基于總量預算制的國有大型外貿企業薪酬福利管理模式構建的探討

楊寶庚

[摘 要]薪酬福利管理在人力資源管理以及全面企業管理中的重要性毋庸置疑。國有企業如何構建科學有效且符合企業實際的薪酬福利管理模式，一直在探討和實踐。本文結合國有大型外貿企業的特點，探討在與企業效益直接掛鉤的基礎上，按照預算制模式測算人工成本總量，同時依據企業內部不同單位性質建立科學的分配機制，作為對薪酬福利管理模式的積極探索。最后提出深化國有企業改革任重道遠，但勢在必行，不同時期、不同規模、不同類型的企業情況各異，在實際的工作和研究中應該具體問題具體分析。

[關鍵詞]總量預算 ；國有企業；薪酬福利；模式構建

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2015.17.108

薪酬福利管理在人力資源管理以及全面企業管理中的地位尤顯突出，重要性毋庸置疑。建立科學有效的薪酬福利激勵機制，不但能夠保護員工的勞動熱情，更能夠充分激發員工的積極性和創造性，從而從根本上為企業各項政策的落實到位以及可持續發展提供不竭的人才動力。狹義的薪酬、福利等概念是人工成本概念的組成部分，廣義的薪酬福利概念是大薪酬和全面薪酬福利的概念，能夠全面體現員工待遇水平。如何構建科學有效的薪酬福利激勵機制，對于不同時期、不同規模、不同類型的企業來說，方式必然各異。本文要討論的是當前時期國有大型外貿企業廣義的薪酬福利管理模式構建的問題，因選取參照樣本有限，探討內容可能存在一定的局限性。

1 薪酬福利管理模式構建的基本原則

探討薪酬福利管理模式的構建，核心問題有兩個：一是企業薪酬福利總量的確定；二是企業內部薪酬福利分配制度的確定。筆者個人觀點認為，當前的實際工作中，更加科學、有效、可行地確定國有企業薪酬福利總量，較之企業內部薪酬福利分配制度更為重要。目前我國國有企業特別是中央企業，在企業薪酬福利總量方面普遍存在和使用著工資總額的概念，企業內部薪酬福利分配制度更多體現的是總體意義上的平均分配。工資總額的概念以及平均分配的做法，是在特殊歷史條件下形成的，對于特定歷史階段的企業管理和企業發展，起到過積極的作用。在當前形勢下，深化國有企業改革，推進現代企業制度建立，使國有企業更加適應市場經濟的發展進程，構建新型的薪酬福利管理模式勢在必行。

對于外貿企業來說，其屬于相對比較活躍且市場化程度更高的經濟組織，構建新型薪酬福利管理模式需要轉變既有的陳舊觀念，從如下三方面進行考慮：一是由以前簡單的工資管理概念，轉為全口徑人工成本管理概念；二是樹立明確的效益導向，按勞分配，按效分配，同時形成人工成本總量和員工個人收入總量能增能減的科學調節機制；三是積極探索和實踐全面性、多樣化的薪酬福利激勵措施，強調大薪酬或是全面薪酬的概念。對薪酬福利管理模式構建的兩個核心問題，從以上三個方面進行有效改革，有益于促進薪酬福利管理模式更加優化，更能夠發揮人力資源管理的作用，更加適應現代企業發展的需要。

2 薪酬福利管理模式構建的基本思路

國有大型外貿企業，本身特征比較明顯：一是國有，資產是國家的，行事有上級主管部門的要求，政策性較強，同時承擔社會責任較多；二是大型，業務規模較大，國內國外機構和人員較多，內部層級較多；三是外貿，以進出口業務為主，有一定的政策性業務，同時也具有市場開拓的需求，業務本身的開展受市場影響較大。

如前所述，薪酬福利管理模式核心問題有兩個，一是企業薪酬福利總量的確定；二是企業內部薪酬福利分配制度的確定。就此兩個問題，以國有大型外貿企業為模型具體探討如下：

2.1 企業人工成本總量確定

2.1.1 概念的轉換

首先將薪酬福利總量轉換為人工成本總量的概念。人工成本是指企業在一定時期內，在生產、經營和提供勞務活動中因使用勞動力而支付的所有直接費用和間接費用的總和。人工成本范圍包括職工工資總額、社會保險費用、職工福利費用、職工教育經費、勞動保護費用、職工住房費用和其他人工成本支出，對于國有企業不同程度地存在離退休費用等。實現概念上薪酬福利總量向人工成本總量的轉變，能夠更加清晰地分析員工全面待遇水平，是客觀構建科學有效的薪酬福利管理模式的基礎。

2.1.2 確定機制

當前各級國有企業以及國有企業內部的各級單位，人工成本總量一般是由上級主管部門采取自上而下的方式進行核定。隨著社會時代和市場經濟體制的發展，自上而下地進行人工成本總量核定的弊端日益顯現，對于更加有效地釋放企業和人力資源的正能量在一定程度上形成了制約。預算制的概念早已提出，人工成本總量可以探討試行預算制確定機制。當然預算制可以有不同的理解，在此簡單理解為企業在當年初自行測算當年人工成本總量，以及人工成本總量的調整機制，報上級主管部門核準后執行，不再采取自上而下的由上級主管部門直接核定下達的模式。在此所說的報上級主管部門核準后執行，一是國有企業性質所決定，作為企業人工成本總量性質的重要指標需要上報；二是應該推進總量核準概念的淡化，上級主管部門盡量放權，使人工成本總量的確定朝著備案機制的方向發展。

2.1.3 測算模型

人工成本總量可考慮按四部分組成測算，即：基本薪酬、績效薪酬、附加項目、多樣化激勵。結合企業效益和實際情況，總體遵循“人工成本總量增長不高于利潤增長、人均收入水平增長不高于勞動生產率增長”的原則，制定測算模型如下。

（1）基本薪酬。基本薪酬即傳統意義上的崗位工資，決定因素主要是崗位差異、級別高低、工作年限等，是員工收入組成中相對固定的部分。統計全體員工上年基本薪酬總額，按照一定比例的增量測算當年企業基本薪酬總額增量，保證員工基本薪酬水平的正常增長。主要考慮是員工的基本薪酬水平是歷史情況所決定的，而且是員工所付出勞動的基本報酬，應該有正常的增長比例，體現社會總體經濟水平的提高。即：

當年基本薪酬總量=上年基本薪酬總量×（1+N%）

其中N為增幅比例，為正數，具體數值主要參考社會平均收入水平增幅、同行業平均收入水平增幅以及本企業效益情況確定。

（2）績效薪酬。績效薪酬重點體現能增能減的效益導向，建立明確的調節機制，整體控制和調節人工成本總量的增減。績效薪酬考慮分兩部分：一是主體績效薪酬；二是超額利潤獎金。

①主體績效薪酬。績效薪酬的基本內容，對應當年既定效益指標的完成情況。對于外貿公司而言，一般來講進出口貿易合同采購與銷售的差價是主要利潤來源，利潤一般也最直接地被定位效益指標，因此可考慮以當年利潤指標為基數，按照一定比例測算當年主體績效薪酬總額。即：

主體績效薪酬總量=利潤指標總額×N%

其中N為主體績效薪酬總量在利潤指標總額中的占比，N值主要參考每年的市場行情波動、企業業務來源變化、企業員工人數增減等情況進行綜合考慮，在年初確定，正常情況下在薪酬年度內不做調整，以作為明確的激勵標尺。但每年應根據實際情況進行測算，有利于更加科學合理。在此模式下，企業利潤指標完成情況直接決定主體薪酬總量的增加和減少，在決定人工成本總量增減的作用上效果最明顯，能夠最充分地在人工成本總量方面體現以效益為導向的能增能減機制。當然，在外部環境出現極端影響因素的時候，如匯率市場大幅震動等，企業利潤指標和主體績效薪酬占比應做科學調整。

②超額利潤獎金。是對正常情況下企業通過自身努力超額完成當年既定利潤指標總額的獎勵。以當年利潤指標總額為基數，實際完成利潤超出基數的部分，取一定比例金額作為超額利潤獎金。即：

超額利潤獎金總量=（實際完成利潤-利潤指標）×N%

其中N為超額利潤獎金總量在超額利潤中的占比，該比例主要根據本企業的政策確定，一般情況下為固定值，不必逐年測算。特殊情況下，如果為了特定項目進行非常規激勵，可以考慮調整N值。

（3）附加項目。附加項目主要是指人工成本中社會保險費用、福利費用、教育經費、勞動保護費用、住房費用和其他費用等項目。根據國家和國有企業的實際情況，該部分項目的總量主要取決于：一是國家和企業所在地的政策，如社會保險費的繳費費率和繳費封頂值；二是費用項目的計提比例，如教育經費等一般采取固定比例進行提取。所以該部分人工成本總量的確定，與企業效益有關，但受企業效益影響的程度遠沒有績效薪酬大。在實際工作中，最主要的是參照上年水平和計提比例予以正常測算。

2.1.4 多樣化激勵

對于國有大型外貿企業而言，內部機構的設置和外部分支機構的布局是多樣化的，因此對于不同的單位應采取不同的多樣化的激勵方式。在該部分總量的測算上，要進行具體分析，不能簡單地使用某項基數和比例進行測算。一般情況下考慮的激勵方式包括企業年金、住房補貼、商業保險、培訓費用、休假待遇等項目，應區分重點激勵群體和常規激勵群體，特定情況下專項制定特殊激勵政策。在激勵政策相對穩定的條件下，應根據政策逐項測算后匯總，激勵政策調整的情況下，根據實際情況進行全面測算。

2.2 人工成本總量調節

如前所述，國有企業必然承擔社會責任，對于企業人工成本總量，需要設立總體調節機制。任何改革的過程中都存在一定的不確定因素，對于外貿企業而言，由于國家政策或市場原因造成實際利潤完成過高或過低，均有可能，應避免非人為因素造成極端情況的出現。設立人工成本總量調節機制，除上述人工成本總量構成的各分項按比例調節外，還應設立人工成本總量的上限和下限，模型如下：

A×N%≤當年人工成本總量≤A×M%

其中：A為上年人工成本總量，N為下限比例，M為上限比例，當年人工成本總量不超過此區間極限值。由于非人為因素造成當年人工成本總量突破極限值，還應采取理性的調節機制。這里主要考慮，人工成本總量過低，造成員工收入水平同比大幅度降低，不利于企業穩定；人工成本總量過高，必將導致激勵邊際效用降低，造成激勵浪費，同時不符合薪酬福利管理的客觀規律，將導致當期結果與歷史和外來情況產生沖突，不利于企業發展。

2.3 內部分配制度的確定

2.3.1 基本薪酬

全體員工基本薪酬按照歷史因素決定的既有等級執行，除基本薪酬正常晉級晉檔的提高之外，制定對應基本薪酬總量增幅的提高機制，員工當年基本薪酬水平同比上年按照一定增幅提高，增幅總量不超過測算水平。

2.3.2 績效薪酬

（1）確定原則。合理區分企業內部不同單位性質、不同崗位性質，結合崗位評價機制，相應確定績效薪酬不同核定原則。

管理職能單位側重定性指標考核，主要以綜合考核結果為依據，同時參考企業整體利潤完成情況確定績效薪酬和多樣化激勵水平。

業務經營單位側重定量指標，在經營過程中沒有責任事故的前提下，主要以本單位利潤完成情況為依據，同時參考綜合考核結果確定績效薪酬和多樣化激勵水平。

（2）確定和調節機制。首先，各需要獨立核算單位人工成本總量的下級單位，人工成本總量的確定和調節機制按照上級單位的模式確定，形成同樣的預算機制和調節機制，保證企業總體運行的一致性和協調性。其次，在具體分配調節方面，上級單位重點管理本層級不同單位之間的分配和調節，對于下級單位側重人工成本總量管理和管理層人員分配情況的管理。對于管理層人員收入水平的調節參考如下原則，在企業完成或超額完成利潤指標的情況下，屬管理職能單位的，當年總收入水平增幅不超過企業利潤總體增幅，屬業務經營單位的，當年總收入水平增幅不超過本單位利潤增幅，同時不超過本人上年全年收入水平的N倍。在此設立N值作為限制條件，同理于人工成本總量調節機制上限的設立。在企業不同程度未完成當年利潤指標的情況下，要根據具體情況對單位和個人進行具體分析，相應制定分配辦法。各級單位對于本身內部機構和人員的具體分配辦法，可參照執行。

3 薪酬福利管理模式構建的配套措施

薪酬福利的分配涉及員工的切身利益，政策的制定和實施更為敏感，因此應全面考慮，避免出現制約激勵機制作用發揮的情況出現。

薪酬福利管理模式構建的配套措施應當涉及面較廣，這里僅就指標設定和人員安排進行探討。對于指標的設定，特別是經營單位的利潤指標的設定，必須充分考慮歷史情況和外部客觀因素。歷史起點高，客觀條件好的單位，應該設定更加具有挑戰性的指標，給予更大的激勵政策，“鞭打快牛”不失為一種好的方法。對于歷史起點低，甚至長期處于虧損狀況的單位，加之外部客觀因素差，應該設定更加理性的指標，旨在使其看到希望，有利于擺脫不利狀況。

對于人員的安排，特別是歷史起點高、外部客觀因素好的經營單位管理層人員的安排，應充分考慮競爭上崗，避免造成“誰在這個崗位上都能干好”的思想泛濫。對于歷史起點低、外部客觀因素差的經營單位，應選派高素質人才擔當重任，同時給予最大的激勵政策，從管理層的角度幫助單位擺脫不利狀況。

綜上所述，是對基于總量預算制的國有大型外貿企業薪酬福利管理模式構建的淺顯探討，存在一定的局限性和很多不足之處。最后要說的是，深化國有企業改革任重道遠，但勢在必行，任何積極主動的探索都是有益的，哪怕失敗也是積累了寶貴的經驗。同時，不同時期、不同規模、不同類型的企業情況各異，我們必須隨時牢記馬克思主義活動靈魂是具體問題具體分析。

參考文獻：

[1]李文靜.我國跨國公司外派員工回任過程中出現的問題及原因分析[J].中國市場，2014（20）.

[2]竇占東.企業人力資源外包的風險及其防范[J].中國市場，2014（38）.

[3]劉嫻音.人力資本投資收益視域下的員工激勵分析[J].中國市場，2014（16）.