狼性的本質是目標管理

宗磊

一支優秀的銷售團隊，就像李云龍的獨立團一樣，一接觸就給人完全不一樣的感覺：充滿昂揚的斗志，有種不怕吃苦不服輸的勁，遇到問題想辦法而不退縮，我們把這樣敢打敢拼的團隊稱之為“狼性團隊”。顯然，沒有狼性，就不可能有銷冠團隊。

狼性精神根源于目標管理

沒有一個領導不希望自己的銷售團隊充滿狼性。問題在于如何打造狼性。這里面有兩個誤區。

第一個誤區，在于把狼性同激勵機制捆綁起來。有一句說：重賞之下，必有勇夫。這句話有一定道理，但不是全部。案場獎傭金制度很重要，但高薪未必馬上能找到最好的人，傭金高低也未必和團隊戰斗力成正比。當高激勵常態化后，會存在邊際效應遞減的現象，所以常態的高激勵未必會形成常態的狼性。

第二個誤區，是指望通過團隊建設來打造狼性。團隊拓展活動、大培訓、喊口號等運動型的團建對團隊士氣有一定提振，但往往也就一兩個星期的療效。所以，形成團隊真正的狼性，需要一個體系性的，內生的機制，儀式型活動可用在重大節點進行提升，而不是一個解決方案。

在筆者看來，這種內生的機制，持續性的激勵，實質就是管理上的目標管理。我們案場團隊圍繞一個銷售指標，以清晰的激勵機制為保障，以高效的工作方法為指導，在沖擊一個個目標中建立戰斗友誼，這種上下同心、使命必達的作風，就是能夠長效的狼性。狼性團隊不是靠口號喊出來的，也不是靠現金刺激出來的，而是在系統的目標管理過程中不斷激發、培育、成長出來的。

怎么做好目標管理

目標管理在案場銷售上似乎是老生常談。每一個項目都有明確的開盤任務和開盤指標，但目標管理是否做到位就千差萬別。說到底還是每一個環節是否做得扎實，是否能夠長期地堅持。

首先是定目標，這里大有文章。目標定得太高，看似有利于業績最大化，實則在一次次的未完成中挫傷了團隊的士氣。目標定得低，又不利于業績沖刺和團隊奮進。我的做法是總目標分級為兩個目標，一個是踮腳尖目標，一個是使勁跳目標。踮腳尖目標，作為基礎目標，確保公司基礎業績和團隊成就感；使勁跳目標，則是挑戰目標，作為業績最大化的鞭策和引導。

總目標分級后，就需要層層分解細化。比如案場的轉化率目標可以分解為自然來訪轉成交的轉化率、電開轉成交的轉化率、拓客轉成交的轉化率、電開轉來訪的轉化率等，通過不同緯度的目標分解，為各個層面的部門及員工制定相應的自我目標，為總目標的實現畫出清晰的路徑?？偰繕巳绾畏纸?、分解到何種地步，直接影響狼性精神的激發。將總目標分解落實到每個最基礎員工每天最基礎工作標準上，是培養全員狼性的基礎性工作。

其次是過程管理。過程管理不是簡單的監控，更重要的是給予實現目標的支持與引導。比如制定了大幅度提升的業績指標，就必須讓各部門開闊思路，并提供相應資源支持，讓各部門看到能夠完成的希望，從而激發出用于進攻、善于攻堅的狼性精神。比如我們今年對所有案場提出夯實案場提升轉化率的目標，我們為此配備的資源是為一線研發了手機辦公系統，提高他們的工作效能，為他們的進攻精神、攻堅精神提供必要的彈藥物質。

最后是結果獎懲，要秉承公開公平、迅速兌現的原則。筆者在定制基礎目標與挑戰目標時也會搭配不同的獎懲，比如基礎目標與工作考評掛鉤，挑戰目標則只大獎不罰。這種獎懲在基層，則是以每周，甚至每天的目標與獎懲兌現。在獎懲的設置上，不能只局限于物質層面，要重視精神層面的力量。比如我們每天的銷冠榜，其實也是一種精神激勵。真正的狼性團隊，不僅是為錢而戰，更是為榮譽而戰，這才是狼性精神的最高境界，這才是目標管理的真正價值。

作者系易居中國營銷集團首席執行官