混改背景下的職業經理人建設

理論熱點

《國企》：有人說，國有企業之所以沒有真正走出困境，原因在于國企改革沒有觸及最關鍵的一個環節——國企管理者階層引入市場競爭機制。張維迎也說過：“未來中國企業能否壯大，很大程度上取決于職業經理人隊伍的建設，職業經理人隊伍的建設將是中國企業繼產權改革后的又一重大難題。”請問您如何看待這些觀點？

高明華：建立職業經理人隊伍并不難，難的是建立職業經理人市場。只要建立起職業經理人市場，誠實守信、高能力的經理人就會涌現出來。其實，建立職業經理人市場也不困難，只要政府推動，很快就能建立起來，但遺憾的是政府動力不足。

在經理人市場上，經理人信息完備是必不可少的要件。在經理人信息中，不僅有潛在能力的信息，如教育水平、工作年限和經歷等，更有實際能力的信息，如關系網絡、社會責任、對企業的實際貢獻；不僅有成功的信息，如被聘為獨立董事、擔任人大代表等，也有不成功的信息，如貸款訴訟（未按期償還）、投資者低回報或無回報、員工收入增長過慢或不增長、被監管機構譴責等。在充分、真實的信息中，體現著企業家誠信經營、敢于創新和擔當的品質和精神。市場必須有懲戒機制，即必須能夠讓不誠信的經理人承擔隱瞞信息的代價。如果經理人提供了不真實信息（比如隱瞞自己的社會關系和失敗經歷），將會導致淘汰的概率大大增加，比如列入不誠信名單并公開。這意味著他將很難再被企業所選擇，甚至不得不退出經理人市場。這類似于市場產品，消費者可以上當一次，但兩次或多次上當是不可能的，最終生產劣質品的企業將面臨倒閉的風險。

很顯然，這樣的職業經理人市場與目前的國企領導人任命以及信息披露制度是有沖突的。一是被任命者信息不完全，使得被任命之前難以被甄別有無高能力，更無從甄別是否誠實守信；二是任命者和被任命者恐怕也不希望信息完全公開，因為信息完全公開與利益糾纏在一起，而且在信息不公開的情形下，任命者也可以不對選錯企業領導人承擔責任。這是信息公開進而建立職業經理人市場的最大難題。

但是，這樣的職業經理人市場只有政府才能建立，任何個人或私人組織都不可能建立起全國性的職業經理人市場，而政府動力又不足。這是一個結。解開這個結，需要政府進一步解放思想，本著執政為民的理念積極推動。

吳春波：不要過多地夸大所謂“職業經理人”的作用與力量。第一，在現有體制下，職業經理人很難有作為，很難與體制與機制抗爭，更何談改變體制與機制，現實中看到的更多的是職業經理人被“同化”或“逆淘汰”的現象。第二，在我國，職業經理人的人力資源供給不足，且職業經理人隊伍的培養是一個漫長的過程。第三，我國職業經理人的職業素養、職業精神與職業能力尚有很大的提升空間。問題的核心不在于職業經理人的引入，而在于形成職業經理人生存的良好機制與土壤。

《國企》：邵寧也曾指出，無論民企還是國企，在引進職業經理人方面遇到的問題不在制度本身，而在于外部環境和配套的制度建設。他強調稱，董事會制度是職業經理人制度建設的基礎制度。您如何理解這句話？

高明華：董事會制度本就是職業經理人制度的一個方面。在成熟市場經濟國家，董事會成員基本上都來自職業經理人市場，很多是現任的其他企業高管。另外，也正是現行國企領導人任命制度，使得董事會不能獨立行為，在董事會不獨立的情況下，它就不可能對選錯企業高管承擔責任。最終結果是，沒有任何人或組織對選錯企業高管承擔責任，這是造成目前很多國企高管腐敗的重要原因。因此，關鍵是要改革目前的企業高管選聘制度，要使每個行為主體都能夠對自己的行為負起責任來。

《國企》：《中央管理企業負責人薪酬制度改革方案》劍指央企高管薪酬偏高。而汾酒集團給5個營銷總監崗位開出的底薪高達100萬元。請問，高薪選聘職業經理人與國家調整國企高管薪酬的政策之間是否存在矛盾？

高明華：這并不矛盾。國家調整國企高管薪酬是基于目前高管的實際貢獻。一方面，目前很多國企享受著政府賦予的資源和政策支持，有的壟斷程度很高，缺乏充分的市場競爭，在這種情況下，國企績效并不完全是高管貢獻帶來的。另一方面，有些國企高管具有政府官員身份，享受著公務員待遇。在這種情況下，適度降薪是具有合理性的。

但是，一旦市場充分競爭，政府完全取消對國企的資源和政策支持，并且企業高管來自透明的職業經理人市場，那么此時高管薪酬就應該有被選擇的高管與選擇者（董事會）討價還價來確定。經理人市場具有信號顯示和傳遞作用，能把企業的業績與企業家的人力資本價值聯系對應起來。在經理人市場上，經理人的報酬是其“價格”信號，而經理人以往的努力和業績則是其“質量”信號，高能力、高信用必然對應著高價格。

吳春波：應該承認人力資本的價值，并遵循市場規則確定人力資本的價值。

實踐難題

《國企》：企業遴選職業經理人時，不少人是空降而來，如微軟大中華區原CEO陳永正、國美電器董事局原主席陳曉、TCL原副總裁吳士宏；也有些是內部提拔，如聯想集團楊元慶、蘇寧電器金明、美的集團方洪波等。您認為空降派和本土派，哪類更適合目前的國企實際？

高明華：中國尚不存在真正意義上的經理人市場，如果說有的話，也只能算是模糊的經理人市場，因為信息的不對稱造成經理人能力的信號無法顯示出來。企業家的市場選擇是以成熟的經理人市場為前提的。其中經理人市場是企業家選擇的重要來源，一方面它為企業提供一個廣泛篩選、鑒別經理人能力的平臺；另一方面又能使企業擁有在發現選錯經理人后及時改正并重新選擇的機會。由于國內經理人市場沒有建立起來，作為經理人立身之本的信用約束也就不能發生作用。即使個別經理人做出喪失信用的事情，也仍然能夠混跡于經理人隊伍中，這直接影響了經理人的形象和可信任度。

在現實中，企業已經習慣于內部產生或“空降”總經理。在成熟的經理人市場上，內部產生未必一定是對經理人市場的背叛，因為企業內部高管人員本就是經理人市場的組成部分，是潛在的總經理人選。但問題在于，在經理人市場不成熟甚至不存在的情況下，這種內部選擇就基本局限于“矬子選大個兒”，即使選了并非真正具有企業家能力的人，也只能是“將就”；另一方面，即使選出了真正有能力的企業家，在信息不透明的情況下，也會被認為是“關系”的產物，而不被當作是“真實能力”的產物。

因此，關鍵問題不在于是內部選拔還是“空降”，而在于有無成熟的經理人市場。在成熟的經理人市場上，不論是內部選拔還是“空降”（其實是外部選聘）都可以把水平高信用好的經理人選出來。

《國企》：國資委試行過在全球范圍內招聘央企高管，引起社會的廣泛贊譽。但我們分析了東風總經理全球招聘，發現參加筆試的28人中多是國企高管，最終進入10強的，東風系統入圍7人，另外3人分別來自一汽、長安和廣汽。請問如何看待“中標”的職業經理人多是體制內人員的現象？

高明華：中國國企從總體上來看，仍然沒有扭轉行政選拔的大局。目前選聘企業總經理基本上是國資監管機構和組織部門主導，一般有三個來源：一是從政府中選派；二是從公司內部選拔，一般由某一副手接任；三是將其他國有企業的經營者調任該公司。由于國有企業的經營者擁有行政級別和行政待遇，因此基本上不存在從民營企業家中選聘的問題。實際上，民營企業中不乏優秀的企業家，像法國，優秀的民營企業家是可以成為國有企業的經營者的。中國國企高管多從內部產生，其實質就是職業經理人市場缺失的表現。

《國企》：有職業經理人表示，“現在的國有企業雖然設有董事會、總經理，但是只是形似沒有做到神似。比如現在的上市公司，監事會基本上都是虛的，因為監事的工資、獎金、補貼都是企業的總經理說了算，你不聽話，就讓你的收入受損。”請問如何解決這個問題？

高明華：這個說法是符合事實的。解決這個問題，一要健全法律，大大提高違規成本；二要健全市場，要使企業每個決策主體的行為處于陽光下；三是賦予每個行為獨立權力和獨立責任。這三個方面必須同時具備，才能使企業的每個行為主體都對自己的行為獨立承擔責任。目前最大的問題就是權力和責任脫節，行為主體不對自己的行為獨立承擔責任。

《國企》：很多企業曾專門招聘過職業經理人，但效果并不好。如某電信企業從一家保險公司“挖”來了一名大客戶經理，該經理上任后的表現很讓人失望。他們將原因歸咎于空降者很難與企業的固有文化相融合。請問，怎樣比較和選擇職業經理人？怎樣防范引進職業經理人的風險？

高明華：這個問題的關鍵不是文化融合問題，而是所選擇的經理人的信息不完備，沒有把最適合的經理人選擇出來。而經理人信息完備是職業經理人市場成熟的重要標志。這里的文化融合，其實主要不是文化問題，而是制度問題，即招聘來的經理人不能適應國企的制度框架。

我曾調研過一家上市的國企（國有控股公司），招聘來一位經理人，這位經理人是一位中國人，在美國企業工作過，有不錯的業績表現，應聘這家國企后，發現這家國企的一些行為不符合公司法和上市公司的相關法規。最典型的一個不合法行為就是公司信息正式發布前提前向國資委匯報，這背離了股東權益平等原則。而這位經理人又十分較真，最終不得不離開這家國企。

當然，文化融合問題也確實存在，但不是主要的。如果有健全經理人市場，這個問題是可以有效解決的。因為在健全的經理人市場上，經理人的信息是可靠可信的。這樣的經理人市場，一方面為企業提供了一個廣泛篩選、鑒別經理人能力的平臺，總有適合的經理人滿足某個企業的需要；另一方面又能使企業擁有在發現選錯經理人后及時改正并重新選擇的機會。

溫亞震：我國目前處在職業經理人稀缺的時代。今年，河南國資委加大改革力度，探索建立職業經理人制度，先在五個競爭類企業進行試點，試點企業普遍感到，在市場上很難選擇合適的職業經理人。

引進職業經理人是一項慎重的工作。它需要雙方多次接觸，不同層面的考察，更透徹的了解，最好是引進第三方機構，有針對性地設計評價模式。在選聘職業經理人時，不要看候選人多么大牌、多么全能，主要看三個資質：一是職業信用資質，二是職業業績資質，三是職業能力資質。還要要看候選者適不適合本企業的實際情況。選聘時尤其要注意如下幾點：

一是規模差異不要過大。你的企業若是1億元規模，如果相中了50億元規模的同類企業老總，首先是這位老總不一定愿意來，來了也未必能夠得心應手。要知道，在50億元規模企業做事，有50億元企業的資源系統做配套支持，其戰略決策、生產管理、市場營銷、經營模式、人力后勤保障等等，和1億元企業的都有所不同。所以，一個50億元規模企業的老總跳到1億元企業做老總，最大的難題是找不到與其配合工作的人。他看大家不順眼，大家看他也別扭，導致矛盾重重。當然，也有人確實自身有能力，有順勢的職業理念，且得到老板全力信任，能夠改變和融合企業其他崗位人員，從而帶領企業走向成功。但一般而言，企業規模差異不要太大，最好的選擇是候選人曾經歷了把企業從小做大的過程。

二是職位差異不要太大。很多企業老板偏愛來自世界500強企業或知名企業的職業經理人。比如某老總偶然在行業會議上結識一著名外企中國區某一分區的海歸中層經理。此人談起專業和管理頭頭是道，對老板的所有疑惑幾乎都能給出滿意的答案。于是，老板許以副總之職高薪力邀。海歸本人自然也渴望一番建樹，辭掉外企營連級職務，跳到民企做起了“副司令員”。這位海歸雖然有500強企業工作的經驗，但看人家做和自己做是兩回事。他充其量只是個“營長”水平，積累的經驗局限在中層管理層面，一下子從正規軍的連長躍升為民營企業游擊隊的副司令，沒有相關體驗，結果成了多輸局面：員工不買賬，老板不滿意，小伙子負氣走人，企業元氣大傷，耽誤了發展時機。

三是文化差異不要太大。決定老板和職業經理人能否合得來的一大因素是文化理念。比如：一些江浙企業老總告訴我，有的國有企業人才到民營企業任職，若彼此文化格格不入，溝通就很難；有的外資企業和民營企業人才到國有企業任職，不善于協調關系，很難適應崗位，導致相互“炒魷魚”現象不勝枚舉。

四是行業差異不要太大。很多老板希望引入同行或相關聯的職業經理人。由于離職的職業經理人遵守避止約定，因此，在同行業選擇合適人才較難。就在其他行業選擇了所謂合適的“空降兵”，結果不懂專業，無法做好產品和技術創新，導致企業失去競爭力。

具體操作

《國企》：“千金易得，一將難求”是當前國內職業經理人市場的寫照。國有企業較為突出的問題就是缺乏專業的職業經理人隊伍。那么國資系統和國有企業應當如何推進職業經理人隊伍建設？

溫亞震：推進國有企業職業經理人隊伍建設，首先要在商業競爭類的國有企業探索建立職業經理人制度。其中重要的一點是建立健全國企和混合所有制企業的企業董事會制度，充分發揮董事會在企業發展中的地位和作用，理順組織部門與國資委的關系、董事會與黨委的關系，董事會與黨委和高管層的關系，尤其要處理好黨管人才與建立職業經理人制度的關系。

國務院國有企業改革領導小組和辦公室，作為職業經理人制度建設的領導機構，負責指導國企建立職業經理人制度。以我之見，職業經理人制度建設的工作主要有以下幾點：

（1）建議國資委改革辦明確職業經理人制度建設職責和抽調專人負責。考慮這項工作是一項持久常態化的工作，建議設立“央企職業經理人制度建設專家委員會”，研究制度建設內容、用人標準、引進審批、能力開發、評價認證、薪酬體系、績效考核、職業信用管理和交流推薦等工作。

（2）建議國資委改革辦牽頭，職業經理研究中心與央企和高校成立課題組，專題研究職業經理人制度建設理論、政策、措施與實踐應用問題，并及時總結和充實制度建設內容。

（3）根據企業改革的需要，建議央企盡快選擇有條件的公司或子孫公司進行試點，試驗建立職業經理人制度，總結經驗后逐步推廣。

（4）建議適時修改公司法，進一步加強央企董事會建設，完善職責和功能，明確“董事會選聘具有資質的職業經理人”。

（5）建議地方政府率先頒布建立職業經理人制度實施意見或暫行辦法，明確責任單位和主要任務，為制度建設創造良好的宏觀環境。

（6）建議有關政府主管部門或省市出臺建立職業經理人制度的試點意見，指導先行探索職業經理人制度，總結經驗后逐步展開。

張守信：一直以來，棗莊市委市政府和市委組織部高度重視企業人才培養工作，認真做好對高層次企業領導人員的教育培訓，認真組織學員參加全國高級職業經理人統一考試測評，爭取盡可能多的學員取得高級職業經理人資質證書。近幾年，棗莊市人才工作領導小組繼續實施“人才強企”戰略，將棗莊市經理人隊伍建設工作納入《棗莊市重點人才工作項目》。截至目前，棗莊市已有55人取得全國高級職業經理人資質證書，還有20人正參加高級職業經理人培訓。參訓的學員視野得到了進一步拓寬，能力得到了進一步提升，綜合素質得到了進一步完善，管理能力和業務能力得到了進一步的提高，對棗莊市進一步調整和完善企業高層次經營管理人才庫建設有很大的促進作用。

楊建國：企業要轉型升級，人才首先要轉型升級。中儲糧總公司始終堅持人才先導戰略，把人才干部培養作為集團管控三大基礎建設之一大力推進，著力打造人才培養登高工程。

為加快系統的人才培養，2013年3月，中儲糧總公司出臺《中儲糧總公司重點人才培養和培訓體系建設五年規劃綱要》，提出了領軍人才、職業經理人人才、直屬庫后備人才、專業技能人才四類重點人才的培養任務。當年成功舉辦首期直屬庫中青年干部培訓班。2014年進一步擴大培養規模與范圍，同時舉辦直屬庫中青年干部、經營管理人才、總會計師三類重點急需人才系統化中青班。這是總公司歷史上規模最大、時間最長的一次培訓，進一步推動了人才培養模式創新發展。集團堅持“培訓與研究相結合、培訓與掛職鍛煉相結合、培訓與干部使用相結合”三結合理念，直屬庫中青班、總會班集中學習、掛職鍛煉各3個月，總結交流半個月。經營管理人才掛職班分組到中儲糧油脂、中糧、益海嘉里等市場化程度較高企業掛職鍛煉10個月。這種培養機制創新，無疑為企業轉型升級提供了堅強智力支持和人才保障。