企業BOT及其管理體系

文／法月萍

“唯一不變的就是變化”是當今社會的寫照，也是企業界面臨的環境。變化本身不是問題，問題是太多的變化我們很難預測，“越重要的預測越測不準”這種“測不準定律”正得到越來越多的例證。在這種環境下，企業BOT應運而生，成為新的企業成長模式，也帶來新的管理問題。

企業BOT的價值

為了應對新的商業環境，解決自己可能碰到的問題，許多企業大力倡導“終身學習、不斷創新、持續改進”的理念，創建學習型企業。“學習型企業”成了風靡一時的熱門詞。學習能力可以延緩一個企業在變化環境下死亡的時間，但并不能使它擺脫死亡的命運。因為學習總是落后于已領先者，而市場常常只認第一不認第二。更何況，可能你還沒有學會時，市場已經變了。

另一個熱門詞匯“創新”的作用又如何呢？具備持續、有效的創新能力固然可以永葆基業長青，但是，創新的機理目前還不為人所知，或許永遠也不會為人完全所知。研究創新的機理是一個悖論，因為創新往往是偶然性的，只能事后解釋而不能事先知曉；同時，創新往往伴隨風險，這也就是為什么我們期待和崇拜杰出人物的原因。杰出的企業家往往具有事先預見的直覺和靈感。很多人熱衷于花大價錢和巴菲特吃飯的結果除了廣告效應外恐怕得不到別的，更何況巴菲特的企業是最危險的，因為巴菲特不會永遠活著，也不會永遠保持正確的直覺。他是“股神”，但不是真正的神。這些就是目前“創新”被叫得震天響但實際上大多是虛張聲勢的原因。

其實，企業跟上變化的節奏的最簡單方法是將與變化同節奏的或領先于變化的其他企業買過來，就像掌握先進技術的最簡單方法是將掌握這種技術的人挖過來一樣。因此，在變化的環境下能夠永葆基業長青的企業，是BOT式的企業，即商機出現時能夠迅速將具備這種業務能力的公司買過來（B），然后經營它（O），當商機消失就將其關閉或轉讓掉（T）的企業。企業BOT將會成為企業基業長青的利器。

著名的IBM公司曾在20世紀90年代后期面臨很大的困難，幫助其擺脫危機堅持可持續發展的重要原因是在郭士納的帶領下公司實現了由賣產品的制造業向賣“全面解決方案”的服務業的轉變。從制造標準化的產品到提供個性化的服務，IBM如何才能具備這種轉型能力呢？學習？那是遠水解不了近渴，學習不能成為IBM從1993年虧損88億美元到1998年稅后盈利77億美元的原因。

真正幫助IBM迅速由制造業向服務業轉型的一個重要原因是企業BOT。2002年盡管安達信公司使整個咨詢業遭受前所未有的信譽危機，IBM仍然花巨資（大約35億美元）收購了普華永道，而聯想收購其ThinkPad筆記本電腦業務才花了12.5億美元。此外，IBM在1996年收購Lotus，完善其辦公自動化；在1997年收購Tivoli，增強其企業IT管理競爭力；在2002年收購Informix，擴大其數據庫市場份額；在2003年收購Rational，提升開發工具和項目管理能力；在2007年收購Cognos，提升在商業智能（Business Intelligence）方面的能力；2009年收購SPSS，增強其數據分析功能。與此同時，IBM賣掉了其硬盤業務等多個事業部。這些做法使IBM變成了“別管IBM是賣電腦還是賣高科技服務，它將幫助你獲得業務成功”的隨需應變的企業，也使其成為全球最優秀的基于項目的企業，同時還是全球化整合企業的典范。IBM的企業BOT如圖1所示。

圖1 IBM的企業BOT示意圖

企業價值的來源

企業為什么存在？企業為什么能夠長期存在？

德魯克明確指出：“企業經營目標的唯一有效的定義就是創造顧客。”波特把企業看成是一組相互獨立而又相互聯系的價值活動的集合體。歸根結底，企業所有的價值都取決于顧客愿意為其產品和服務所支付的價格，顧客需求決定了企業價值。因此，顧客決定了企業究竟做什么。

傳統的企業立足于企業現有的資產和核心能力，將其轉化為產品和服務來滿足客戶需求。這種思路強調競爭優勢的內生性，更加強調企業自身資源的積累，而忽視了對外部資源的利用和通過外部交換獲取資源。

企業BOT本質上是一種基于客戶的管理思維方式。以客戶為中心的思維方式則關注客戶的需求和他們關心的問題，基于此去發現可能滿足這些需求和解決這些問題的方案。其主要思路如下：

客戶需要什么→如何滿足這些需要→最適合的方式是什么→需要哪些資源與能力

對于這些問題的思考和解答將最終決定企業存在的價值，進而決定企業的戰略定位、業務流程和治理架構。企業在以客戶價值為導向的思維模式下，不能像傳統思維定勢下只考慮到企業現有資源條件的約束，而應該以一個新企業的視角重新分析客戶需求，然后審視企業現有的資源，到外部整合自己沒有的資源，剝離無效資源，利用杠桿效應撬動企業現有資源。

一部企業發展史，就是一部資本擴張史。僅僅依靠自身的積累和省吃儉用是無法真正實現企業的快速發展的。George Joseph Stigler指出，美國的大公司幾乎全部是通過某種程度、某種方式的兼并而發展起來的，幾乎每一家大公司都是靠外部擴張成長起來的。通過購買，企業可以快速將別人已經形成的資源和能力，并入自己的企業之中而快速發展。

而資本收縮與資產剝離則是另一種反向的價值創造過程，這是一種“以退為進”的辯證思維的運用。經濟發展和技術進步使得企業處于一個動態變化的環境中，企業的經營和戰略也要不斷做出調整以適應這種變化，資產剝離是非常有效的手段。積極放棄與企業長期發展相悖或缺乏成長潛力的業務和資產，恰恰是形成競爭優勢和價值增值的有效途徑。

翻開世界上任何一個長壽企業的發展史，都會頻頻發現這種資產購買與資產剝離的經營過程，長壽企業在生產經營與資本經營之間獲得了高度的資源流動性并保證了自己的競爭優勢。

另一方面，企業要活得長，一定要和利益相關方打交道。企業不是孤立的，是建立在和利益相關方的關聯關系中的；企業的活動也不是孤立的，企業活動只是截取了社會分工的某些環節。資源依賴理論的重要觀點是企業必須通過獲取和控制外部資源而獲得自身利益，而這種需要導致了企業與外部各種組織間的相互依賴；擴展的資源理論強調企業可以通過合作戰略來實現自己的競爭優勢，戰略合作可以使企業通過獲取合作伙伴的資源進而創造價值；關系理論則通過引入企業間關系，把資源導向的觀點進一步拓展到企業與企業形成的網絡中。

“全球化”的背后是巨型跨國公司通過調動網絡間資源實現擴張的進程，在這個進程中，企業對自身資源的依賴越來越少，這創造出了一種全新的競爭模式，即基于合作的競爭模式。20世紀80年代以前，擁有技術競爭優勢的廠商大部分都會傾向于選擇不合作的競爭模式，而80年代后，由于環境的變化以及技術進步的迅猛發展，跨企業的技術合作急劇增加。Barlett和Ghoshal指出，環境變化和技術發展對企業提出的新挑戰主要體現在三個方面的要求：效率、靈活性和學習能力。許多企業開始締結知識聯盟，企業之間的合作以及共同研發已經成為一種潮流。今天多變的商業環境所催生出的這種合作競爭不再是在單個企業之間而是在網絡狀的結盟企業之間展開。

對企業網絡以及網絡治理的研究也隨之展開。Brown, B. 和J. E. Butler 把企業網絡定義為由一組自主獨立而又相互聯系的企業或機構，依據專業化分工和協作建立而形成的契約關系或制度安排。企業網絡結構其實是模糊和無法確定邊界的，這使得對企業網絡的治理研究陷入了困境。如果治理的出發點和邊界都在不斷變化的話，又如何形成治理模式呢？

換個角度來看，企業網絡的建立幾乎都是基于項目和價值網絡的，每個企業都為該項目價值的增加而做貢獻并分享項目的收益。多個企業與項目的關系應該是一種基于價值的網絡關系。資源，不僅是人力資源，將成為除了風險之外項目成功所面臨的最大障礙。項目價值網絡的一個重要目標就在于更充分、更有效地利用項目資源，而如何構造和管理項目價值網絡是項目治理的本質內容。項目已經成了我們的一種生存方式，企業項目化和工作項目化已成為一種趨勢，向基于項目的公司轉型，面向戰略的收購和剝離，這就是企業BOT，變化環境中企業常葆青春的秘訣和價值的來源。

企業BOT的運作方式

未來企業面臨的巨大挑戰就是如何以工業化的效率去滿足個性化的需求，要提高效率，有效的方式就是做精。按俗話說就是“不怕千招會，就怕一招熟”。沒有哪個企業能夠通吃天下，企業需要與其他企業一起構造價值網絡聯盟。因此，企業之間基于一個個臨時性的、目的明確的項目平臺來搭建價值聯盟就成為一種較為普遍的現象。

企業BOT是企業為了應對變化的環境，隨著商業機會的變化和企業戰略的轉移而設立（購買）、運營和轉讓（關閉）一個公司。企業BOT的目的不是上市，不是長期擁有這個公司，也不是孵化一個企業。以水電行業為例，水電站的規劃、立項、設計以及建設需要建設企業具備許多獨特的知識積累和資質要求，整個過程涉及的專業門類眾多，設計采用的歷史數據需要多年的積累，建設過程除了具備相應資質外，還需要很強的協調地方關系的能力。如果一個企業手上有資金，想投資水電站，至少存在兩種投資方式：一種是自己建設自己運營；另一種是購買（B）一個已經建成運營的水電站直接運營（O）。我國的水電站大都集中在西南省份如云、貴、川等省，這些省份相對比較落后，企業資金實力較弱。假如浙江的企業手上有資金，看中了水電公司穩定的獲利能力，那么，第二種方式會更有吸引力。這樣既縮短了投資回報期，又規避了大量不確定的風險，而且，作為收益穩定的投資項目，水電公司的市場變現能力很高，隨時可以通過轉讓（T）公司獲得資金的流動性，這就是一種方式的企業BOT。

另外，從項目本身的價值來看，專業投資公司的資本運作能力和經營能力更強，能夠最大限度地增加項目本身的價值。我國目前對政府投資的基礎設施建設項目強制采用“項目法人制”，也稱為“項目法人責任制”。它是指經營性建設項目由項目法人對項目的策劃、資金籌措、建設實施、生產經營、償還債務和資產的保值增值實行全過程負責的一種項目管理制度。在建設期的項目已經是一個獨立的公司了，因此，這一類的企業BOT是基于項目法人制的。

與企業 BOT不同的是，項目BOT更多的是站在國家和社會效益的角度，通過轉讓未來若干年間項目的經營收益來獲得社會效益的過程。大部分的BOT項目由于項目周期過長，投資企業的建設和經營（B+O）的風險很大，而轉給（T）項目接收方（主要是政府相關部門）后，項目本身的價值和收益已經很低了。這也是現在大量項目采用BT方式（其實是帶資建設，合同額中包含了資金的使用成本）而不是BOT方式運營的根本原因。因為在變化速度日益加快的今天，投資周期越短，資金的時間成本和風險損失就越低。建設企業專注于建設過程，其收益不僅來自建設期利潤，還來自建設過程中的資金收益和項目增值，購買企業不需要長時間墊資并承擔建設期的項目風險和資金風險，因此愿意在購買時支付這一部分溢出成本，相對應的是建設企業的溢出收益也就是增值的那一部分。從這點來看，企業BOT不只是立足于各自的資源優勢，還立足于對項目生命周期風險尤其是時間風險的規避。

這與多個企業通過總包、分包和轉包來共同完成某個項目的方式也是完全不同的，這種簡單的承包方式只是分解了項目的成本和收益，并沒有真正增加項目的實際價值，各企業對風險的分擔也是基于現有風險的分配過程，同樣沒有真正降低項目的風險。企業BOT的合作方式是指企業圍繞項目的價值開展工作，每個企業投入自己擁有的獨特資源，通過生產和交易過程為該項目價值的增加和風險的降低做出貢獻，并因此享受項目的收益。企業之間基于一個個臨時性的、目的明確的項目平臺來搭建價值網絡聯盟的過程就是企業BOT。

企業BOT的治理模式

要實現企業BOT，首先要形成有效的治理機制。治理安排是制度化、程序化的治理形式。任何一種能夠使交易活動和過程一般化的組織形式都是一種治理安排。在經濟學中，最基本最常見的兩種治理安排是市場和企業，市場——企業的邊界由外部交易成本和內部管理成本決定。對圍繞項目而形成的企業BOT價值網絡來說，形成的是市場——項目——企業的治理框架，企業建立、加入和退出市場都是基于項目并且通過項目建立價值交換關系，這種交換關系也就是BOT企業的利益相關方關系，利益相關各方在追求自身收益最大化的基礎上帶來項目價值的增值，企業資金、企業資質和企業知識也在項目的平臺上實現了資源配置的最優化。因此，企業BOT是一種基于項目的利益相關方共同治理的模式，在這種治理模式下，相關企業實現了互補性資源的最大化配置，并最大限度地規避了經營風險。

這是一種基于價值交換網絡的共同治理模式，與基于企業利益相關方關系網絡的治理模式完全不同。基于企業的治理網絡中各個企業都是獨立的節點，網絡中的每個企業都追求自身收益的最大化，無法界定治理邊界。在企業網絡中，如果節點之間是平等的，那么這種治理模式就基本等同于市場治理模式；如果以一個企業為立足點建立這種治理關系，雖然可以界定治理邊界，但是最終還是回到了單個企業的治理模式中。企業BOT是基于項目的，項目的治理邊界也同時界定了這種多企業共同治理的網絡邊界。網絡內的企業依據自身的資源優勢承擔各自的治理角色，從而形成了一種基于項目的動態治理結構。

什么是企業BOT 企業BOT的價值 企業BOT的運作方式企業BOT的治理模式商機出現時能夠迅速將具備這種業務能力的公司買過來（B），然后經營它（O），當商機消失就將其關閉或轉讓掉（T）以客戶價值為導向，通過面向戰略的收購和剝離，快速整合資源和能力，從而實現企業的基業長青企業圍繞項目的價值開展工作，每個企業投入自己擁有的獨特資源，通過生產和交易過程為該項目價值的增加和風險的降低做出貢獻，并因此享受項目的收益基于項目和價值交換網絡的利益相關方的共同治理，市場——項目——企業的治理框架

BOT企業直接參與治理的可能性在于他們擁有自身所承擔的分工業務的獨特資源，這種資源形成了一種穩定而有價值的相互依賴關系, 各企業將其核心資源與功能提供出來, 與其他企業協作互動, 形成了一個可以共享的資源與交易的平臺, 其目的是獲得單個企業所不可能獲得的合作收益。所以, 從治理關系上來看, 各BOT企業都有內外資源相互融合的特征, 構成了市場——項目——企業三層次治理的共同治理主體, 即諸多利益相關企業共同參與、聯合互動，形成一個動態的基于項目的企業治理網絡結構。這個治理結構反過來影響網絡內的企業的盈利模式。

在共同治理的過程中，難點不在于某一個企業如何在內部對項目進行管理，而在于多個企業共同參與項目時如何使其明確和愿意接受各自的角色。無論是市場還是企業都無法通過足夠的自覺性去幫助各企業完成BOT的過程，企業之所以合作是因為合作能夠給各方帶來價值。從經濟理性的角度來看，企業之所以合作是因為它們可以從中得到期望的經濟附加值。因此，有效的項目治理方式必然建立在項目參與各方均能接受的能夠給他們帶來的價值（也包括對風險的規避）的基礎之上。

基于項目的企業BOT之間的關系是由項目價值或者是收益/風險的權衡決定的，因此，對項目價值和風險的評估和分配就決定了企業BOT的治理基礎。對于BOT企業來說，權衡其投資風險與收益是治理關系建立的根本出發點。在這種治理結構下，所有的博弈都必須基于參與BOT的企業對其參與項目的期望值。各企業對項目的期望和投入是多樣的，我們可以將其映射到資金上使其變成“效用”，這樣就可以將企業參與項目變成一種投資行為。企業投入資金后，期望能夠在項目過程中得到收益，這是一種風險收益，因此，企業參與項目的過程是一種風險投資過程，基于項目的企業BOT治理活動在某種程度上也是一種多風險資本的管理活動，項目也成了一種金融工程。

經濟增加值（Economic Value Added，EVA）是企業凈利潤減去所有資本的機會成本的差額，也就是經濟學家所稱的“經濟利潤”。它能夠表明一定時期內企業增加的價值。企業的經濟價值可以通過獲利的增加、經營改善帶來的成本減少或是有效的項目投資而創造出來。EVA 是用來衡量公司某一階段所創造的經濟價值是否高于其所用資產的資金成本的一種專門技術。借鑒公司EVA，可以將PEVA（Project Economic Value Added）定義為“項目成果給項目投資方或項目客戶以及所有項目成果實現方帶來的EVA的總和”。有效的企業BOT治理方式必然建立在項目參與各方均能接受的能夠給他們帶來的EVA的基礎之上。只有在此基礎上的治理關系才是愿意被各企業接受的，才是能夠兌現的。不僅如此，基于PEVA對各企業的EVA進行有效分配更是確保合理的企業BOT治理方式實現的基礎。

因此在對企業BOT共同治理模式的研究中，構建基于項目網絡的利益相關方風險評價體系以及基于項目的價值評估體系是所有治理問題的關鍵。