項目管理：從單項目到多項目

文／汪小金

現代項目管理自20世紀50年代誕生以來，經過60多年的發展，已經從對單個項目的管理，發展到了對項目集的管理和對項目組合的管理，并進而開啟了組織級項目管理的大門。

單項目管理

20世紀的項目管理，主要是針對單個項目的，旨在按照規定好的項目范圍、時間、成本和質量要求做出所需的可交付成果。1996年12月，（美）項目管理協會（PMI）出版《項目管理知識體系指南（PMBOK?指南）》第1版，規范了用于管理單個項目的、由五大過程組和九大知識領域構成的項目管理方法。雖然在不斷更新之后，目前的《PMBOK?指南》第5版已經是五大過程組和十大知識領域，并且還包括了一些有利于單項目管理開展的背景知識，但它仍然是針對單個項目的。

在單項目管理中，項目經理及其團隊只需要“閉門造車”，即：根據項目發起人或客戶的明確要求，完成既定的項目可交付成果，并把它移交給發起人或客戶。這種閉門造車式的項目管理具有以下特點。

（1）項目的商業論證和正式啟動都不在項目經理的權限之內。雖然項目經理應該參與項目的啟動，但他并不是項目啟動工作的領導者。項目啟動工作是由發起人或客戶直接領導的。即便發起人或客戶授權項目經理代為編寫用于宣告項目正式啟動的項目章程，項目章程也仍然由發起人或客戶簽發。在項目章程中會規定項目的總體目標，即：高層級的項目范圍、時間、成本和質量要求。在發起人或客戶發布項目章程之后，項目經理才正式上任，接過對項目的領導權。

（2）不考慮本項目與其他項目之間的關系。它把本項目看成是完全獨立的，既不考慮本項目與其他項目的工作過程之間的相互聯系，也不考慮本項目與其他項目的可交付成果之間的相互聯系。每個項目都是各做各的。即便某兩個項目的團隊有所交叉（部分團隊成員同時在兩個項目上工作），這兩個項目的工作及可交付成果也是相互獨立的。

（3）不考慮項目與運營之間的關系。項目經理只需完成所要求的可交付成果并把它移交給發起人或客戶，而不必關心可交付成果能否在日常運營中順利使用并給組織帶來應有的利益，更不必關心可交付成果對實現組織戰略目標的作用。

項目集管理

在20世紀90年代末期，隨著針對單個項目的項目管理方法的基本成熟，項目管理業界就提出了“多項目管理”這個詞，以便突破單項目管理的局限。在21世紀初期，項目管理工作者對多項目管理的討論日益增加。2006年，PMI出版了《項目集管理標準》第1版和《項目組合管理標準》第1版。這之后，“項目集管理“和“項目組合管理”這兩個詞就逐漸取代了“多項目管理”。

項目集是一系列相互關聯的項目，也就是通常所說的一系列配套項目。項目集管理就是要協調管理這些相互關聯的項目，以便獲得一個假如把各項目分別管理所不能獲得的更大利益。例如，只有協調開展醫院設施建設項目、通向醫院的道路擴建項目、通向醫院的公交線路新增項目以及醫院人員招聘培訓項目，才能實現“提高醫療服務水平”這個更高的項目集目標。項目集中的項目，相互之間的聯系是如此緊密，以至于任何一個項目失敗了，整個項目集就無法實現預期的目標。

項目集管理具有以下主要特點。

（1）關注項目之間的橫向聯系。項目集經理平等看待項目集中的每一個項目（項目之間沒有優先級排序），關注它們的工作過程之間的橫向聯系，或者可交付成果之間的配合關系。例如，市政建設中的供電工程、供水工程和排水工程可以作為一個項目集，以便只需開挖一次街道就可以建好這三個工程。

（2）關注項目集與運營之間的關系。項目集經理必須關注應該如何把各項目的可交付成果配套交付日常運營，來實現項目集的目標（對組織的利益）。他甚至應該要求組織對組織結構、規章制度等進行適當調整，以便促進各項目的可交付成果更快更好地融入日常運營。例如，為了提高醫療服務水平，項目集經理應該要求新醫院的主管部門采取向新醫院傾斜的相關政策，來吸引高水平的醫生護士加入新醫院。

（3）把變更看做可促進利益實現的機會。項目集經理必須根據環境的變化，設法對某個項目本身或項目之間的關系進行變更，以便更好地實現項目集目標。項目集變更中甚至可以包括刪去現有的組成項目，或增補新的組成項目。由于項目集的組成項目可以增減，所以項目集的范圍就不像項目范圍那樣一開始就能夠明確，項目集的結束時間也不像項目那樣一開始就能夠明確。在項目集開始時，甚至可以沒有明確的范圍和結束時間。

項目組合管理

項目組合是在既定資源限制之下，能夠實現組織戰略目標的一系列項目集、項目和運營。項目組合管理旨在對所有的備選項目集和項目進行優先級排序，并按照這個排序來依次分配組織資源。一旦到某個項目，所有資源都分配完了，那么排序靠后的項目集和項目就暫時不做。簡單地說，項目組合管理就是要選擇最有利于實現戰略目標的一系列項目集和項目來做。項目組合管理通常由組織中的高級管理人員來開展。

項目組合管理具有以下主要特點。

（1）關注項目組合與戰略目標之間的關系。通常，應該針對每個戰略目標設立相應的項目組合，其中包括一系列項目集、項目和運營。雖然被正式啟動的項目可以隸屬于某個項目集，也可以不隸屬于任何項目集（而是作為獨立項目），但是都必須隸屬于某個項目組合，即都必須對實現組織戰略目標有一定的作用。啟動無助于戰略目標實現的項目，那就是在浪費資源。同一個項目組合中的各項目，相互之間可能存在橫向的內在聯系（即構成一個項目集），也可能不存在橫向的內在聯系（僅會競爭用于同一戰略目標的組織資源）。

（2）關注項目集或項目之間的優先級排序。項目集是一系列平等項目的橫向項目串，而項目組合則是一系列重要性不同的項目集或項目的縱向項目串。在項目組合管理中，應該按項目集或項目對實現戰略目標的作用大小，依次對項目集或項目排列順序，并據此分配資源。列入備選項目集庫或備選項目庫的任何一個項目，都是可以按一定的標準被量化計分的，并且都是可以被啟動或不被啟動的。

（3）定期主動尋求變更。由于環境的不斷變化，組織必須定期（至少一年一次）對現有的項目組合進行評審，以便調整其中的組成項目集或組成項目。應該剔除那些對實現戰略目標起不到應有作用的項目集或項目，增補那些有較大作用的項目集或項目。項目組合中的組成項目集或組成項目，通常并不是一開始就全部確定的，而是需要隨時間推移和情況變化不斷調整的。當然，如果戰略目標有所修改，那么項目組合也肯定要做相應調整。

項目、項目集和項目組合之間的比較，如表1所示。

表1 項目、項目集和項目組合的比較

項目管理辦公室

20世紀90年代末期，在提出“多項目管理”的同時，項目管理工作者也提出了“項目管理辦公室”這個概念。在21世紀的這15年中，項目管理辦公室的理論和實踐都得到了長足的發展。項目管理辦公室是組織中管理項目管理工作的常設職能部門。組織的項目化程度越高，就越需要設立項目管理辦公室。

雖然目前還沒有關于項目管理辦公室的行業標準，但是業界對于項目管理辦公室的以下主要特點已經達成基本共識。

（1）地位可高可低，作用可大可小。項目管理辦公室在組織中究竟應該有什么地位、發揮什么作用，主要取決于組織的項目化程度以及組織結構。在項目化程度較低的職能型組織中，項目管理辦公室通常只是支持型的，即：只是給項目管理團隊提供一些行政支持（如提供工作流程和模板），而沒有任何實權。在項目化程度較高的強矩陣型組織中，項目管理辦公室則應該是控制型的，即：有權力推行一套統一的項目管理方法，有權力直接任命達一定規模的項目的項目經理，這些項目經理必須直接向項目管理辦公室報告項目績效。那些承擔了項目組合管理任務的項目管理辦公室，則是戰略型的，即：要直接決定該做哪些項目。戰略型項目管理辦公室的經理通常由組織中的高級管理人員兼任。對于集團公司而言，應該在總公司層面設戰略型項目管理辦公室，在地區分公司層面設控制型項目管理辦公室，在基層子公司層面設支持型項目管理辦公室。

（2）負責建立和推行組織級項目管理方法論。按照PMI的《組織級項目管理實踐指南》，“組織級項目管理方法論是用于管理項目組合、項目集和項目工作的各種實踐、技術、程序和規則的體系，以便滿足要求、實現效益、支持組織戰略。”項目管理辦公室應該為組織中的每一大類項目組合、項目集或項目建立統一的管理方法論，并加以推行。在這些方法論中，應該包括以下內容：基本術語、備案要求、基本的管理過程（包括各過程的輸入、工具技術、輸出和使用條件）、報告的種類和模板，以及對方法論的裁剪指南。項目管理辦公室要確保組織中的所有項目（項目組合、項目集）都采用規范的、基本相同的管理方法。當然，支持型項目管理辦公室通常不需要涉及項目組合和項目集管理方法論。

（3）從組織層面對所有項目（項目組合、項目集）進行協調，并監控它們的績效。項目管理辦公室管轄的各項目不局限于同一個項目集，也不局限于同一個項目組合。項目管理辦公室對項目（項目組合、項目集）的管理，不同于項目（項目組合、項目集）經理所開展的管理。后者的重點是實現項目（項目組合、項目集）目標，而前者的重點是為后者提供指導和支持，并改進組織級項目管理方法論。項目管理辦公室應該：①協調跨項目（項目組合、項目集）的資源分配和共享。②組織跨項目（項目組合、項目集）的經驗教訓交流。③輔導項目（項目組合、項目集）管理團隊有效應用組織級項目管理方法論。④持續改進組織級項目管理方法論。

組織級項目管理

在項目管理、項目集管理、項目組合管理和項目管理辦公室逐漸成熟的基礎上，組織級項目管理就自然而然地進入了項目管理工作者的視野。組織級項目管理就是組織中的項目管理辦公室、項目組合管理、項目集管理和項目管理做法，以及有利于這些做法的有效推行的各種組織驅動因素的總和。如果缺少組織驅動因素的支持，所有這些做法就無法真正落實下去。應該由組織中的高級管理人員直接領導組織級項目管理的推行。

組織級項目管理還具有以下主要特點。

（1）建立組織級項目管理方法論。一個組織可以有一套或多套組織級項目管理方法論。如果有多套，即每一套適用于每一類別的所有項目（項目組合、項目集），各套項目管理方法論之間必須有相當緊密的聯系。可以先針對某類項目（項目組合、項目集）制定出一套項目管理方法論，再以此為基礎修改出針對其他類別項目（項目組合、項目集）的項目管理方法論。組織應該借助組織級項目管理方法論把整個組織中所有項目（項目組合、項目集）的管理都協調起來。

（2）協調組織中的項目（項目組合、項目集）管理實踐與運營（業務）管理實踐。一方面，在制定組織級項目管理方法論的時候，必須考慮現有的組織結構、組織文化、組織中的相關技術，以及組織中的人力資源管理規則等因素。另一方面，應該要求組織對組織結構、組織文化、相關技術（如信息系統）和人力資源管理規則等進行適當調整，以便有利于組織級項目管理方法論的推行。PMI把組織結構、組織文化、相關技術和人力資源管理規則等合稱為“組織驅動因素”。合適的組織驅動因素會促進組織級項目管理方法論的推行，而不合適的組織驅動因素則會阻礙組織級項目管理方法論的推行。

對組織和個人的意義

一個組織，如果只是要在局部采用一些單項目管理的做法，這不會遇到多大的阻力。這種變革是非革命性的，不會對員工形成威脅。如果要全面采用項目管理、項目集管理或項目組合管理的做法，那就是革命性變革了，會對某些員工形成威脅（他們可能無法勝任新工作），也就會遇到較大的阻力。如果要實施組織級項目管理，那就是文化性變革了，會挑戰現有的組織基本原則和組織文化，會淘汰那些無法適應新型文化的員工，也就會遇到很大的阻力。第一種變革只是改變局部的做事方法，可以很快（一年之內）實現。第二種變革是要采用全新的做事方法，需要較長時間（3 5年）來實現。第三種變革則是要改變一些基本價值觀，建立新型組織文化，需要很長時間（5 10年）才能實現。只要項目型業務占全部業務的比例在50%以上，組織就應該把實施組織級項目管理作為一個長遠目標，并逐漸加以實現。目前，華為技術有限公司正在推行的“以項目為中心”的變革，就是一個很好的榜樣。

在項目化程度較高的組織中，無論從事項目管理還是運營管理的個人，都應該看到實施組織級項目管理是一個發展方向，并逐漸調整自己的工作思路和方法來適應這個方向。例如，項目經理必須改變過去閉門造車式的工作思路和方法。在21世紀，項目經理必須協助項目集經理實現項目對組織的利益，必須協助項目組合經理實現項目對組織戰略目標的作用。在21世紀，項目經理必須與各主要項目利益相關方密切溝通，盡可能滿足他們在項目上的利益追求。在21世紀，項目經理不能只是被動地控制項目變更，而必須從促進項目為組織創造價值的高度來主動開展項目變更管理。這種以價值為導向的新型項目經理能夠得到更多利益相關方的更大支持，能夠在組織中擁有更好的聲譽和地位，能夠更好地拓展自己朝項目集經理、項目組合經理甚至組織高級管理人員發展的職業通道。