培育元能力

韓踐

應對HR管理上的挑戰，關鍵是形成“元能力”，即那些根本性的深層能力，它們可以孵化、衍生、發展出更多有效的具體能力，從而推動HR管理持續的變革與創新，形成適應不同競爭環境的能力組合。

在移動互聯時代，新思想、新技術和新模式不斷涌現，顛覆與超越、崛起與衰落不斷上演，刺激著人們的神經與心理，讓人們伴著希望與焦慮前行。今天的商業世界已不同于往日，這是一個VUCA 時代，人們面對的是一個不穩定 （Volatile）、不確定 （Uncertain）、復雜 （Complex）、模糊 （Ambiguous） 的世界。

新的競爭環境給管理者們帶來了新的壓力和挑戰：到底應該用什么樣的方式來管理組織和人才？我們能夠從前人積累的經驗中學到什么？HR需要什么樣的分析和洞察能力？ 如何提升人才管理實踐的效率和效益？

在組織管理領域，我們學到的新思想越來越多，隨之而來的是更多的迷惑不解；我們不斷設計新的框架，推出新的行動，但卻依然感到無力與匱乏。問題究竟出在哪？通往未來制勝之路的指針在哪？

環境愈是變化，問題愈是復雜，我們愈需把握根本。應對HR管理上的挑戰，不必跟著時尚潮流跑，也不必緊盯著一招一式，關鍵是形成管理的“元能力”，即那些根本性的深層能力，它們可以孵化、衍生、發展出更多有效的具體能力，從而推動HR管理持續的變革與創新，形成適應不同競爭環境的能力組合。

那么，應對VUCA時代的“元能力”是什么呢？筆者認為，在組織管理領域，至少包括這樣四種元能力：系統思辨力、循證優化力、人文洞察力和技術融合力。

系統思辨力

思辨模仿，學懂最佳實踐

管理者們在遇到管理難題時，經常會問：“關于這個問題，業界的最佳實踐是什么？”企業領導者在多變的環境中持續洞察、捕捉業界有效的管理實踐是必要和值得鼓勵的，但同時也要注意避免生搬硬套，把自己和企業帶入誤區。對于所謂的“最佳實踐”，高層管理者一方面需要有思辨的態度，一方面需要有循證優化的能力。

思辨的第一步是：系統性地鑒別“最佳實踐”的相關信息質量與實際效能。

其實所謂“最佳實踐”，指的并不是“放之四海皆準”的實踐，而是指被某些企業采用后，持續顯示出高績效并系統提升企業競爭力的實踐。所以，把“最佳實踐”稱為“有效實踐”可能更為貼切。

在VUCA時代，各種形式的商業信息媒介，大都傾向于撰寫精簡而吸引眼球的報道，推崇立竿見影的效果。此類報道的優點是可以通過互聯網和移動終端等媒介覆蓋更多受眾，迅速引起更多人對管理案例的關注；缺點則是有可能片面聚焦，只呈現表面現象和有利證據，忽略“有效實踐”產生的商業、組織和人文背景。

此外，HR政策和實踐對于組織有效性的影響一般不會立竿見影，而是會滯后幾個月甚至幾年。因此，鑒別一些流行的做法是否是“有效實踐”，需要耐心而持續地觀察。

思辨的第二步是：判斷“有效實踐”的可效仿性。面對“有效實踐”，很多管理者會提出這樣的問題：“我們企業能不能照著做？”筆者的建議通常是：“審視情境、理解本質”。

“審視情境”，就是需要對“最佳實踐”產生的背景進行一個系統性的審視，在“拿來”之前多問一些問題，諸如“這些實踐為什么會在A公司產生，有什么歷史背景”、“A公司所處的行業和戰略定位與我們有什么不同”、“A公司的人員素質、組織機制、領導風格以及文化與我們企業有什么異同”？

這些問題背后有一個基本的邏輯：即組織是一個多層次的開放體系，維持一個組織生存和發展的要素是多層次的，并且這些要素之間是關聯互動的。因此，學習和模仿其他組織的“有效實踐”時，同樣需要具備系統的思維方式，不能斷章取義地關注和模仿某些“有效實踐”，而是需要思考這些實踐產生作用的背景、機理以及各要素之間關聯的內在邏輯，即“理解本質”。

以業界領先的焊接設備生產企業林肯電氣為例。林肯電氣人才管理的核心實踐是計件薪酬和員工持股。林肯電氣只為員工提供最低工資保障，實施嚴格的計件工資制度和高度競爭性的個人績效評價系統，工人收入中最重要的部分是利潤分成。凡司齡滿兩年的員工，無論職位高低，均可分得平均占工資數量60%以上的獎金。獎金的評級標準包括：產品數量、質量、團隊精神以及與管理層的合作情況。

不少管理者看到這些信息，便會討論自己的企業能否效仿林肯電氣，把底薪和福利打薄到最低，同時大幅提升可變薪酬，以達到對于員工的最大激勵。類似這樣的研討視角會失于片面，不利于建立HR管理的系統性思維。

100多年來，歷經多次經濟危機和全球化等因素的沖擊，林肯電氣在業界一直保持領先，這種長期的競爭力來源于企業多個層面要素之間的動態關聯。

首先，在員工層面，計件工資和利潤分成充分調動了員工的積極性，令他們專注于生產高質量的產品。

其次，在考核與文化層面，強調管理層和工人的平等合作與雙向溝通機制。這種雙向合作氛圍，使公司不需要配備很多的管理人員，管理者對工人的比例僅是其他類似制造業公司的四分之一，從而減少了內部管理成本。

再次，公司對工人有長期雇傭承諾，即在經濟蕭條時不裁員，但同時員工也要同意在困難時期任由公司調配，減少勞動時間或調換崗位。這些舉措有助于保留熟練工人、穩定生產效率。

此外，林肯電氣長期秉承創始人所倡導的艱苦奮斗的價值觀，長期堅持多勞多得，在企業和員工之間形成了穩定的心理契約，為組織管理奠定了堅實的精神基礎。

所有這些要素在組織內部交織關聯，使得林肯電氣在組織有效性方面具備了長期的競爭力。如果只是簡單模仿其計件與分紅機制，就有失于對組織有效性本質的理解。因此，管理者們需要注意的是，學習其他企業“有效實踐”的目的，并不是為了照搬實踐本身，而是領悟這些實踐能夠奏效的內在機理和邏輯。

循證優化力

依循證據，引入有效實踐

那么，如何判斷自己正在做或將要做的實踐是否有效？管理者需要具備循證優化的能力，即遵循當前所能獲得的關于行業、組織和人員的研究證據來思考和推動管理。

舉例來說，HR管理領域中一個重要的理論觀點是“適配”，包括人與崗位的適配、人與組織的適配、人才管理體系和業務戰略的適配等。這個理論根植于一個基本假設，即人和人之間是不一樣的。開發與應用區分員工之間個體差異的管理工具，其最終目的無外乎是通過識別與捕捉個體差異，將人的差異化特質與組織功能之間的適配最大化，從而提升組織的有效性。

而現實中，在科學地設計和使用這些測量工具方面，不少企業還有很大的提升空間。舉例說明，如果我們把“人”的各方面特質形容成一座冰山，目前大多數HR管理者在甄選、培訓、工作配置、激勵等HR實操中所應用的內容還只是水面之上很小的一部分（如與崗位描述相關的知識、技能和經驗等顯性特質）。而在水面之下，還有很多隱性特質（如性格、情商、社交網絡、價值觀和精神信仰等），卻被忽略了。管理學界幾十年的研究表明，這些隱性特質對于員工的工作匹配、學習成長、職業發展有著重要而深遠的影響。目前這些隱性特質的定義與測量都已日趨成熟，但遺憾的是企業大多數HR管理者尚不具備系統地測量與分析這些特質的能力。

在利用組織數據循證優化HR管理方面，谷歌走在了很多企業的前面。谷歌于2009年啟動數據驅動的HR管理，其分析團隊涉及HR職能的所有模塊，并直接向HR的最高管理者匯報。這個團隊的職責是設計數據收集方式與算法，分析重要的人才變量和績效之間的關聯，并基于這些洞察持續提出管理優化建議。

在關鍵人才管理方面，谷歌通過分析得出結論：與績效一般的同類員工相比，最頂尖的技術骨干在價值貢獻上可以高出幾十甚至上百倍。高管們獲得這些信息后，會更有動力為吸引和培養優異人才提供資源和支持。在員工招聘方面，谷歌優化了原有的招聘流程，因為對于甄選流程的分析表明，甄選功效的增值在第四輪面試后會大幅下降；谷歌還通過核心員工保留算法提前預測到可能的人才流失，并據此為相關業務單元提供客戶化的解決方案。谷歌的Pilab是其HR分析團隊的重要分支，這個團隊通過實驗和數據分析，致力于改進餐飲和辦公環境，以不斷提升員工的健康水平和整體生產力。

在員工素質力提升方面，值得一提的是一個名為“氧氣計劃”的循證項目：Google三大職能部門——工程師、國際業務部和綜合行政部門的管理者參與了這項調查。研究人員分析了相關經理人的評價、考績、團隊表現、員工訪談、意見調查等資料，歸納出了“出色管理者的8項行為表現”，并通過分析調研反饋，將每一項關鍵管理行為分解為具體行動及最佳實踐。基于這八項指標，谷歌的員工每年給他們的管理者們打兩次績效評估分數，以幫助這些管理者持續提升管理技能。總之，谷歌人力資源管理的每個重要動作背后，都有大量循證分析來支撐決策。

在VUCA時代，企業需要持續創新，聚焦客戶價值，同時提升企業運營效率。這些產出需要在HR管理方面的精準決策與持續優化。精準決策與持續優化的基礎是對于業界有效實踐的系統思辨和對于自身組織的循證分析。HR管理的思辨與分析能力，是一個逐漸積累和不斷優化的過程。既不能指望通過模仿其他企業“一招鮮”的“最佳實踐”走捷徑，也不能指望用一套完美的HRIS（人力資源信息系統）替代對組織的分析與思考。關鍵是要在理念上認同HR工作的系統性、思辨性和循證性，這對于制定HR政策的企業高管們尤其重要。因為企業的HR政策是企業與員工之間心理契約的核心組成部分，既需要根據內外變化不斷創新迭代，也需要兼顧一定的穩定性和連續性。所謂“治大國如烹小鮮”，如果人才政策、核心實踐與組織內外的要素不成體系，或者總是隨著支離的“最佳實踐”跳躍性變化，員工與企業之間的心理契約就會像菜鍋里的小魚蝦一樣，翻翻就爛了。

人文洞察力

關注員工，堅守長期價值

組織是由人構成的，對于人的關注，是組織管理者們永恒的功課。對于HR管理者來說，“關注人”這項任務被不斷地細分和總結，衍生出HR管理領域的不同功能和HR管理者的各種勝任力模型。

近年來， HR學者和管理者們為了凸顯HR工作的“戰略價值”，可能過度強調了“HR要了解與支撐業務”的一面，反而忽略了“關注人”和其它對于組織長期發展具有價值的工作角度和思路。

雖然大多數HR素質力模型都會有關于“員工關注”或是“員工利益倡導者”的角色定位，但是目前對于HR的定位最普遍的認同是HR作為“戰略合作伙伴”的功用，很少有人提及HR作為員工利益倡導者的責任。

同樣地，在管理工具上，聚焦于“HR績效”測量與分析的方法層出不窮，其中大多數在實質上偏重于對財務績效的貢獻，忽視了組織發展的其他重要方面，比如員工成長、信任與人文關懷等社會資本在組織中的積累。

管理者們必須具備從員工利益角度“關注人”的能力。無論在何種環境下，管理者的核心作用都是提升組織的有效性。組織有效性與可持續發展的根基在于組織利益和員工個人利益之間的協同。為了達成這種協同，管理者們需要通過溝通技巧、激勵手段、文化氛圍以及組織設計等實踐，不斷構建與加固組織利益和員工利益之間的橋梁。因此，組織不僅需要持續完善管理體系，優化管理工具，更要深刻洞察并利用多種手段滿足員工在不同階段的發展需求。

HR團隊，作為“專業”關注員工的群體，在自上而下推動和傳遞企業戰略規劃的同時，也要自下而上把員工真實的期望和意愿反饋給管理層。能夠從這兩個方向思考與解決問題，是HR區別于營銷、財務、運營等功能的獨特之處，也是HR能夠協助企業保持其健康與可持續發展的重要貢獻點。僅僅自上而下從業務角度俯視牽引HR體系，失去自下而上的洞察和反饋，會使HR的角色定位逐漸僵化，使HR工作者的視野變得狹窄，甚至失去組織管理功能本應具有的社會與人文思考，損害組織整體的思辨力、創造力及可持續發展力。

“關注人”的另一個層面是：在管理理念與組織設計中，更加充分地理解到人在其不同的生命周期與組織之間的關系會發生何種變化。提到員工的生命周期，目前中國企業比較關注的是如何管理80后與90后，但是比較缺乏對于資深和老齡員工的關注。

由于西方社會更早進入老齡化，他們在發掘和利用資深和老齡員工的價值方面有更多研究和實踐。國外大樣本研究表明，與年輕員工相比，資深和老齡員工在出勤、敬業度乃至績效方面都更勝一籌，他們更加守紀律也更適合做與企業內外部客戶互動的工作。而很多資深和老齡員工目前沒有機會做出應有貢獻，很大程度上是由于受制于人為的偏見以及缺乏有效的政策支持。

很多歐美企業已經開始通過調整HR政策和實踐，有效汲取資深和老齡員工的豐富經驗，為組織發展創造價值。例如，美國軍隊會培訓那些從軍校畢業、具有較高學歷但缺乏經驗的年輕軍官把年長而資深的下屬當成非正式的參謀。一些企業也刻意將臨近退休或返聘的老齡員工與年輕人搭班子組成團隊。這樣的搭配有兩個好處：從認知能力互補的角度看，創新相關的認知能力會隨著年齡增長逐漸減退，積累與應用成體系知識的綜合能力隨著年齡增長而加強。從團隊關系的角度看，由于老齡員工和年輕人處在不同的人生和職業發展階段，與年齡相近的員工組合相比，他們在一起更少發生競爭，關系也更易融洽。

目前有不少中國企業為了在競爭中“激發組織活力”，把管理的關注點落在“80～90后”人群，而在HR政策制定和實踐中忽略了對于“50～60后”的關注與管理。隨著人才獲取與培訓成本的不斷升高，這些企業也許需要轉變觀念，調整HR政策，不搞一刀切；要通過更精細化的甄選與調配，充分挖掘與利用年長員工的工作經驗與人生閱歷，讓他們有機會成為年輕員工的教練、咨詢師與輔導員，成為更好的面向客戶和員工的溝通者。善用員工在不同生命周期的價值，讓他們有更好的工作和生活體驗，也許是激發組織活力的更好方式。

同樣的管理邏輯也適用于處在不同生命周期和具有多元需求的員工群組。德克薩斯州的T3公司長期鼓勵新生兒的父母在3個月產假結束后帶著孩子來上班，并在工作場所提供各種支持。Netflix近日宣布將為員工中的新生兒父母提供長達1年的假期。臉書 （Facebook） 和蘋果 （Apple） 公司最近推出了一項新福利——資助女性員工冷凍和儲存卵子，希望借此提升它們對女性員工和應聘者的吸引力。微軟 （Microsoft） 和谷歌 （Google） 也在進行相似的實驗和嘗試。盡管并非所有女性員工都會因為有了資助而決定推遲懷孕生子，但這些嘗試拓寬了職業女性的選擇范圍。類似這樣的、用更加人性化的視野去“關注人”，為組織挖掘不同年齡段員工的價值，將持續成為人力資源管理工作的創新機遇與發展趨勢。

技術融合力

善用技術，提升管理效能

新的IT技術正從各方面影響員工的工作和學習：移動互聯和社交媒體等技術的廣泛應用為組織管理的各個場景提供了新的溝通媒介；新技術能幫助企業靈活地整合與配置人力資源，突破組織內外部的各種邊界；員工可以用更靈活的方式參與更加個性化的培訓。讓我們通過實例來窺視技術融合力在HR方面的價值。

在人力資源的規劃與配置方面，很多零售企業都運用了新技術提高管理效率。百思買（Best Buy） 從2004年起更新其HRIS以提升勞動力規劃效能。這家公司在墨西哥的八個門店采用了供應商提供的云端管理系統，從預算和顧客需求趨勢出發，配合促銷計劃，根據預設的員工經驗與技能、時間偏好、工種、總工時、法規及公司制度等因素，優化排班，淘汰容易出錯的手工和半手工流程，對勞動力管理的關鍵流程實現了自動化和標準化。

在員工培訓方面，運用新技術節省了大量成本，使培訓方式更多樣化，還提升了培訓的覆蓋率。以印度的跨國公司馬恒達科技（Mahindra） 為例，馬恒達科技與一個在線課堂教學機構合作開展了名為“全球商業領導力”的定制化項目。這個為期5個月的在線學習項目覆蓋公司1000名高潛力員工，包括營銷、領導力、財務等六個模塊。項目采用了網絡研討、案例討論、在線作業與評估、網絡視頻等多媒體工具，按照學員的不同需求定制學習活動，并要求學員在不同場景下應用和實踐新技能。

在員工招聘方面，HR管理者們也正在進行大膽的嘗試。實耐格 （SONOCO） 是一家生產包裝材料的公司，總部位于美國南卡來羅納州。這家在全球擁有22000名雇員的公司與一些招聘技術供應商合作，依靠Tweetmyjobs生成流量，挖掘社交媒體上的雇傭機會；公司還利用iMomentous建立基于移動網絡的工作申請流程，為其人才庫收集數據；通過Async Interview來對申請者進行視頻面試，簡化篩選流程。實耐格的招聘者認為，這些工具的組合能夠幫助公司以較低的投入嘗試新技術，接觸到更多的候選人，并縮短招聘流程。

2015年7月，微軟小冰使用自己的人工智能產品“面試官”，對“微軟（亞洲）互聯網工程院·人工智能組”的實習生應聘者進行實驗性面試。據微軟的官方報道，小冰這個人工智能機器人在短短的16個小時內完成了HR團隊需要1200小時的面試初篩工作。這樣的嘗試顯示了人工智能技術在提升HR效率以及流程再造方面的巨大潛力。

從以上實例看，目前企業HR運用新技術的優勢更多聚焦于整合信息、降低成本，以及提升管理效率等方面。從溝通有效性和人際關系的管理方面，現存新技術的優勢并不明顯。面向未來，我們需要深入思考的是：運用新技術的目的是什么？ 新技術所帶來的速度和效率是否就是HR工作所追求的目標？我們是否會過度沉浸于技術帶來的效率和成本優勢，而忽略了HR工作獨特的關系導向與價值？換言之，我們追求的是工具的銳利，還是對于員工的影響力？這些問題將導引我們更加系統而思辨地規劃組織中人的社會屬性與科技體系之間的關系。

結語

VUCA正在成為新商業社會競爭環境的常態，HR作為一個管理領域，將進入一個全新的發展階段，并面臨更復雜的挑戰。環境中的不確定性越高，變化越大，HR的管理者們越應該保持系統而思辨的態度，發展科學的循證優化能力，開拓植根人文的洞察視野，并擅長融合新技術以提升管理價值。