關于貨運中心班組長隊伍建設的思考與探索

潘玲巧

摘 要：結合鐵路貨運組織改革新形勢，提出科學設置貨運中心班組，建立健全班組長管理機制，實行班組長競聘上崗，規范班組長日常考核，加大班組長考核獎勵力度，提前儲備預備班組長隊伍等措施，有效地促進基層班組提升自我管理能力，推進貨運上量提效，實現增運增收目標。

關鍵詞：貨運改革 班組設置 班組長隊伍 隊伍建設

中圖分類號：F532 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3791（2015）11（c）-0231-02

班組是鐵路運輸企業的最前沿陣地，是保障安全生產、提升經營效益、實現健康發展的落地依托。班組長作為班組的核心人物，是安全生產和運輸經營的直接組織者[1]，是班組職工與車間領導的溝通紐帶，既承擔著管理者角色，又是技術業務的多面手[2]。所以，加強班組長隊伍建設是貨運中心加快適應貨運組織新方式，提高運輸質量和效益，保障生產安全穩定的重中之重。

1 班組設置及班組長隊伍現狀分析

（1）隨著鐵路貨運組織改革不斷地深入，在貨運生產流程、受理方式、經營模式等方面均發生了深刻變化，即，班組設置已不能適應實現貨運組織改革“四個轉變”和日常管理的需要。

（2）班組長水平參差不齊。以上海貨運中心為例，現有班組長146名（含副），其中初中及其以下29人，高中72人，中專23人，大專18人，大學4人，大專以上學歷只占15.1%。現有班組長中，技師以上職稱13人，所占比例不到9%。通過以上數據可以看出，現有班組長隊伍文化和技能水平參差不齊，無法適應鐵路貨運組織改革的需要。

（3）缺乏統一科學的選拔機制。班組長選拔流程不合理、不透明，直接影響了員工對公平和公正性的感知，甚至滋生了一些不健康現象。貨改前大部分班組長選拔缺失競聘環節，由上級直接指派，主觀性強，另外選拔標準不夠科學，難以有效地挖掘出優秀班組長。

（4）班組長的責權利不統一。班組長責權利的不匹配，使得班組長管理難度加大，“責任重、權不大、利很小”問題的客觀存在阻礙了班組長核心作用的發揮。班組長職位不在管理層級中，存在部分組員不服從班組長指揮調度現象，需要上級領導協調，增加了溝通成本。班組長對班組成員的績效考核缺失或薄弱，且分配時班組長主觀性強，很少結合班組管理的要求對成員進行考核，考核權的薄弱或缺失一定程度上影響班組長威信的樹立，直接導致班組長管理班組的難點。此外，班組長管理津貼較低，如果班組成員出現問題，班組長負有連帶責任，而如果班組管理得當，卻沒有相應的獎勵措施對班組長予以肯定。

2 加強貨運中心班組長隊伍建設的有效途徑

2.1 優化現場班組設置

筆者所在的貨運中心深刻分析當前班組設置中存在的問題，圍繞貨運站生產流程再造，推動貨裝工組融合，分3種類型重新設置了現場班組。

（1）經營部所在地的貨運站。根據勞動班制、作業性質、工作區域設置班組，不設作業小組，有貨場的貨運站設置貨裝、營業大廳、營銷、綜合維修、集裝箱等班組。

（2）非經營部所在地、工作量較大的貨運站。按作業性質、作業分工等設置若干班組，如，將北郊經營部的桃浦貨運站由一個班組調整為內勤、外勤和綜合共3個班組。

（3）非經營部所在地、工作量較小的貨運站。考慮任務量、人員等因素設置一個班組，如，閔行經營部的嘉善、松江貨運站等。

2.2 明確班組長選拔任用條件

基本條件要求政治素質好、技術業務精、組織能力強、具備較高的文化素養、較強的團隊意識、較好的身體素質和必要的工作經歷，新任班組長應達到高中（中專）及以上文化程度，年齡不超過50周歲（女40周歲），本班組高工種2年以上工作經驗，崗位星級評定2星以上。職務（技能）條件要求是預備班組長、現任副班組長或經營部內高工種高級以上技能等級人員。此外，為滿足班組管理的要求，每個班組除了班組長外，一是按班次劃分的班組，超20人時設置1名副班組長；二是混合班次或常日班作業的班組，超過10人時設置1名副班組長。

2.3 建立班組長競爭上崗機制

發生班組長缺員時，由經營部向中心提出申請，經中心同意后，下發招聘通知，動員符合條件的人員進行報名。中心組織招聘考核，分筆試、面試兩個部分，成績各占50%，考核結果按規定公示。經招聘產生的班組長候選人，由中心黨委組織勞動人事科、黨群辦公室有關人員進行考察，考核合格、并經路局任職資格培訓合格后由中心任命。

2.4 對班組長進行動態考評

每月對班組長日常工作進行考核評價，班組長評價結果分4個等級，即：優秀、良好、合格和不合格，主要根據標準化班組創建等級、安全生產、完成指標、教育培訓、環境衛生等對班組長的工作進行綜合考核評價。如，明確了班組長對班組8項制度的制訂、本人抽考不及格、本人發生違章違紀、班組內分工協作等情況的具體考評標準，年度對月度評定結果進行累加，形成對班組長的年度工作評定結果。

2.5 完善班組長獎懲激勵辦法

一方面將班組長津貼與班組長評價等級掛鉤。班組長的津貼與發放標準、班組等級系數和班組長評價等級系數進行加權，合理拉開班組長津貼差距，形成有效激勵。如，一個30人以上標桿班組的優秀班組長，月度津貼可達1 180元，而評為月度不合格的班組長將免發津貼。另一方面，要做到評聘優先、“能上能下”。評為年度良好及以上的班組長，在管理及技術崗位招聘、技師評聘中優先錄用，1年內班組長考評等級2次“不合格”或年度總評“不合格”的，解聘其班組長職務，且1年內不得參加班組長的競聘。

2.6 強化班組長的教育培訓工作

通過對班組長日常表現的掌握，針對其存在的傾向性問題，分門別類地舉辦補強培訓班，并定期抽調所有班組長和班組管理相關人員，進行崗位技能、管理知識等為重點的集中培訓，進一步提高班組建設相關人員的業務素質和管理能力，盡快適應班組管理的新要求。同時配齊配強班組長預備隊伍，結合生產實際需要制訂送培方案，提前解決預備班組長任職資格，保障班組長隊伍儲備人員的充足。

3 結語

通過優化班組設置，建立班組長競聘上崗機制，規范班組長日常考核，加大班組長考核獎勵力度，完善班組長管理辦法，有效地促進貨運中心基層班組適應貨運組織改革需要，提升班組自我管理能力，推進貨運上量提效，實現增運增收目標。

參考文獻

[1] 汪海燕.班組長隊伍建設的實踐與創新[J].中國電力教育，2011（33）：52-53，57.

[2] 楊劍，黃英，金小玲.班組長人員管理精要[M].北京：中國紡織出版社，2006.

[3] 成立平.實用班組建設與管理[M].北京：機械工業出版社，2009.