物業服務行業轉型升級的管理挑戰

王兆春

如果說從1981到2011年的第一個30年，是中國內地物業服務行業長大成人的過程，那么第二個30年則是從血氣方剛走向成熟穩重的過程。在頭30年中，行業從無到有，從小到大，基礎業務模式和制度體系成型，物業服務的產品意識得到社會普及。進入第二個30年后，更急劇、更深刻的變化正在發生和即將發生，并對行業發展產生廣泛而深刻的影響。

一、大勢所趨：物業服務行業轉型升級

當前，物業服務企業的外部環境正在發生重大變化，這些變化包括：勞動力供給持續短缺、經營成本持續普漲、勞動法令法規日趨完善、物業服務業務邊界不斷擴充、客戶對服務精細化和專業化的要求不斷提高、服務外包規模逐步擴大、城鎮化帶來史無前例的市場拓展空間，等等。值得注意的是，這些變化都是以前不曾發生過的，對此可能帶來的后果，我們還缺乏足夠的知識和經驗教訓作為行動參考。

這樣的后果已經開始顯現，并且不容樂觀。無論是5年前中物協進行的大規模行業生存狀況調查，還是地方各級主管部門和行業協會進行的地區性調研，都給出了不容樂觀的警示性數據和信息。為了應對這些環境變化帶來的沖擊，一些“先知先覺”的企業扮演了“行業探路者”的角色，幾年前就開始積極行動起來，其做法對于行業具有借鑒意義。

概括起來，這些做法大致可以分為如下三種類型。

一是走技術路線，包括增加技術裝備，降低人機比例，應用信息技術，采用機械化、自動化設備等。這主要出于兩方面的考慮，其一用機器取代人力，以降低人員需求數量，大多數企業都在向這個方向努力；其二提高效率，對于重復性、程序性的作業，自動化設備或IT軟件要比人工準確高效得多，而且還可以對工作流程進行優化，像長城物業就是典型例子。

二是業務多元化策略，具體包括：豐富業務內容，在常規服務基礎上增加專項服務、特約服務、代辦服務和經營服務等，像萬科、綠城和花樣年等已經形成模式；擴大服務區域，跨地區拓展經營，這已經成為大部分一級資質企業的發展戰略；業務轉型，當前主要是向物業資產經營管理轉變，最近兩年成為行業熱議的焦點。

三是資源供應多元化思路，主要體現為人員派遣和服務外包兩個方面，后者又分為專項業務外包和勞動關系管理外包。專項業務外包由來已久，主要是把某一項或幾項業務轉移給專業公司或者其他的物業服務企業（這些業務一般是本企業的非核心業務，或者成本高導致無利可圖，或者風險過大超出自身風險承受能力，或者技術要求過高超出自身技術水平，或者是受制于政府規章限制等）。勞動關系管理外包是把人力資源有關的檔案文書工作轉移給專業公司，仍然保留與員工的勞動關系，而人員派遣則是使用其他專業公司的員工來完成各項業務。

二、管理挑戰：轉型升級的必經之路

物業服務企業要想真正能夠適應環境的改變，努力在未來生存并發展壯大，必須直面一系列管理方面的嚴峻挑戰。而如何應對這些挑戰，則需要系統思考和不斷探索。

1.技術管理的挑戰

隨著建筑技術的發展，建筑物中集成了越來越多的高技術含量的設備設施，盡管物業服務企業既不生產也不購買這些設備設施，但是他們必須對此進行管理。

對于如何管理人，許多物業服務企業自有一套，畢竟物業行業是帶著勞動密集型的基因誕生的，而且在員工控制上有過許多“魔高一尺，道高一丈”的經歷。但其基本業務（保安、保潔、綠化、客服等）并不涉及技術，一般的企業并沒有足夠的技術人員來滿足建筑物、設施設備和客戶服務方面的技術要求。許多企業因此把技術復雜的任務外包出去（有時則是出于提高服務品質精細化和專業化程度的考慮），如監控設備、消防設備、電梯設備、信息系統、地下排污設施的維修養護等。

技術服務可以轉移，但是對于客戶的責任卻無法轉移，企業必須在把自己不擅長或不太懂的技術任務轉移的同時，做到對于服務供應商的有效監管。因此，如何管理分包商或供應商，尤其是技術服務的供應商，將成為物業服務企業的新課題。在這一方面，企業首先必須加強學習，及時掌握與本行業相關的技術及其設備設施的最新資訊，并且在管理方面做好知識更新和人員培訓。

除此之外，還有一點非常重要，那就是在人和設備之間做出正確的選擇決策，這里涉及到成本計算和風險控制問題。舉例來說，分眾傳媒就采取人工方式更換樓宇視頻廣告資料，而不是采取IT網絡技術方案，因為總體比較來看，后者的成本更高，風險更大。類似情況，也會越多越多地擺在企業決策者面前，而其正確答案并非“機器取代的人越多越好”這么簡單的邏輯。

2.人力資源的挑戰

當前在人力資源供給方面，物業服務企業面臨兩大難題：一是基層人員招聘困難、流動率高，二是骨干員工嚴重不足。很多企業認為，之所以勞動力供給匱乏，是因為行業待遇過低。這確實是一個問題，但并非問題的全部，甚至不是關鍵?？梢哉f明問題的一個例子是，現在許多大學畢業生寧可選擇比物業公司一線員工待遇更低的工作，也拒絕到物業公司應聘。

造成這個現象的根本原因在于，一個人可以接受非常低的職業起點（也包括起薪水平），但是不能接受沒有上升空間的職業或崗位，哪怕這個崗位當前的待遇更高一些。換言之，如果不能讓勞動力市場建立起對于物業服務行業的職業發展預期，那么人力資源困境將難以破解。

因此，管理者最關鍵的一點，是摒棄畫地為牢的先入為主，不要把員工人為限制在他們入職的業務類型或者崗位層級上。必須認識到，服務業的人力資源管理，首先需要的不是監視與控制，而是穩定與解放。穩定要求正視員工需求，使企業投入的資源變成員工的效用最大化，而不僅僅是短期的獎金和補貼，從而維持長期的雇傭合作關系。而解放則要求使員工能夠發揮最大潛能，獲得可以預期的上升通道，也就是說，不僅僅把員工當做一個固定類型崗位的填補者，而是當做一個可以成長的資源。

從企業層面看，基于招聘的人力資源政策必須得到糾正，重點應該著眼于人力資源開發。就在幾年前，很多物業項目還是依靠突擊招聘來應對員工流動，甚至很多物業公司為了短期利益，在試用期滿之前就無理由辭退員工，這樣就只需按八成支付月薪?，F在，必須實現人力資源開發、后勤保障和職業發展規劃的同步。即使一個保安員，也應該有一個上升通道——對于企業來講，不是要保證每一個人都能夠得到晉升，但是應該提供職務上的晉升通道或者個人發展的空間。

簡言之，如果物業服務企業的管理者能認識到，除了完成公司任務、實現經營目標外，還責無旁貸地負有人力資源開發的責任，而且是最根本、最重要的責任，那么用工短缺的行業危機才有可能緩解。這并非意味著整個社會的勞動力會增加供給，但是物業服務行業將具有相對于其他行業的人力競爭優勢。

3.細分市場與業務多元化的矛盾

當現有業務不足以應對成本上漲的時候，很多物業服務企業首先想到的就是多元化?！皷|邊不亮西邊亮”的邏輯固然具有誘惑力，但是“只有高度專業化的公司才能夠長久生存”的歷史經驗也更具警示意味。

“做強”的不二訣竅就是專注和集中——企業必須做出選擇，要么選擇在某一細分市場上做強做大，要么在組織架構和管理政策上做出改變，以確保所有業務都能夠具有足夠的競爭力。

4.顧客需求帶來的挑戰

谷歌為什么會成為一個世界領先的公司？谷歌首席財政官（CFO）帕特里克·皮切特關于搜索技術的論述可以作為注腳，他說：“在每個人的觀念里，都認為搜索是一項已經被解決了的問題。但谷歌中的樂觀主義者看到了搜索發展是無窮盡的。目前搜索技術仍處于早期階段?！边@正暗合了喬布斯所引用的佛教中的一句話，“保持初學者的心態是一件了不起的事情”。

事實確實如此。許多企業高管都有一個共同特點，那就是認為顧客需求都是已知的，沒有什么新奇之處。但是，少數成功的物業公司卻不這么認為，在他們看來，客戶究竟需要什么，他們怎么看待公司提供的各項服務，公司能夠做什么、應該做什么、不應該做什么，都是未知數，需要不斷的探索研究，并且將其作為企業經營的首要任務。深圳的花樣年公司是一個典型，他們發掘出了看似跟物業管理風馬牛不相及的需求，并獲得了豐厚的回報。

可見，企業不是被競爭對手打敗的，而是被拒絕其產品和服務的顧客打敗的。對于企業來講，沒有什么變化比客戶需求變化所帶來的影響更大、更直接。

5.外包服務管理的挑戰

在一個幾乎所有業務都自己處理的物業企業中，至少有十幾種不同類型的專業人員，但是每一種專業人員都只有少數幾個。例如，一個管理數百萬平方米物業的公司，綠化工程師可能只有一兩個。公司主要業務當然是爭取物業項目并做好管理，而公司高層人員中，又沒有人了解這幾個綠化專才到底在做什么、應該做什么以及可以做什么。在這種情況下，這些專才員工的晉升機會將越來越少，成為高級經理人的希望更是渺茫，而且要成為高級經理人，還意味著要放棄多年學習和喜愛的工作。

而專業外包公司卻可以做到這一點。在一個經營有方的綠化公司中，可以把這些專才員工配置到可以發揮其最大價值的地方，同時也是待遇越來越優厚的地方。如果他們表現優異，還可以成為公司中的物業部經理，或者成為管理好幾個物業項目綠化業務的負責人。也就是說，專業外包企業可以解決專業人才的上升通道問題，實現高度專業化的同時，通過效率和規模的提升來降低單位業務成本。

還有一點需要特別提出，那就是基于什么政策來選擇外包公司和供應商，這里應該謹記“質量管理之父”戴明提出的，“用單一供應商提供單一零件或服務”。很多人認為失去合同的壓力會讓外包公司更加認真，于是同時向好幾家供應商采購同一產品或服務，事實上只有對長期合作的預期才能夠帶來外包服務的持續質量改進。而對于專業外包公司來講，在如何滿足客戶和被派遣人員之間取得平衡，將是最重要的工作。

6.文化挑戰

文化挑戰對于物業服務一直以來就存在，之所以沒有像今天這樣突出，主要在于兩個原因：一是原先的物業管理都是地域性的，二是原先的物業管理都集中在城市。

但是在過去大約十年間，先是發展商下屬的物業企業隨著房地產開發的路線跨地區經營，隨后是東部發達地區的市場型物業服務企業為了應對本地市場的紅海競爭，向中西部和二三線城市開拓市場。這在一定程度上帶來了文化方面的挑戰。同樣類型的物業項目，一個在上海，一個在烏魯木齊，在具體的管理政策和措施上，都必須考慮當地的社會文化狀況。這一差異比法律法規更難以適應，因為法律法規是明示的，而社會文化則需要理解和體會。

文化挑戰的另一個方面，也是更為顯著的一方面，則是當前城鎮化的快速發展。毋庸置疑，當前中國史無前例的城鎮化進程必然會給物業管理帶來廣闊的市場空間，而且這種廣闊也將是史無前例的。但是，與之俱來的則是文化適應方面的挑戰。迄今為止，我們對于物業服務的管理思維，都是基于對城市市民的了解，而如何跟剛剛成為新市民的鄉鎮和農村居民打交道，我們還知之甚少。應該采取什么樣的策略、重點做好什么服務、如何融入并被對方接受，這些都是準備進軍城鎮化物業管理新市場的企業需要未雨綢繆的。同樣，國際交流的增多還會帶來服務中的跨國文化適應問題。

將來文化因素必然成為影響物業服務品質的變量之一。因此，以市場和顧客為導向的文化管理，應該成為物業企業認真關注的一個課題，而這完全不同于今天很多企業所說的企業文化建設。對于那些大型公司來講，開展相應研究、加強相關培訓不失為對策之一。

三、結語

在物業服務行業的轉型升級過程中，企業正面臨著各種各樣前所未有的挑戰，而其最根本的挑戰，將是管理方面的挑戰。要在動蕩起伏的市場和優勝劣汰的競爭中立于不敗之地，不僅需要足夠的管理知識，更要深入研究市場環境與顧客需求的變化，把握行業發展的趨勢，而最根本的則是管理者形成正確的管理態度。

作者系廣州東康物業服務有限公司副總經理