本刊獨家推出中國PMO現狀調查報告PMO職能定位決定其組織地位

文／許江林

本次調查在2014年年底啟動，并進行了摸底調查。摸底調查初步定義了PMO關心的6個關鍵問題和PMO的6組31個基本職能。調查試圖對PMO關心的6個關鍵問題做出回答，并通過分析得出如下結論。

結論與思考

價值決定存在

PMO承擔的職能不少，但領導的滿意度不高。大部分PMO承擔的是單向支持職能，對上不承接戰略，對下不指導實操。只有洞察企業關鍵需求，重新部署職能定位，方能彰顯存在價值。

溝通獲取支持

“直接報告組織最高層”與“授權不足”看似有些沖突，實則反映了PMO溝通中存在的問題。報告的結果取決于信息的質量，高層希望拿到預警性信息，以助其及時做出合理決策。馬后炮的報告、指不出要害的長篇大論、道聽途說的二手資料，這些只能不斷挫傷領導對PMO的信心。

打鐵還需自身硬

“項目經理能力待提升”被列入PMO的首要挑戰，而提升項目經理能力正是PMO的主要職責之一。PMO還需負責監管項目績效、輔導問題項目，甚至在項目出現危機時，親自披掛上陣。PMO人員中擁有PMP證書的比例只有三成，證書是一方面，經驗也很重要，可能需要設定對PMO任職資質的基本要求。

6大關鍵問題

問題1：PMO目前在行使哪些主要職能？

調查問卷預設了PMO的31個職能，分屬6組，即：①項目流程建設和維護。②項目監管。③項目輔導。④項目經理能力管理。⑤組織過程資產管理。⑥項目管理文化建設。要求被調查者從打亂順序的31個職能中選擇本組織PMO目前所承擔的職能。如果承擔的職能超出了問卷所列的范疇，則請被調查者進行補充描述（見圖1）。

收回的有效問卷中，有4項職能排在最前面。87.76%的PMO負責為項目團隊提供模板，83.67%的PMO負責制定和維護組織的項目管理制度，面臨危機時，擔任項目經理。⑧組織集團項目團隊與客戶項目團隊進行定期溝通。77.55%的PMO負責組織項目管理培訓，75.51%的PMO負責建立和維護項目管理流程。

有4項職能得票數排在最后面。項目與戰略一致性的管理常常被認為是PMO的重要職能，但只有30.61%的PMO承擔了該職能。負責評選年度優秀項目經理的PMO占30.61%，定期出版項目管理的內刊或報紙的PMO占14.29%，負責為項目團隊提供資金的PMO占10.2%。

原調查問卷中沒有、由被調查者補充進來的PMO職能包括：①管理外包合作伙伴及外包結算。②對項目預算進行第三方評估以確定合理性。③管理項目獎金。④負責客戶滿意度調查。⑤對集團子公司的項目管理成熟度進行評價。⑥合同管理。⑦在項目

圖1 PMO職能模型2014（基于2014年年底摸底調查定義的初步的PMO職能模型）

反思：PMO的職能是所有組織和PMO需要考慮的核心問題，職能定位直接決定了PMO在組織中的地位，也決定了PMO給組織帶來的預期價值到底有多大。職能定位是PMO的立足之本，諸多職能中，哪些職能有價值，哪些職能沒有價值？哪些職能價值大，哪些職能價值小？是不是應該為PMO設置一些可量化的考核指標，讓PMO的價值顯性化？這些都是在調查完成之后需要進一步探討的問題。

問題2：領導怎么看待PMO？

對于領導對PMO的重視程度，有87.76%的被調查者回答了該問題。其中65%的被調查者認為高層領導對PMO當前的表現感覺一般，30%的被調查者認為領導對PMO的表現很滿意（見圖2）。

圖2 高層領導對PMO的評價

點評：探聽領導之聲，洞察企業之需，是PMO定義自身職能的主要依據。調查來得緩慢，溝通就在身邊。PMO隨時可對組織高層、項目團隊以及項目客戶進行訪談，了解期望，定義差距，采取措施，實施改進。

問題3：PMO與項目團隊相處得怎么樣？

關于項目團隊和PMO的關系，89.8%的PMO回答了該問題。50%的被調查者認為PMO和項目團隊的關系很融洽，45%的被調查者認為項目團隊與PMO的關系一般，另外5%則認為關系不融洽（見圖3）。

圖3 項目團隊和PMO的關系

思考：PMO與項目團隊的關系取決于兩者的“付出”與“獲得”，而不是一紙強制誰必須服從誰的文書。這種關系也決定了PMO的價值是否能夠最終實現，轉化為看得見的項目績效和企業收益。

問題4：PMO當前面臨的主要挑戰有哪些？

有效問卷全部回答了該問題，總共識別出PMO當前所面臨的54個挑戰和問題，對這些回答進行分類歸納，概括如下。

PMO面臨的最大挑戰是項目經理的能力問題。具體包括：“項目經理大多為技術專家出身，項目管理意識相對較弱”；“需求變更頻繁，導致項目計劃經常調整，項目節奏被打亂”等（見圖4）。

排在第二位的挑戰是需要根據組織項目的復雜性制定一套行之有效的項目流程，既要保證項目的規范性，同時還要兼顧過程的敏捷性。

排在第三位的挑戰是授權不足。有的組織處于弱矩陣型結構，項目和PMO沒有引起組織高層的足夠重視；有的組織整體管理水平缺乏規范性，領導隨意插手項目，項目團隊直接躍層向主管副總報告，PMO職能被旁置。

圖4 PMO面臨的挑戰情況

問題5：PMO當前在組織中處于什么地位？

有效問卷全部回答了該問題。其中88%的PMO在向公司的一把手或者副總匯報工作（見圖5）。

圖5 PMO向領導匯報工作情況

圖6 所在組織PMO人員配備情況

預測：可以推測出PMO所在組織的高層已經充分認識到項目管理及PMO對組織發展的重要性。處于這樣的組織位置，PMO有機會向高層陳述并展示價值，扭轉上述挑戰一節中提到的“授權不足”狀況。

問題6：組織是怎樣配備PMO人員的？

91.84%的有效問卷提供了關于這個問題的有效數字。大部分組織的PMO人員數在1 4人之間，還有一些組織PMO的人員數在10 19人之間。調查沒有發現PMO人員數與組織的員工總數之間的直接聯系（見圖6）。

延伸：可能影響PMO人員數量的因素還包括組織主營業務形態（項目型還是運作型）、項目從業人員數量、項目規模、項目數量、項目工期、項目管理信息化建設程度以及PMO的職責定位等。

調查結果還顯示，在PMO工作的人員中，33%的人員擁有PMP證書。以后的調查還將增加對項目集管理、項目組合管理等其他證書獲得情況的調查。

點評：如果PMO承擔了項目監管、項目輔導和項目經理能力培養的職能，則自身能力也需要持續提升。

說明

本次調查共發出問卷100份，收回問卷62份，有效問卷49份。判斷有效問卷的原則是：①該單位目前有PMO。②一個單位只能有一個被調查者作為代表。③對問卷中的大部分問題進行了回答。

收回的問卷中，從地域上分，52%的被調查者工作地屬北京，另外48%分布在其他各省市，其中廣東、湖北、上海居多。從行業上分，55%的被調查者來自IT行業，31%來自制造行業，其他被調查者來自能源、醫藥、政府、建筑等行業。從組織規模上分，大于5000人的大型組織占24%，500～5000人之間的中型組織與小于500人的小型組織分別約占38%。

本刊將持續關注中國PMO的發展現狀并展開調查，在今后的調查中將設計分維度多視角，將PMO的上級和下級項目團隊納入調查對象，以展開360度調查分析。