松下幸之助為何哭泣？

市場風云難測，曾經風光一時的日本家電企業進入21世紀后明顯創新乏力、弱勢顯現，松下、夏普、索尼先后曝出巨額虧損。這些曾經傲視全球家電企業的三巨頭，為何由高高的神壇跌落塵埃？

凡事皆有因而起，就如同日本家電企業的崛起一樣，衰退同樣有著獨具一格的日本特色。正所謂“愛之深、責之切”，曾負責松下國外營銷業務40余年的松下重臣巖谷英昭在深感痛心之余，祭出了《松下幸之助在哭泣》的大旗，直指以松下等日本家電企業的種種弊病，痛陳松下電器因背棄松下幸之助先生的核心思想而犯下的種種錯誤。

第一，驕傲自滿的代價。 日本確實是個有驕傲資本的民族。它在最短的時間內吸收了西方電器制造技術精華，憑借精益精神實現技術趕超。但問題在于，對于西方而言技術僅僅是皮毛，創新精神和四兩撥千金的市場掌控力才是其經濟蓬勃向上的動力之源。顯然，日本這位在技術上得了120分的學生，并未習得西方企業創新精神的精髓，也未習得美國以一個支點撬動世界的本領。而在自卑與自信間反復徘徊的日本，在向西方學習并實現技術趕超之后，就再度在自己周圍筑起了高墻，垂直整合大行其道，以防外界窺見自己的技術秘密。這樣的“小家碧玉”心態確實和島國意識相匹配。如此習性不改，日企將來難成大器。

這也是日企在互聯網時代無所作為的原因。在技術變革如此迅猛、國際合作如此緊密的今天，企業一旦將自己與世界相隔絕，創新力、洞察力、市場適應力必然直線下降。自大的學生被老師教訓再正常不過。美國以蘋果公司為樣本又給日企上了生動的一課，當然旁聽的也包括中國和韓國企業。

第二，固步自封的代價。松下幸之助先生有一個著名的“自來水理論”——讓所有家電都實現大規模生產，變得如自來水一樣普及且便宜，讓人人都過上幸福生活。這一美好設想顯然沒有在松下電器身上實現。日本作為亞洲的先富國，人工成本必然經歷了領漲期，而日本的垂直整合經營方式，恰讓生產鏈條上層層累積的人工成本推高了最終的產品價格。西方國家早已采取了優勢互補、分工合作的水平式發展戰略，通過在后發展國家加工生產、就地取才而攤低了生產成本。當技術的差距被攤平，當人們不再以耐用衡量產品價值時，商品價格便成了決定消費者購買于否的主要因素。顯然，日本家電企業偏高的價格令其在國際市場上喪失了性價比優勢。日本國內的用戶雖偏愛國貨，但怎奈日本并不具備龐大的人口基數。失去世界市場便意味著日本家電企業無法依靠規模效應攤低生產成本，也養成了日企目光內向、僅以國內消費者習慣推測國際市場的習慣。從這一點看，日本國民就像慣孩子的家長，但獨寵嬌兒終是難成大器。

第三，忘記初心的代價。松下幸之助先生視員工為企業的第一財富，從員工進入企業的第一天便開始提供持續不斷的培訓，為其提供成長空間，并提出了“造物先造人”的立企思想。正因如此，松下電器才安然度過了1929年的大蕭條。當時，松下幸之助將員工上班時間減少了一半，卻全額支付薪資。此舉感動了所有員工。全員利用休息時間拜訪客戶、推銷產品，只用了兩個多月就處理掉了庫存。幾個月后，生產訂單紛至沓來。這場危機不僅沒有令松下電器損失元氣，反而增加了企業的凝聚力。

再觀當下，松下電器的管理層背離了企業對員工的“終身雇傭”承諾，每遇危機便大肆裁員，視職工為企業的負擔，甚至有人放出了“勞務費就是變動成本”的豪言。從松下流失的一批優秀員工，被亞洲其他企業以高薪聘請，迅速成為新入職企業的骨干，在企業發揮出重要作用。伴隨人才的流失，企業的技術秘密、客戶群也將不可避免地流失。造成今天之局面，松下除了自飲苦酒外也怨不得別人。

可貴的是，巖谷英昭不僅點出松下的成敗得失，而且將目光放寬至以松下、索尼、夏普為代表的日本家電行業。在分析國際時局時，作者在歐美、亞洲之間縱橫捭闔，對國際家電企業如數家珍。假若日本家電企業有聽進逆耳忠言的胸襟和氣度，或許在不遠的未來，在這片島國之上仍會有家電企業王者歸來。