如何縮短項目開發周期

朱昊

項目開發周期長短是房地產企業經營效率的“晴雨表”。本文在對大量樣本數據進行統計的基礎上，特別選取開工、四證、開盤、竣備4個關鍵時點進行深入分析。通過對各城市項目樣本的調研，統計得出了部分城市關鍵開發工期的最小值、平均值和最優值，具體如圖1所示。

從表1可以看出：首先，從城市橫向對比分析來看，各城市平均值與最小值明顯呈現出階梯式分布規律，整體可分為4檔：①對于各城市優秀值而言，可分為“1-3”兩檔，成都和南京等區域深耕的百億軍團基本可以做到拿地后1個月開工，而對于重慶、上海、深圳等其他城市優秀房企，則可以做到3個月開工；②對于各城市平均值而言，可分為“6-10”兩檔，其中重慶、上海、深圳等城市可實現平均6個月開工，而其他城市可基本實現10個月開工。其次，從各城市內的房地產企業表現來看，同城市標桿水平、平均水平以及落后水平之間分化狀況相當突出。其中，各城市平均值與最小值相差倍數最小為2倍，最大為11倍，而最大值與最小值相差倍數更為驚人，最小為3倍，最大接近30倍。

一、設計階段存在的三大問題

針對“拿地-開工”周期過長的房地產企業，設計條件不足，設計決策反復是制約項目開工的主要瓶頸。設計主要受3個方面的制約：第一，能否具備設計條件，這主要取決于前端市場定位是否前后一致，定位準確，如果定位反復則往往造成設計反復；第二，設計決策本身是否高效，周期可控；第三，報批報建能否與設計同步，順利通過。

1.設計前提缺失

（1）拓展、營銷、設計部門協同效率低，造成項目產品定位反復

首先，橫向發展部與營銷部工作缺乏銜接，重復工作，拉長周期。很多房企是前期拓展時發展部做過一輪項目產品定位與投資分析，之后營銷部又做一輪定位，而且營銷部還是等發展部做完之后再做，導致工作重復。

其次，縱向集團職能部門與項目工作接觸不良，相互脫鉤。在方案階段，集團職能部門與項目的配合不足，比如項目認為定位、方案是集團的事情，但集團由于設計能力不足、人員不夠，對項目設計進度重視不夠。

再次，集團一體化管理，導致各單元間配合程度低。有些全產業鏈開發集團，下屬有總包單位、監理、造價、外資設計院等房地產配套的子公司，這些子公司除了承接集團及二級公司的項目外，還在社會上承接項目。在這樣的一體化管理模式下，業主方與總包、設計院、裝修之間經常有利益糾紛，一旦出現利益糾紛光協調起來可能都要3、4個月。

（2）市場調研能力不足，決策依據不充分

第一，拍腦袋定位，缺乏客觀分析。企業缺乏自身的市場分析模型，往往因為后期定位調整等導致項目開發進度受到影響。

第二，缺乏對外部單位市場調研結果的能力判斷。很多中小房企都會委托外部策劃機構做定位，但是自己專業水平也就這樣，很難對策劃機構提要求或者對其成果準確評價，經常出現“重概念、輕調研、缺邏輯”的情況。

第三，項目產品定位工作標準沒有固化，決策信息不明確，公司上下對成果無法達成共識，決策反復。

2.設計周期過長

（1）設計單位選擇時間過長

對于很多房企來說，并沒有與相關設計單位建立長期合作關系，導致前期設計單位招標進度浪費較長時間。

（2）拿地成功率低，設計前置增加無效成本

設計前置是快速開工的一個重要手段，但需要前期投入較大成本。比如要保證拿地后快速開工，那么在前期強排方案就需要到方案階段，但如果拿地不成功，這個設計成本也就萬科、碧桂園這些土豪公司能承擔的起。所以現在很多企業都談設計前置，但都做得淺，一般只會做完土地信息調研和項目初步定位。

（3）設計階段評審機制不完善，設計頻繁修改

對于設計方案評審，頻率比較高的問題是受高層或老板影響較大。有些企業方案設計成果出來后最終是由老板拍板決定，在這個過程中老板會對方案設計成果始終不滿意，老板滿意了但報規又被否了，來回反復較多，耽誤周期。

（4）產品標準化程度不足，難以滿足市場變化的需求

對于百億軍團而言，標準動作已有成熟體系和標準，影響設計周期的主要因素是標準化產品整體不夠完善，產品的更新速度不夠快，同時政策對設計的影響變化較大，導致標準化產品和市場脫節，影響到標準化產品的使用。

3.資源整合能力不足，報批報建與設計配合不同步

對于房企來說，資源整合能力不足，關鍵信息和指標數據的掌握和協調能力不足，影響設計出圖與報批報建。

二、相關建議

對于大部分管理基礎薄弱的房企而言，設計前置成本太高，難以具備條件，同時產品標準化由于地塊條件、管理基礎也難以實施，因此，比較現實的路徑是重點解決設計單位選擇周期長、高層決策反復以及報建與設計脫節問題，而對于基礎較好，管理水平比較好的房企而言，設計前置和產品標準化可作為發力點。

1.高層統籌與聯合辦公機制串聯起各部門

從標桿企業經驗來看，為解決前期營銷、發展和設計等部門工作脫節或者重復工作問題，建立前期工作小組來推進是有效方式之一。為此，需要明確工作職責和工作機制，具體而言：

（1）工作職責：由公司拓展或營銷口高層親自掛帥統籌前期工作，擔任組長、各部門負責人及項目專業人員作為成員，主要職責是統籌前期工作，深入研究市場，精準策劃，優化項目設計。

（2）工作機制：一是實施周例會工作制，每周定期匯總具體內容進行研討，議定解決策略并遵照執行，重要節點召開專題會；二是聯合辦公機制，必要時組成跨部門小組聯合辦公；三是考核機制，對分管領導考核里程碑節點，對參與部門考核主責總控計劃節點。

2.加強客戶需求研究，管好外部市調單位

前期市場調研要對外部單位進行有效管理。比如萬科對前期定位，一方面會提供自身分析模板和模型，要求合作單位按照這樣的套路展開定位研究，另一方面對成果強調要基于調研和分析，有嚴謹的推理，不追求概念上的先進性，通過這種方式保障外部單位成果質量，既發揮外部單位的主觀能動性，又與自身對客戶的需求和理解有機結合。

3.建立戰略合作設計單位資源庫，快速選取

在公司內部沒有合適的標準化產品的前提下，應該充分利用結合市場更緊密的設計公司產品庫進行填補空缺，選擇與產品類型合適的設計供方戰略合作伙伴對加快設計進度有事半功倍的效果。可根據企業特點，分建筑方案設計、施工圖設計、室內設計、景觀設計4大類建立戰略合作設計單位，有條件時在拿地前就可讓戰略合作設計單位提前介入，對地塊進行規劃布局，確保前期設計盡量提前啟動，為拿地后的快速開發做足準備。

4.出好題目才能讓設計院做好“命題作文”

在定位和設計時，由于專業部門的理解和公司高層特別是老板難以保持一致，因此，企業內部可嘗試固化各成果模板、成果要求和決策要點，上下形成共識。后續專業部門可據此作為自身專業工作的標準和對外部單位管理的標準，給到老板更明確的決策依據，解決很多企業老板決策反復，難決策的問題（見表2）。

保障設計院成果能夠吻合開發商初衷意圖的關鍵是要讓設計院做好“命題作文”。平時很多地產企業往往設計任務書都是設計部門一個部門發出去的，更多是站在單專業的視角，而沒有考慮公司經營整體目標及跨部門的意見，導致后期方案難以滿足要求。因此，要做好這個事情，關鍵是前期要形成多部門協同機制，共同出好這個“命題作文”。

為保障設計任務書上述要點的落地及質量，我們建議針對設計任務書要形成跨部門的會簽或評審機制。

5.根據當地政策特點靈活制定報批報建計劃

（1）建立專項報批報建計劃。建立以取得項目立項批文、工程規劃許可證、施工許可證為三條不同階段的報建主線，合并或平行各個階段的報建任務，編制行之有效的報建計劃，縮短報建時間。

（2）做好和政府、設計單位的溝通協調。進入新城市會先了解城市的報批報建程序，看哪些工作可以提前進行，哪些工作可以穿插進行。比如在施工快要達到預售形象進行要求時就可以進行預售許可證的報批。做好與政府人員的溝通，方便后續持續工作開展；同時與設計單位就報批報建的注意事項進行溝通，通過他們提前了解報批報建工作中可能會遇到的問題及難點，提前進行化解。

（3）了解區域政策差異，合理統籌報批報建工作。不同城市、不同片區在規劃、消防、人防、質檢、環保等多個房地產開發環節，政策可能都存在差異，因此，必須要熟悉當地市、區、鎮各級政府部門的相關政策，提前做好各個報建單位的資料準備報建工作，不因具體資料的完備、標準問題影響報建進度。

（4）可適當考慮引入當地報批報建專員，提升報建速度。

6.先進行分類分級管理，再開展設計前置

設計工作前置是縮短設計周期的有效手段，但對于中小房企來說，項目前置工作面臨較大的成本，因此難以推行，所以，對于具備條件的房企，在做好前述標準動作的基礎上，可以考慮設計前置。

7.建立標準化產品庫，造啥產品庫里拿

江蘇某百億軍團總部設有研發部，主要進行產品標準化研究。進行單體方案設計時，會從產品庫中選取銷售最好的戶型進行套圖設計，營銷部也會配合設計部去市場上了解其他樓盤銷售最好的戶型，另外產品類型聚焦也是該企業能夠進行快速產品復制的主要原因。

為確保產品標準化工作有效推行，根據標桿企業特點，提出以下建議。

（1）加強外部設計單位協作，內部多部門協同共同推進

某百億軍團為推進標準化建設，分區域或分城市公司選擇優秀的設計公司給予配合，討論形成符合當地政府各項規定的標準化產品，便于后期直接使用。在梳理公司產品系列基礎上，把每種類型的開發產品從戶型、立面、構造節點，建造做法、定版定樣都做到標準化，讓公司80%的產品都是可以快速復制的，20%的產品是創新而成的。

另外，產品標準化并不是設計部門單部門可以推進的，因此該企業要求除設計部門外，營銷、成本、物業、法律、財務等方面也必須有標準化要求。因為選用某種標準化產品時，必然遇到客戶群選擇（營銷）、成本目標（成本）、物業管理（物業）、法律風險（法律）、回款周期（財務）等方面的問題。

（2）考慮區域差異，建立差異化的動態標準化產品庫

由于每個城市的氣候特點、客戶需求、面積計算方式都有不同之處，標準化產品想要順利在各個公司推廣，就應該結合各地區公司地域特點，由總部設計中心先整理出標準化樣本，在各地區試行半年后統計使用效果，并根據使用過程中出現的問題進行改進完善，再全面推廣。

作者就職于明源地產研究院