標桿企業領導力培訓體系建設與實踐

【摘 要】 縱觀國內外，凡取得驕人業績的企業組織都在領導力的開發與培訓上投入了大量資源，并通過系統地開展領導力提升培訓項目，有效地推動了企業的戰略轉型和重大組織變革。本文將對國內外標桿企業領導力開發實踐過程中的培訓體系設計、領導力建模、評價中心與新型教學方式等進行深入剖析。

【關鍵詞】 領導力；培訓體系；領導力模型

【作者簡介】 武鑫，中國農業銀行天津培訓學院領導力培訓研發部教師，經濟學碩士。研究方向：領導力。

【中圖分類號】 C933 【文獻標識碼】 A 【文章編號】 2095-5103（2015）07-0017-04

縱觀國內外，凡取得驕人業績的企業組織都在領導力的開發與培訓上投入了大量資源，并通過系統地開展領導力提升培訓項目，有效地推動了企業的戰略轉型和重大組織變革。但是，不同于一般的成人培訓開發項目，領導干部是帶著豐富的社會經驗和較完備的知識體系進入培訓課堂，學習目的非常明確，尤其是在自己的“經歷”中進行“反思學習”和“比較學習”。所以領導力項目建設及實施難度更大。

一、領導力模型體系設計

在明確領導力開發目標的基礎上，系統地設計領導力培訓體系框架、科學地構建領導力模型，進而形成一套模塊化、進階式的領導力培訓體系是整個領導力開發的關鍵所在。

（一）系統地設計領導力培訓體系

領導者在不同發展時期的角色要求和發展內容不同，培養的側重點也應有所不同。合益集團在對基層、中層和高層三個層級領導者的研究中指出，基層的主要職責是任務管理或戰術執行，實現某一明確、既定領域內的具體的、可衡量的目標；中層管理者主要職責是戰略執行，通過解析性、評估性、建設性地思考業務問題，把職能部門的政策轉變為行動；高層管理者主要職責是戰略整合與戰略制定，設定企業發展的總體戰略，從長遠角度考慮不同產品、市場、技術的整合。可見，不同層級領導者主要職責是持續上升、不斷發展的，要根據其職責特點進行培訓課程體系的設計。

從國際上看，多數杰出企業會根據崗位層級、成長階段立體式地劃分領導力培訓體系，其中GE的“雙W”矩陣、五階段項目序列十分具有代表性。國內企業也基本參照這一成功做法，分層設計領導力體系，如中糧、寶鋼等行業領軍企業均從自身情況出發，成功地設計了各具特色的領導力培訓層級體系。

1. GE領導力培訓體系層級設計

（1）領導力開發的“雙W”矩陣。GE的“雙W”矩陣自上個世紀80年代開發以來一直沿用至今（如表1）。矩陣左側是開發對象（Who），上側是領導力開發的內容（What），這樣就構成了所謂的“雙W”矩陣。從開發內容看，對于每一層級的開發對象，GE都是從全球化相關能力、技術或業務技能及領導能力三個方面去進行考慮。只不過對于職業發展不同階段的人，其能力要求的等級和具體內容有所不同而已。

（2）五階段發展領導力項目序列。GE極其龐大的人才培養體系將領導人劃分為五個階段，分別是嶄露頭角的領導者、新領導者、發展中的領導者、高級的領導者以及執行官級的領導者。據此，在GE實施的主要領導力層級培訓項目如圖1所示。

從中可以發現，每一層的培訓項目由來自不同層級的管理者參加，但又不固定地由某一層級管理者參加。每一個項目的參與者可能來自兩個或三個管理層級。較低層級的培訓項目每個為期一周，參加成員需要遞交申請培訓報告，并由其直接領導和人力資源部門批準。而金字塔上層的培訓項目每個為期三周，參加資格要經過正式的提名程序。這樣，就保證了在每一個發展階段，領導力發展項目總是能為GE各層級管理者提供助推力。

2. 國內優秀企業領導力培訓體系設計

（1）中糧“三層四階段”領導力培訓體系。中糧集團基于商業驅動識別并確定所需能力要素，設計了適合不同層次的領導力模型。中糧設計了A、B兩個層級的職能領導力模型和業務領導力模型，分別針對集團職能總監、業務單元總經理、一般職能總監和一般業務經理。模型以商業驅動力和公司核心價值觀為基礎，績效為導向，關注“知識”“能力”“態度”和“個性”。基于分層級的領導力模型，中糧設計并開展了針對不同領導者的分層級領導力課程體系（如圖2）。課程體系以五步組合理論為基礎，通過選經理人、組建團隊、制定戰略、培養市場競爭力和價值創造與評估的五步循環，設立了三個層級（由A至C，成熟度由高到低）、針對四個階段的管理者分別設計四種課程項目。

圖2 中糧分層級領導力培訓體系

（2）寶鋼集團“五層三進”領導力培訓體系。寶鋼集團針對管理人員建立了“五層三進”的培訓體系（見圖3），即覆蓋B、C、D、E、F五個管理者層級（A級為最低層管理者，G級為集團領導），立足于任職基礎培訓、任職資格培訓和在職研修三個遞進階段。其中，任職基礎培訓主要針對管理者角色轉變和領導力形成的初期階段，建立管理、領導力、人文及職務專業等基礎；任職資格培訓針對每一層級的后備干部，按照層級的共性要求開展資格培訓，目的是幫助管理者在領導力發展的不同階段具備符合公司要求的基本任職資格；在職研修以崗位能力提升為主，研修主題按照層級和個性要求確定，或按照戰略任務確定，研修方式可根據主題和研修目的進行多樣化設置，可跨層或同層實施。

（二）科學地構建領導力模型

領導力模型指在特定的組織、行業和環境要求下，為支持組織達到既定戰略目標、推動組織發展而需具備的最佳行為和領導能力模式的總和。因此，在系統地設計領導力培訓體系框架的基礎上，準確地提煉本企業領導者應具備的關鍵素質，科學、系統地構建本企業領導力模型，是推進和深化領導力開發和建設工作的關鍵。

盡管不同經濟環境中、戰略規劃下所要求的領導力素質模型不盡相同，但是無論處于哪個時期，杰出的領導者都表現出一些相似的關鍵素質。GE、寶潔等杰出企業其領導力模型在人才選拔方面的貢獻功不可沒。GE將領導力模型概括為“4E+P”，即活力（Energy）、激勵力（Energize）、決斷力（Edge）、執行力（Execute）和激情（Passion）。寶潔公司將領導力的要件可以概括為5個E，分別是高瞻遠矚（Envision）、全情投入（Engage）、鼓舞士氣（Energize）、授人以漁（Enable）、卓越執行（Execute）。

二、領導力培訓項目實施成功經驗

（一）項目前充分調研及人才測評

通過對領導者的調研訪談及人才測評，可以了解領導者優勢及其與模型標準的差距，并將這種差距轉變為可觀察、可操作的待發展標準，從而制定個人未來的行動發展計劃。可見，項目開發前充分調研以及人才測評是領導力模型設計和項目成功實施的前提。

1. 充分調研訪談培訓對象

項目開發者認為項目設計的重點是幫助參加者看清自己的價值觀，并且知曉價值觀是如何影響行為的，進而幫助參加者在價值觀和行為之間建立聯系。因此，項目開展前，開發者對所有業務管理者開展了調研訪談，了解他們對于業務和領導力挑戰的看法，還訪談了不同部門的潛在項目參加者，了解他們對業務和領導力變化的期望和個人發展計劃。隨后，通過GE的“群策群力”活動，定義宏觀層面領導力特征的具體行為表現，并成為培訓的基礎。

2. 科學運用人才測評工具

人才測評是以現代心理學和行為科學為基礎，通過問卷調查、結構化訪談、情景模擬等測評工具對人的價值觀、性格特征以及發展潛力等進行客觀測量與科學評價。

招銀大學在以分支行中、基層管理者為目標人群的領導力提升項目“金鷹計劃”中引入了能力素質測評，運用評鑒中心技術，采用無領導小組討論、管理風格問卷、管理潛能問卷180°評估、文件筐測試、結構化面談以及動機/風格測試等多種測評工具對每一位學員展開有針對性的測評，通過測評形成個人發展報告，將學員的各個能力維度評分與平均數據進行比較、評價與分析，總結出學員的管理風格，找出其能力短板，從而提出有針對性的個人發展建議。

能力素質測評工具的使用起到了顯著的效果：幫助學員進行管理風格和管理長短板的自我認知；根據能力素質測評結果，針對能力短板匹配管理課程，提高培訓的有效性；通過對比培訓前后兩次測評結果，掌握學員經過培訓在不同能力維度上的提升程度和學習效果；清晰呈現不同層級管理人員的整體素質和能力水平，幫助行領導從中發現高潛力管理人才；為個人和團隊提供后期發展建議；積累同層級管理人員測評檔案，為建立招行自己的評鑒中心提供數據支持等。

（二）培訓中靈活運用新型教學工具和方法

1. 行動學習法

所謂行動學習法培訓，就是透過行動實踐學習。即在一個專門以學習為目標的環境中，以組織面臨的重要問題作載體，學習者通過對實際工作中的問題、任務、項目等進行處理，從而達到開發人力資源和發展組織的目的。

（1）GE的業務管理課程（BMC）。BMC是GE采用行動學習法后推出的經典培訓項目，該項目的方法論影響了GE其他項目的運作方式，也影響了世界上其他企業大學在領導力開發過程的操作方式。BMC聚焦于“開發市場導向的業務戰略”和“建設領導力和團隊技能”兩個方面。其核心是將一個真實的跨職能部門業務問題與團隊發展項目結合在一起。不同于業務游戲和模擬，問題的情境是真實的，學習成果用于參與者工作實際的轉化率非常高。BMC行動學習促進了優秀的智力投入到解決GE公司真實業務問題上來。

（2）招銀大學“行動式學習”。招銀大學的“金鷹計劃”項目也引進了“行動式學習”，采用理論和實踐相結合的培訓模式。按照“確定主題-制訂計劃-行為穿越”三個步驟實施行動學習（見圖5）。[確定行動主題＼&制定行動計劃＼&行為穿越實施＼&＼&＼&＼&]

為提升管理者解決實際管理問題的能力，招行要求所有主題均來自管理者的工作實踐：首先由所有參訓學員填寫“行動學習主題調研問卷”，形成40～80個行動學習候選主題；再由分行領導和外部教練從中挑選5～10個具有共性、急需解決的管理問題，作為“金鷹計劃”行動學習的主題。另外，定期實施階段跟蹤與反饋，以保證行動學習的效果。招銀大學行動學習的成功實踐不僅解決了脫產集中培訓模式下“缺少時間”的困境，而且同時提升了個人能力和組織績效，實現了個人和組織的雙贏。

2. 沙盤模擬

沙盤模擬是一套集情景式教學、互動教學、自主學習、角色實訓于一體的、較為完善的教學體系，通過角色扮演、情景演練以及對企業經營管理的模擬來培養學員團隊精神和全面提升領導能力，在領導力培訓項目實施中被廣泛應用。美國哈門那公司（Humana） 研發的商業模擬仿真模型就是一個成功典范。

在模擬過程中，由五六個人（確保地理位置、職能領域和性別的多樣性）組成的子團隊管理虛擬的哈門那公司，在運營過程中與其他團隊競爭。模擬公司中，每個團隊成員承擔一個高管的職責，其中一個人擔任CEO的職責，其他人分別負責市場營銷、人力資源、銷售等職務。團隊假定，虛擬公司和哈門那公司一樣，有多樣的商業模式、現實的市場氛圍、競爭對象、行業規章、外部事務。

開始時，每個團隊確立一項公司戰略，在科技投資、銷售與服務代表、產品融合、員工參與等方面做出決策。期間，各團隊均會收到“定時炸彈”（突發事件），不但會極大地影響他們的商業活動，還要求他們立即做出回應。最后，幾項關鍵財務和運營指標表現最佳的團隊即為獲勝團隊。

商業模擬迎合了領導者們重實用性和技術的心態，為忙碌的高管提供親身實踐的學習機會，激發了競爭意識，吸引他們參與到學習過程中。通過商業模擬，學員認識到將自己的決策與長期戰略相協調的重要性，對組織有了更系統的認識，更好地理解了影響商業決策的諸多要素。同時，學員還通過承擔不同于本職工作的職責，促進了各部門間的理解和協作，提升了跨部門工作的能力。因此，哈門那將商業模擬視為最理想的領導力訓練模式。

（三）項目后培訓效果評估

通過評估可以使企業管理者了解培訓預期目標的實現程度，并為后期培訓計劃、培訓項目的制定與實施等提供有益的幫助。

著名的柯氏評估模型將其分為四個層級（見表2）：反應（一級），學習（二級），行為（三級），結果（四級）。由于學員個體的復雜性、培訓效果的滯后性以及培訓評估成本等原因，想要客觀、科學地衡量培訓效果非常困難。目前多數企業的培訓效果評估還停留在前兩個層次，但是領導力培訓效果主要體現在行為和結果層面。[評估層面＼&評估內容＼&常用的評估方式＼&第一級反應層面＼&主要是針對受訓者的學習滿意度，例如受訓者對培訓方案的反應，對培訓講師的教學意見，對培訓內容是否合適、方法是否得當的看法等培訓項目建議＼&問卷、面談、電話調查、觀察法、座談等＼&第二級學習層面＼&主要是針對受訓者對培訓內容的掌握程度進行評估，例如受訓者的知識、技能、態度、習慣等方面是否提高＼&考試、現場演示、討論、角色扮演、提問、演講、學習心得報告等＼&第三級行為層面＼&主要是評估受訓者在工作行為和表現方面產生的變化程度，例如受訓者是否應用培訓所學于工作上，受訓者的行為有何改進＼&績效考核：行為觀察、訪談、前后對照、職能評鑒、任務項目、360度估法＼&第四級結果層面＼&主要是評估培訓是否對公司的經營成果產生影響，例如培訓為部門或公司經濟效益的提高產生多大貢獻＼&績效指標法：成本效益分析、客戶滿意度、質量、數量、利潤、投資回報率等指標考核＼&]

為了了解學員如何在崗位中學以致用、是否真正提高工作業績，澳大利亞維多利亞財政部在領導力開發項目采用了二階段評價法來衡量培訓目標完成情況。首先，在團隊成員及其直接報告人中開展對原始調查的正式再測評。然后，在項目剛剛結束時及項目結束6個月之后分別向學員提出若干開放性問題，通過學員給出的答案對比分析培訓獲得的成果。

招銀大學的“金鷹計劃”也同樣在項目中設計了前后兩次管理素質測評，用以檢驗培訓成效，效果顯著。通過招行使用的測評方式，可以有效反映學員在行為和思維習慣方面的明顯變化，達到柯氏四級評估中的“第三級”，這也是目前國內企業培訓效果評估達到的最高級別。

三、需要避免的幾個問題

（一）項目設計過于詳盡，企圖面面俱到

領導力項目的設計，包括那些必須獲得管理層支持的行動學習計劃，常常過于復雜，而不是專注于若干簡單問題并給出圓滿答案。企業處于不同的戰略發展階段，對管理者的領導力素質訴求也會有不同側重。因此，應有針對性地開發與之相適應的領導力項目，不能貪大求全。事實上，簡單實用、主題突出的領導力培訓效果將更為顯著。

（二）培訓項目難以觸動學員

一方面，領導力項目未能與員工在企業內部的未來職業發展道路緊密配套。由于隨著職業生涯的發展，經理人會逐漸相信自己已有所成就，因此，他們甘于保持現狀，缺少培訓的動力；另一方面，員工往往在參加過很多領導力項目后，發現自己回去做的仍然是原來的事情看不到領導力發展對個人的好處。因此，領導力發展應當幫助員工規劃未來的職業生涯，建議其或是在原有領域繼續深入，或是換一條發展路徑。只有在學員意識到有進步的余地時，領導力開發項目才能取得最佳效果。

（三）缺少持續的跟蹤和監督

很多企業僅僅將領導力發展當作年度硬性任務，將其變成一次次單純的培訓，項目結束后沒有跟蹤、評估和反饋，也沒有人去判斷結果應用是否符合企業的需求，以至于員工認為項目結束就是完成任務，培訓效果甚微。另外，即使是最優秀的人參加了項目，并從中學到了需要改善的東西，最終也還是會回到舊有的工作環境中，無法產生切實變化。因此，為保證可以把學到的知識應用到實際工作當中，有必要延長項目持續的時間，此外，還要滿足人們對監督的期待心理，讓他們一致認為“有人正在看著項目的進展，并且對此很在意”。

參考文獻：

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責任編輯：趙春燕