新能源電力項目組合管理

文／董小泊

新能源電力企業具有明顯的項目導向型企業的特征，每個項目都是企業的產品。項目組合管理能夠幫助企業在資源有限的情況下，從企業既定的戰略視角出發，對項目的各個目標進行管理。

為實現戰略目標，企業的高層管理人員采用各種優選和決策工具，將企業現有的所有項目按照與戰略的相關程度和企業所擁有的所有資源進行排序和選擇，同時分析項目的成本、進度、質量、風險、市場環境等各方面因素，從而確保項目的順利實施和企業戰略目標的實現。

新能源電力項目戰略管理

我們常常用企業的戰略目標來具體地描述企業的使命，它是企業發展的終極方向，對于支持和完成使命起到至關重要的作用，從高到低可以分為企業目標、業務層目標、部門目標。根據目標實現的時間長短可以分為長期目標、中期目標、短期目標。新能源電力企業目標的制定需要與新能源產業的中長期發展規劃和目標相吻合，在企業和業務單元發展的同時，成為實現產業目標過程中的一部分。

隨著經濟改革的不斷深入，項目在企業中的地位越來越重要，為滿足新能源電力企業的要求，需要引入新的管理體系。項目組合管理是對一組項目進行協調管理，將可利用的資源合理地分配至各項目組合，通過對多個項目的選擇、協調、平衡和管理，最終實現企業的戰略目標和效益。

為適應新能源電力企業對于項目組合管理的需要，本文自上而下地構建了三層級的項目組合管理結構，如圖1所示。

新能源電力企業的戰略管理的核心思想在于確保最后的項目組合能夠真正反映企業的戰略，項目組合管理能夠為企業合理高效地配置有限的資源，提高項目管理效率。因此，在確定企業的總體戰略和項目組合戰略之后，就應從項目組合決策方面探討如何實現企業戰略與項目組合戰略的一致性，并在目標指導行動的條件下，使得戰略目標、項目組合目標以及單項目目標具有一致性。

新能源項目組合目標管理

新能源電力企業在項目集環境下面臨的主要問題是解決不同項目集的發電項目的組合決策問題，使得企業的戰略目標、項目組合管理目標和各個項目集的單項目目標具有梯級的戰略對應一致性。這就要求企業的管理人員在已經制定的企業戰略目標的基礎上，將戰略目標分解至各項目組合。企業的各級管理人員針對不同層級的管理工作制訂相應的目標管理計劃，將其展開到組織或項目部的每個部門、每個層次、每個成員，在實施的過程中定期檢查項目的實施情況，發現計劃偏離既定目標時，分析其原因，并采取糾偏措施，形成反復循環的控制過程，直至項目組合目標的最終實現。

依據新能源電力項目的特點，可以將管理總控制目標劃分為費用目標、進度目標、質量目標、環境目標和安全目標五大目標，如圖2所示。

由圖2可知，項目組合目標控制由三個維度的管理活動組成，各維度的管理內容和相互間的關系如下。

圖1 三層級項目組合戰略各層級的內容及關系

項目管理目標維度

項目管理目標控制維度是在項目組合監督控制過程中所要監督控制的目標內容，是各項目組合在實施過程中應該達成的目標，是項目組合管理委員會集合各職能管理部門縱向自控的內容。

項目組合管理維度

項目組合管理維度主要是站在整個項目組織的高度，對項目組合中的項目在控制關鍵點對項目組合的目標的完成量進行不斷的跟蹤控制，項目是主要的跟蹤控制對象。

項目管理組織維度

項目管理組織由企業的各級管理部門組成，由項目管理委員會統一負責具體自控任務的實施，從組織、技術、經濟和合同等方面采取措施，確保費用、進度、質量、環境和安全目標的順利實現。在控制過程中，通過辨識、計劃、執行、跟蹤和調整等基本控制活動對各目標進行持續往復的控制，使得項目組合管理目標與企業戰略目標始終保持一致。

項目組合決策管理

項目組合管理是面向多個項目的管理，在確定企業戰略目標的基礎上，選擇符合企業戰略目標的項目，將企業的精力集中于能產生最大價值的項目，將項目組合與企業目標相結合，并進行恰當的平衡與組合。新能源電力項目組合決策管理主要包括兩個方面的內容：項目組合選擇及項目組合優選評價。

在新能源電力企業中，決策主體所面臨的一個主要問題是在資源限制的條件下，從大量項目中篩選出合格的項目，并以資源約束為前提對這些項目進行組合和優化，以達到最大化利用資源的效果。考慮到新能源電力產業的特點、競爭環境和市場條件等因素，在對企業進行戰略評定的基礎上，從多個角度判別各個項目的可行性，以資源約束為導向對符合要求的項目進行優化組合。

新能源電力項目組合選擇的過程分為五個階段：企業戰略評定，形成備選項目集合，單項目評價，項目組合選擇，項目組合執行與控制，如圖3所示。

圖2 新能源電力項目組合目標控制

第一階段：企業戰略評定

這個階段的首要任務有三個方面：一是對動蕩的內外部環境進行分析；二是深入了解企業所處行業的特點；三是明確企業的使命和未來發展方向。具體來說就是，先確定宏觀戰略目標，以此指導項目的執行和監控，最后通過項目信息反饋適當對戰略目標進行改進和調整。

第二階段：形成備選項目集合

通過某種體制機制，將符合要求的新能源電力項目整合起來，形成一個集合，以達到完備項目數據的目的。尋找合適的新能源電力項目從三個方面考慮：一是從企業戰略角度出發；二是從運營的思想考慮；三是由員工建議產生的項目。信息和數據收集對于新能源電力項目的組合優選評價非常重要，可以從風險因素、企業目標效益、成本和費用、人力資源需求等方面收集。最終的項目數據以申請報告或者論證報告的形式體現。

第三階段：單項目評價

單項目評價的目的是為建立項目組合做準備。首先，信息的獲取和收集是單項目評價的重要前提，也是很關鍵的一個步驟；然后，選擇合適的評價方法和構建適當的模型和評價指標也是至關重要的；最后，在充分考慮企業戰略目標的前提下，對各單項目進行評價，剔除與企業戰略目標不一致的項目，剩下的項目即是符合要求的備選項目集合。

第四階段：項目組合選擇

未能充分考慮企業的資源限制和約束，是單個項目評價的一個缺陷。如果符合要求的備選項目很多，那么結果可能出現誤差。據此考慮，本階段的主要任務就是根據企業的資源能力選擇最優的項目組合，使得企業效益達到最大化。

第五階段：項目組合執行與控制

對資源進行適當分配后，項目正式進入實施階段。隨著時間的推移，項目組合中總會有新項目的加入和完成項目的退出，因此，需要適時對項目組合重新評價，同時及時終止沒有意義的項目。要根據企業內外部環境的變化，及時調整或者完善戰略目標，明確企業未來的發展方向。

項目導向型新能源電力企業為了應對電力市場改革，須保持企業活力，增強企業競爭力，通過不斷調整新能源結構，大力發展水電、風電、核電及新能源核電等清潔能源，優化企業管控體系。運用項目管理工具，開發出一套行之有效的科學的項目評價體系，厘清組合優選排序流程，進行各項目優選排序，是項目組合管理工作的基礎。

圖3 新能源電力項目組合選擇的流程

結論

與傳統的項目管理方式相比，項目組合管理有著本質上不同的特征，項目組合管理是“自上而下”的管理，而項目管理是“自下而上”的管理。新能源電力企業首先應結合自身在建設和運營期的特點，在明確企業愿景和使命的基礎上，制定戰略層的目標。之后，將戰略管理目標依次分配給項目組合管理層和單項目管理層，不同層級的管理者自上而下地通過計劃、組織、管理、調整等方式對項目組合和單項目進行管理，保證項目組合目標的實現程度與企業的戰略目標保持一致。