VUCA時代雇傭關系“法則”的變革

朱飛

VUCA時代，企業真正需要考慮的不僅是如股票期權激勵那樣的管理舉措，而且需要理解企業雇傭關系模式變革的本質，尋找新的雇傭關系“法則”！

VUCA時代，企業成功前所未有地依賴于優秀人才，一些新銳互聯網企業尤其如此！為了延攬、激勵和保留優秀人才，企業的管理舉措也在不斷翻新：高報酬、股權激勵、整體報酬、福利體系創新、內部創業計劃等，但依然難以解決問題：員工的組織承諾度逐步下滑、優秀人才流失率高企、核心技術的開發和發展難以穩定進行。企業管理者們不禁都發出了疑問，“為什么我們如此用心，員工對企業仍然沒有承諾度，越優秀的人越留不住？我們還能怎么做？”

VUCA時代，企業環境正在發生顛覆性變革，對企業的敏捷性和柔性提出了更高的要求，員工和組織之間的關系正在經歷劇烈的變化。但是，許多企業仍然在傳統“主仆式”的雇傭關系理念和模式中修修補補，這當然解決不了如今的優秀人才吸納、激勵和保留的問題。企業真正需要考慮的不僅是如股票期權激勵那樣的管理舉措，而且需要理解企業雇傭關系模式變革的本質，尋找新的雇傭關系“法則”！

VUCA對企業的人力資源管理意味著什么

VUCA一詞源于美國軍方對蘇聯解體之后的世界形勢的概括，之后，管理學家們開始借用這一詞匯來形容企業所面臨的外部競爭環境。近年來，互聯網技術深入滲透到社會、經濟和生活之中，企業的經營環境變得更加復雜，不確定性更加明顯，VUCA一詞便成了企業家和演說家口中的時髦詞匯，被提及的概率越來越高，但VUCA給企業形成的挑戰的確非常現實而且迫切。

美國喬治亞大學的Bennett和Lemoine認為，VUCA是企業面臨的四個不同方面的挑戰，要求企業的應對方案也不同：波動性要求企業具備更高的敏捷性，儲備更多的冗余資源；不確定性要求企業收集更為系統全面的信息；復雜性要求企業進行組織重構；模糊性則要求企業對可能的機會進行試驗求證。而在VUCA環境中，企業所面臨的人力資源問題則更加具體、更加現實！

VUCA時代，企業對優秀人才群的依賴程度大幅提高。在相對傳統的商業環境中，依靠資金和技術等方面的優勢，憑借企業家個體的經驗和力量也許可以“扛”著企業走向成功，但在VUCA時代，這些優勢的力量已經大為削弱。VUCA時代，企業需要以客戶為導向，以需求為核心進行組織結構和經營策略變革，企業管理者需要讓渡手中的決策權力，使權力結構去中心化，“讓聽見炮火的人具有更大的決策權”，使組織能夠直接面對客戶需求，提升企業的敏捷性和柔性化程度。與此同時，越來越多的企業將采用并聯式的組織結構，使組織能夠基于客戶需求這一本質，具有更快速的市場反應能力。因此，企業很難依靠個人能力成功，優秀人才群才是企業成功的根基。

VUCA對組織的創新和敏捷性要求大幅提高，因而，企業的人才需求更加靈活，企業對于優秀人才的關鍵能力要求也在發生變化。企業要求優秀人才具有更強的適應力，有更高水平的創始人思維和團隊協作精神，有更為顯著的創新傾向和創新行為。

簡單地說，VUCA使得企業對優秀人才群更加依賴，對優秀人才的能力要求也更高。但是企業能夠提供的傳統激勵資源——職業保障和職業晉升機會卻因為組織追求敏捷性和柔性的變革而變得非常稀缺。VUCA時代企業吸引、激勵和保留優秀人才面臨的挑戰可想而知！

當VUCA“遇到”已經成為工作場所“主力軍”的新生代員工（泛指80年代之后出生的員工）時，中國企業人力資源管理面臨的挑戰變得更加劇烈和復雜。由于成長環境的顯著差異，新生代員工的工作價值觀和工作行為具有顯著的獨特性。首先，他們更加關注自身職業價值，并且渴望快速實現職業價值。套用某瀏覽器的廣告詞，“我想要的，現在就要！”它非常貼切地道出了新生代員工對于快速實現職業價值的渴望。其次，他們關注個人在工作場所的體驗。新生代員工更加關注自己對于工作場所的“個人感覺”，更加關注個人的職業追求，職業決策更加“隨心而行”，“跟著自己的感覺走”，于是就更容易出現以“干得不爽”和“世界這么大，我想去看看”等為理由的離職，看似任性，但卻非常真實。新生代的這兩項工作價值觀和行為的特征使得VUCA時代的中國企業人力資源管理面臨的挑戰更加嚴峻。

傳統的企業維持雇傭關系平衡的法則已經失效了：企業很難提供雇傭保障和內部晉升等這些傳統的關鍵激勵資源，員工在雇傭關系中的關鍵利益追求也已經或主動或被動地發生了變化。在原有的雇傭關系模式上“打補丁”，只能得到“按下葫蘆起了瓢”的結果，企業需要重新尋找構建雇傭關系平衡的新法則！

VUCA時代企業與員工間關系的新挑戰

企業和員工之間關系性質和模式從根本上是由市場力量決定的。從第一次工業革命開始，企業和員工之間的關系大體上經歷了三個時期：自由雇傭、長期雇傭和靈活雇傭。

最早的自由雇傭是由于“圈地運動”造就的勞動力接近于無限供給的狀況而形成的，此時，雇主擁有絕對的話語權。到后來的長期雇傭，是因為大規模生產對于技術勞動力的巨大需求，以及工人對于成長、保障和權利的強烈需求以及斗爭而形成的，此時，企業和員工之間形成穩定的互惠關系：企業為員工提供雇傭和經濟保障，員工貢獻對企業的長期忠誠和高績效。這種互惠、平衡的雇傭關系也是第二次工業革命時期企業經濟迅猛發展的重要根基。

隨著市場環境（尤其是客戶需求）的快速變化和企業全球化競爭加劇，市場對于企業的敏捷性和柔性的需求提高，眾多企業逐漸拋棄了長期雇傭模式，轉而采用了外部市場主導的靈活雇傭模式，以追求雇傭柔性。這種雇傭模式幫助組織很快地適應環境的變革并且減少了他們對員工的長期責任，最起碼它降低了企業的成本并且把許多風險和問題都推到了員工身上，但與此同時，也產生了一系列問題。最令人頭疼的就是：企業和員工之間的關系被完全市場化，缺乏長期的關系和承諾，低承諾度導致員工的主動行為減少，創新傾向降低，離職率高企，業務的穩定性也因此大受影響。

然而，由于VUCA時代對企業的敏捷性和柔性更高的要求，許多企業仍在靈活雇傭模式的道路上越走越遠，遇到的人力資源管理問題自然也就越來越嚴重！在基于純粹市場效率邏輯的靈活雇傭關系模式中，大多數企業必然經常面臨以下兩個基本沖突。

企業對柔性的需求VS.員工對雇傭保障的需求。VUCA時代，企業為追求組織柔性打破了長期雇傭的承諾轉而采取靈活雇傭模式，原有的企業和員工之間的互惠關系隨之被打破。從本質上說，員工都渴望擁有可預期的雇傭保障。企業成功的基石是一群受激勵的和滿意的優秀員工，企業必須平衡企業柔性需求和員工雇傭保障需求之間的矛盾。

企業對員工忠誠的需求 VS. 員工對個人職業發展的需求。扁平化、并聯式的組織結構越來越普遍，加之團隊工作形式更加依賴員工的創始人思維和主動工作行為，因此，企業希望員工“眼光向內”，站在企業的角度上思考問題并且主動創新和奉獻。在長期雇傭模式中，企業可以通過提供長期雇傭以及內部晉升機會等方式激勵員工，實現這一目標。但是在VUCA時代，隨著組織模式的變革，長期雇傭變得非常稀缺，企業內晉升的機會也被大大壓縮，因此，員工只能選擇“吃著碗里的，看著鍋里的”，他們更加關注自身在市場上的職業價值，更多表現出“眼光向外”的行為。

如William Whyte在其經典著作The Organization Man中所說，在工業時代的傳統雇傭模式中，企業通過長期雇傭將員工的個人身份變為從屬，掩蓋了“個人與企業需求之間的沖突”。但是，在靈活雇傭模式中，這些基本沖突已經毫無保留地擺在企業跟前。VUCA時代，這些基本沖突的影響表現得更為突出。顯然，靈活雇傭是一種嚴重失衡的雇傭關系模式，我們需要重歸平衡的新的雇傭關系“法則”！

雇傭關系的新“法則”

健康雇傭關系的本質特征是互惠和平衡，但在VUCA時代，雇傭關系雙方能夠達成互惠的關鍵內容已經迥異于之前的長期雇傭關系模式。

華人管理學家徐淑英教授和她的團隊認為，構建相互投資的互惠關系才是重構雇傭關系平衡的根本。她們經過大量的企業觀察和研究指出，現在企業與員工之間的關系模式可以劃分為四種類型（見圖1），分別為過度投資型、準契約型、投資不足型和相互投資型，在四種員工-組織關系類型中，過度投資型和投資不足型都是不平衡的，準契約型則類似于短期的經濟交換關系，這些最終都將對企業和員工造成長期的負面影響，他們建議，企業應該努力構建相互投資型的員工-組織關系。

在靈活雇傭模式中，在強烈的市場效率邏輯的支配下，長期雇傭模式下的企業和員工之間的互惠關系由于企業無法提供長期雇傭保障承諾而被打破，此時，企業和員工之間的關系更加類似于單純的經濟交易。徐淑英和她的同事們提出的“相互投資”在管理哲學上提供了未來的出路。相互投資型雇傭關系模式看上去比較“過時”，但實際上更加“明智”，組織通過主動提供更高水平的雇員投入而獲得雇員基于“互惠行為規則”的更高水平的回報，員工展現更多的主動行為和更強的承諾水平。

著名的軟件公司SAS就是一個有力的例證。在軟件行業企業員工流失率普遍高企的背景下，SAS公司的員工流失率一直維持在4%以下，并且一直穩居美國最佳雇主榜單的前十位。SAS的管理哲學就是，將員工視為企業成功的重要根基，公司一直保持對員工的忠誠，用一種擁有尊嚴的方式對待員工并且關注員工的整體幸福感。SAS公司主動提供的高投入最終獲得高回報！

目前，研究者和實踐者對于“相互投資”的管理哲學進行了兩種成功的實踐探索：一是建立任期制，以聯盟關系替代市場關系，以領英 （LinkedIn） 為代表；二是建立以可雇傭性為主線的戰略人力資源管理系統，以中糧集團為代表。

建立任期制，以聯盟關系取代市場關系

外部市場主導的靈活雇傭模式飽受詬病，如何重構雇傭關系的互惠和平衡成為眾多企業需要解決的根本性問題。顯然，企業已經無法回到長期雇傭模式時代，在VUCA時代尋找建立長期雇傭關系的方法本身具有諷刺意味。

領英 （LinkedIn） 的解決辦法是，通過建立任期制，以聯盟關系替代市場關系，創建一種鼓勵企業和個人相互投資的工作模式。領英（LinkedIn） 總裁Reid認為，商業世界需要有利于相互信任、相互投資、共同受益的新型雇傭關系框架，企業和員工之間的關系應該從市場關系變革為聯盟關系，企業必須改變關于雇傭忠誠的理念，任期制能夠更好地解決雇傭雙方的信任問題，高質量的任期雇傭經歷能夠推動彼此的承諾和信任，并且推動達成下一個任期的可能。

聯盟關系的核心前提是，承認員工可能離職，忠誠的觀念不再是從一而終，關鍵在于雇主和員工都為提升彼此價值而努力，雙方就如何在任期內互惠進行坦誠的溝通，達成一致并信守承諾。員工投資于企業適應環境變化的能力，企業投資于員工的可雇傭性。在聯盟關系中，企業不再把員工當作附屬的身份，企業與員工之間是典型的相互投資的關系，通過不同形式的任期制重建信任和忠誠。

領英 （LinkedIn） 通過三項非常具體的舉措來使這種聯盟關系具體化。一是在權責清晰的“聯盟”理念下，通過不同的任期類型和協議招聘和管理員工。在聯盟關系中，任期代表雇主和員工對某項具體任務的道德承諾，它是一種設計漸進式承諾從而形成聯盟的方式，通過將員工在你的公司度過的職業生涯重新規劃為一系列連續的任期，更好地吸引和留住開創型員工。任期賦予雇主和雇員一個共同努力的清晰目標，雙方在這段關系的目標、預期從對方那里獲得的利益以及規劃清晰的結束時間等方面預先達成了一致，而清晰、互惠的承諾更有利于建立雇傭關系雙方的相互信任。

二是鼓勵甚至資助員工在公司以外建立人脈資源。領英 （LinkedIn） 公司的總裁Reid認為，企業的力量依賴于員工的關系網，員工的關系網越廣，他/她為公司作出創新貢獻的能力就越大。因此，他們在企業內建立基金，鼓勵并資助員工建立并維護專業的、與外部相同的關系網絡。

三是創建活躍的“同事會”。離職員工的“同事會”是公司積極保持與頂尖專業人才長期聯系的主要方式，它能夠提高離職優秀員工再雇傭率，能夠帶來競爭對手的信息、有效的商業實踐和市場趨勢信息等等。更為關鍵的是，它構建了企業與員工之間持續整個職業生涯的良好關系，塑造企業在人才市場上的良好口碑，形成了企業與員工之間的持續良性循環。

顯然，聯盟關系結合了長期雇傭制和靈活雇傭制的某些優點：和終身雇傭制一樣，任期制讓雇主和員工建立信任、相互投資；和靈活雇傭制一樣，它保留了雇主和員工適應瞬息萬變的世界所需要的靈活性。這是適用于VUCA時代的相互投資型的有效雇傭關系模式。

建立以可雇傭性為主線的戰略人力資源管理系統

如果用聯盟關系替代市場關系是企業人力資源管理哲學的變革的話，以提高可雇傭性為核心的人力資源管理系統則是建立相互投資型雇傭關系的系統變革。

所謂提高員工可雇傭性，就是企業通過一系列的員工發展措施提高員工在勞動力市場上的適應能力和價值。例如，企業在互惠的基礎上，尊重員工的職業發展需求，在企業內為其職業發展提供必要的工作機會，任期制的關鍵也在于此；再如，許多企業在業務創新常規制度流程之外一般都會為員工保留一定的非常規創新空間，百度、騰訊和阿里巴巴都有類似的內部創業創新機制：只要員工有一個好的idea，就可能通過這種例外機制進行申報，從而有機會獲得企業的資金和人才等方面的支持，從而使得員工的開創性能力得以在組織內快速實現。

以可雇傭性為核心的人力資源管理實踐有效地鏈接了企業和員工的關鍵需求。在這一系統中，員工獲得了勝任崗位的能力，提高了自身的職業價值，獲得了在市場上的可雇傭性，從而從市場上獲得職業保障；企業則獲得了勝任的、滿意的員工、期望的能力和組織柔性。雇主和員工之間互惠關系、雇傭關系的新平衡因此能夠得以重建。

當然，這一系統可能會引發一個擔憂：企業投資于提高員工可雇傭性是否會增加員工流失的可能性。我們必須承認優秀員工可能會離開這一客觀現實，忠誠的觀念不再是從一而終。但以提升員工可雇傭性為核心的人力資源管理實踐能夠給員工帶來更好的雇傭體驗，企業與員工之間也更加容易形成信任和合作，企業也因而更可能保留優秀人才，中糧集團的人力資源管理實踐可謂是成功的范例。

2006年，中糧集團就明確提出“建立以員工發展為主線的人力資源管理系統”的戰略目標，后來又發展為“建立以員工發展為主線、以績效為導向的人力資源管理系統”，人力資源部門的使命也明確表述為“做員工成長的促進者，做企業發展的推動者”，使中糧成為“優秀人才的制造工廠”。中糧集團圍繞員工成長和發展，通過經理人KAAPP評價體系、忠良書院經理人培養開發體系、績效評價和整體報酬體系、長期激勵體系、員工職業生涯管理體系等一系列系統整合的人力資源管理舉措，從戰略層次上有效解決了VUCA時代優秀人才管理的困境，為中糧集團通過并購等手段“開疆拓土”提供了較為充分的優秀人才內部供給。中糧集團近十余年的快速發展在很大程度上也依賴于這一有效的人力資源管理系統。

當前許多企業都致力于人力資源管理實踐的創新，例如，福利創新、長期激勵創新、員工溝通系統創新、績效管理系統創新等，這些舉措都在很大程度上提升了員工在企業內的雇傭體驗，但是這些終究只是表層的，終極體驗仍是員工可雇傭性的提高。以員工可雇傭性提升為核心的人力資源管理系統也許并不能消除優秀人才的流失問題，但是它能在戰略層面上建立雇傭關系的平衡，使企業“成為優秀人才制造工廠”，從而動態地解決VUCA時代優秀人才管理的困境。

許多企業在面對優秀人才不斷流失的困境時，到處取經問道，希望找到激勵和留才的“最佳實踐”，但卻發現面對的情形并沒有多大的改觀！對于企業而言，重要的不一定是留住某一個或者幾個優秀人才，而是通過革新管理哲學和人力資源管理系統，重新構建平衡的雇傭關系，打造一條健康的人才生產流水線。在VUCA時代，解決人力資源管理核心問題的關鍵在改變把雇員當作附屬和要求雇員長期忠誠的觀念，承認優秀人才會市場流失的客觀現實，基于相互投資的人才管理哲學，建立提高員工可雇傭性為核心的人力資源管理系統，建立互惠和平衡的新型雇傭關系。