淺論我國企業集團財務管理模式的選擇

王亞杰 樊林芬

[摘要]當今時代，一個國家綜合國力的增強主要依靠本國企業集團的雄厚實力作為支撐。我國企業集團只有對財務管理模式做出恰當的選擇，才能保證企業集團的健康發展。文章首先對我國企業集團財務管理模式主要類型進行了介紹，其次分析了影響我國企業集團財務管理模式選擇的因素，最后提出了我國企業集團選擇財務管理模式的具體方法。

[關鍵詞]我國企業集團；財務管理模式；影響因素；選擇方法

[DOI]1013939/jcnkizgsc201533124

1我國企業集團財務管理模式的主要類型

我國企業集團財務管理模式主要有集權型、分權型和綜合型三種。集權型下企業集團母公司對于子公司的所有財務管理決策都進行集中統一，子公司沒有財務決策權。分權型下企業集團將財務決策權與管理權完全下放到各子公司，各子公司只需對一些決策結果報請企業集團總部備案即可。綜合型是將以上兩種模式適當結合，企業集團對各子公司在所有重大問題的決策和處理上實行高度集權，各子公司對日常經營活動具有較大的自主權。

2影響我國企業集團財務管理模式選擇的因素

21企業集團所處的經濟環境

經濟環境的變化往往最先影響企業銷售額，進而影響企業現金的周轉，從而對財務管理模式的選擇產生影響。在良好的經濟環境中，財務管理模式選擇的范圍較為寬松；在惡劣的經濟環境中，財務管理模式選擇的余地較小。

22企業集團的規模大小

不同規模的企業集團對應著不同的日常財務工作量。如果規模較小，各子公司的生產經營關系較為密切，則日常財務工作量較小；如果規模較大，子公司經營多元化，彼此間的獨立性較強，則日常財務工作量較大。管理者有限的時間和能力要與日常財務工作量相匹配。因此，企業集團規模大小通過影響日常財務工作量進而影響財務管理模式的選擇。

23企業集團的內部組織結構

企業集團內部組織結構大體上分為直線職能制結構（U型結構）、控股制結構（H型結構）和事業部制結構（M型結構）。企業集團財務管理模式是企業集團管理模式中的一個方面，只有當財務管理模式與組織結構的特點相適應，企業集團才能健康發展。

24企業集團的產業結構

企業集團的產業結構有單一產業、主導產業、相關產業以及無關產業四種層次。產業結構不同意味著業務關聯度或協同性不同，進而會影響企業集團母公司協調功能發揮所得收益與協調成本之間的數量關系，最終影響財務管理模式的選擇。

25企業集團的整體發展戰略

企業集團整體發展戰略的實現離不開財務方面的支撐。因此，企業集團的財務管理模式必須隨企業集團不同的發展戰略而做出相應的調整，以便于企業集團的發展戰略更好地實現。

26企業集團目前所處的發展階段

企業集團在不同的發展階段，發展情況不同，對于資金的需求不同，因此對財務管理模式的選擇不同。在初期，往往是資金少，融資困難，企業集團發展的預期是不定數，風險大。在成長期，各項指標都穩定下來，則需要進行市場滲透。在成熟期，市場基于飽和，進入微利時代，企業集團需要準備開發新的產品。在衰退期，一些原先擁有優勢的市場份額開始減少，企業集團資金運用緊張，財務管理方面需要加強。

27戰略匹配度和經營穩定性

外部環境、管控主體環境和管控客體環境是影響財務管理模式選擇的三個方面。一個既定的企業集團在一定時期內，外部環境和管控主體環境是客觀存在的現實，對財務管理的集分權程度影響是相同的。此時只有下屬子公司的管控客體環境存在差異，其中最為關鍵的兩個因素是子公司與企業集團母公司的“戰略匹配度”和子公司的“經營穩定性”。根據這兩個因素的不同組合，企業集團應選擇不同的財務管理模式。

3我國企業集團選擇具體財務管理模式的方法

31根據企業集團所處的經濟環境

當經濟環境對企業集團發展有利時，應該選擇分權型或分權為主的綜合型；當經濟環境對企業集團發展不利時，應該選擇集權型或集權為主的綜合型。

32根據集團規模的大小

若企業集團規模不大，從屬企業數量少，各子公司之間聯結紐帶簡單，應該選擇集權型。反之，如果企業集團規模較大，從屬企業數量多，各子公司之間聯結紐帶復雜，則選擇分權型。如果企業集團規模介于二者之間，選擇綜合型，并且根據具體的規模大小來進行集權和分權的程度劃分。

33根據企業集團內部組織結構形式

直線職能制結構（U型結構）是一種典型的集權化結構，應該選擇集權型。控股制結構（H型結構）幾乎沒有集中控制，結構相對松散、扁平，應該選擇分權型。事業部制結構（M型結構）集權程度相對較高但同時子公司內部資金調控能力較強，應該選擇綜合型。

34從企業集團的產業結構來看

如果產業結構是單一產業的層次，那么應選擇集權型；如果產業結構是主導產業的層次，那么應選擇集權為主的綜合型；如果產業結構是相關產業的層次，那么應選擇分權為主的綜合型；如果產業結構是無關產業的層次，那么應選擇分權型。

35根據企業集團整體發展戰略

如果整體發展戰略旨在市場競爭中確立優勢，就應該選擇集權型來規范財務行為，讓各成員企業對總公司的戰略意向有充分的認識。如果整體戰略是擴大優勢開展多元化業務，就應該選擇分權型讓子公司擁有充分的財務管理決策權，充分滿足業務發展需求。如果整體戰略是鞏固優勢堅持多元化業務，就應該選擇綜合型。

36根據企業集團目前所屬發展階段

（1）初創階段。企業集團在初創階段過程中，實力相對而言較為薄弱，因此在財務管理模式中應該突出控制，選擇集權型。

（2）發展階段。

當企業集團逐漸走上正軌，進入了發展階段，這時企業集團的生命力也逐漸強盛起來，但同時也承擔了巨大的風險壓力，這個階段對資本的需求較大，因此應該選擇集權為主的綜合型。

（3）成熟階段。

邁過發展階段，企業集團隨之進入到了成熟階段。這個階段是企業集團發展到最頂峰的關鍵階段，在此階段企業集團的財務杠桿利用率更是最頂峰的時期，因此選擇分權為主的綜合型。

（4）衰退階段。

企業集團遭遇變動，逐漸走向衰退階段，這個階段企業集團隨之轉變為防御，在財務管理上盡可能地考慮到企業的擴張和發展，同時又要對財務進行適當的調整和縮減，盡可能地減少風險，因此應該選擇集權型。

37根據戰略匹配度和經營穩定性

當子公司的經營穩定性較高，無論其與企業集團母公司的戰略匹配度高還是低，都適宜選擇綜合型。當子公司的經營穩定性較低而和企業集團母公司的戰略匹配度較高時，適宜選擇集權型。當子公司的經營穩定性較低，同時和企業集團總公司的戰略匹配度較低時，適宜選擇分權型。

參考文獻：

[1]劉利民淺析企業集團財務管理問題[J].財經界（學術版），2015（7）：225-227.

[2]安寧我國企業集團化過程中財務管理模式創新[J].現代商業，2015（7）：254-256.