可能地逐字記錄被試人所說的話；若必須進行總結和解釋，要記錄關鍵字，以便隨后重現相關對話；按照一定的時間間隔標記時間，特別是當你負責觀察的被評估人在小組討論中很少發言時；盡可能多地記錄動作、表情等非言語行為；采用速記的方法，例如，在小組討論中使用被試人的姓氏首字母表明其身份；當你負責觀察的被試人沒在說話時，抓緊時間回顧并填充剛才沒來得及寫完的東西。

整理，將觀察到的行為進行整理和分類。

整理環節可以通過《評估人報告表格》（該表格對應領導力模型中的每條能力，都會給出正性行為和負性行為的標準）來完成。評估人應盡快在完成觀察和記錄后，根據觀察到的行為進行整理和分類。

通常情況下，大家理解的負性行為是被評估人展示出來的不好的行為（負面行為）。但是負性行為也可以表現為在需要被展示時，被評估人沒有展現的行為（負向行為）。例如：被試人在情景模擬練習中沒能提出探究性的問題，沒能挖掘出事實中隱藏的重要信息，或者在文件筐練習中沒有回復特定的郵件。

評價。

在此階段，需要對被評估人在給定能力條目下展示的所有正性或負性行為證據進行審視，并給出評分，用以總結被評估人在練習中所表現出的狀態。所有涉及的能力條目都應按照上述步驟一一進行評價。評估人必須使用統一的評價標準進行評估。評分標準一般為：5=優秀；4=良好；3=合格；2=不太合格；1=不合格。

此外，也可以使用下列評分項：0=沒有觀察到此項行為；W=不夠有力的分數（相關勝任力無法通過當前練習被有效觀察）。

第3步探索領導力嫻熟度

通常情況下，組織中典型的工作場景分為三種（圖4）：個人獨立完成工作，和工作伙伴/客戶/供應商一對一地開展工作，團隊合作開展工作。典型的用于設計獨立工作的模擬練習如分析練習、文件筐和事實查找；用于設計一對一工作的模擬練習主要是面談模擬；而無領導小組討論和指定角色討論則多用于團隊合作的案例設計。

在SIAC中，最好使用三套基于不同工作場景的模擬案例組合，不同的組織可以基于評價發展中心技術來全新構建適用于組織內部情況的模擬案例。

在這一環節中，每對學習伙伴會分別進入到不同的模擬練習活動進行演練。另一方首先作為觀察員在旁邊對自己的學習伙伴進行觀察和記錄，當彼此的演練都結束后，再根據ORCE模型并對照《評估人報告表格》，及時展開行為數據的整理、統計和打分，并且和自己的學習伙伴立刻展開反饋活動。在進行反饋時，一方會基于另一方在剛剛結束的活動中言行表現的書面記錄，并對照學員手冊中列明的該練習中所能觀察的各項能力中具體的優秀行為標準或負面行為標準，為對方做出細節反饋。

對學員而言，本身各項能力打出的分數絕對值并沒有太多的實際意義，只要打出的分數最終能夠幫助學員區分出不同能力的高低趨勢即可。更重要的在于，這實際上是一個不斷加深對于什么是優秀能力和行為的認知和學習過程。此外，最終的分數決定權，以及對同伴做出反饋的認可權在本人，學習伙伴只是你的一面鏡子，幫助你更有效更客觀地來認知自身領導力嫻熟程度的狀態。

第4步發現領導力潛質

所有學員在SIAC工作坊開始前，都已經提前完成了ASSESS在線性格測評。ASSESS測評是一種能夠和崗位能力相對接的測評工具。通過這個測評，我們能夠看到被測評人不同性格的趨勢，是如何影響這個崗位勝任能力展現和發揮的。它的特點包括：直接對接至企業的能力/領導力模型；獲得個人性格與企業的能力要求的匹配度；幫助個人深度認知能力/領導力潛質；提供基于測評結果的發展建議。

在發現領導力潛質這一環節中，學員均會拿到屬于個人的性格測評完整版報告，并被引導解讀這份報告背后所蘊含的豐富信息。報告中不但詳細描述了工作、思考和人際三大維度的24項性格指標的具體得分，還會將性格與被測評人崗位的領導力模型能力要求進行匹配分析。這樣就能夠非常細節化地看出被測評人在每一項領導能力上，都會受到哪些性格影響，又是如何被影響的。

通過這個環節，參訓學員會更加驚奇地發現，自己在模擬演練環節中之所以有如此的領導能力展示和行為表現，是受到了自己內在性格特質的影響。當個體都意識到自己在性格方面的不足后，就能夠有意識地進行管理和控制，也將有利于在工作實踐中更加有效地展示和發揮自身的領導能力。

第5步認知領導力現實表現

在這一環節，所有學員將重新回到每個人的現實工作環境，根據組織的領導力模型要求，結合自身的實際工作，對自身每項能力在實際工作中的展現情況進行自我審視和評價，有效認知領導力的現實表現。這一環節也可以結合上級反饋或是借助ASSESS 360在線測評工具來完成。

ASSESS 360反饋基于網絡管理測評工具和報告，從被測評人的同事，上司和下屬中收集相關行為信息和匿名評價，最后提供詳細的反饋。其主要特點包括：

通過網絡進行全面的調查、管理并提供報告（也提供書面測試）；

同時評估多人，減少了為評級耗費的管理時間；

循環比較評級；

輔助ASSESS核心競爭力發展報告進行輔導和培訓；

相關閱讀書目、在線學習、課程及多媒體培訓等都可以根據組織需求進行定制；

直接根據領導力模型界定行為標準；

針對得分低的能力條目提供詳細發展建議和行動計劃指導。

第6步建立領導力全面認知

以上的三個環節幫助學員分別認知了衡量領導力的三個維度：領導力的嫻熟度、領導力的潛質和領導力的現實表現。事實上這三個維度的領導力（能力）相互關聯，互為因果：個體能力的潛質和嫻熟度高會有利于提升能力的現實表現；在現實中的不斷實踐會加強個體能力的嫻熟度；個體在能力逐漸嫻熟的過程中（足夠長的時間）甚至可能會改變個人特質。

在本環節中，學員在講師帶領下對自己三個維度的領導力得分進行匯總，以此得到了自己領導力狀態的完整評分。這個領導力的評價，并不需要對絕對分值的高低進行關注，更多意義上是關注自身領導力狀態相對高低的展現。在對領導力的嫻熟度和潛質得分進行合并以后，學員便得到了展示自身領導力狀態和潛力的四象限圖（圖5）。

其中：

最佳優勢是指現實表現和潛力得分同時較高的領導能力，學員可以在隨后的個人發展計劃（IDP）中制定相應方案，繼續強化這一象限的領導能力，以使自己成為組織中某一方面的標桿。

潛力較低而現實表現管理后的優勢相對較高的領導能力會落在管理后的優勢象限，這表明盡管從潛力的支撐程度上來說，學員的領導能力較弱，但是通過組織的優勢和后天的學習，同樣可以較好地發揮自身的領導能力。

未挖掘的潛力是指盡管現實表現一般，但是該學員潛在的特質能夠很好地支撐相應領導能力的發展，一旦產生了對自我領導力的認知，通過組織的支持和工作中的實踐，可以將潛力展現出來。

如果兩項得分均相對較低，則說明這些領導能力是需要重點突破的對象，有效彌補這些能力上的短板，有助于在現有崗位上充分發揮自身領導力，也為未來發展做好了鋪墊。

第7步實現領導力騰飛

當場由講師引導學員做行動計劃，也是SIAC中獨具特色的一面。通常，傳統的學習項目在結束以后，學員才有足夠的時間對課堂內容進行反思和交流，而做出行動計劃則通常為一兩周以后。這樣即使當場的效果非常好，在學習結束以后對學員的真正影響也不會太多，很難真正滿足幫助學員認知領導力和付諸實踐的需求。

而在SIAC中，經過前面六個步驟，學員通過對自身領導力嫻熟度、潛質和現實表現進行回顧與反饋，已經水到渠成地完成了行動計劃的制定工作。在整個行動計劃的制定過程中，學員都會根據結構化的設計和實施指南，不斷修正自己的計劃，以確保切實可行。

總結

SIAC體系實際上創造了一種與眾不同的、“內在游戲”式的領導力認知和學習方式。這樣的形式在“學習方式”、“學習重點”和“學習心態”上，都和傳統的領導力學習方式完全不同（表1）。

SIAC模式在具體的開展過程中，會結合符合組織內部目標群體的領導力模型，通過對模擬案例的演練，實現管理者對自我領導力的有效認知，并在領導力的發展階段彌補當前的不足和強化未來的發展點，最終做到將領導力和個人的發展目標與組織戰略和業務相結合。