激勵是學校管理的一門藝術

由某種特定意義可以確認，管理就是以群體科學、有序、高效的勞動去實現組織制定的目標，因此管理工作的核心就是調動人的積極性。又因為學校工作的重心是提高教育、教學質量，工作的主體是教師。所以筆者認為，要想提高學校教育、教學工作的質量，調動起教職工傾心合力的積極性，恰當地運用激勵機制是重要的策略之一。

正確認識激勵，走出誤區

理論上，激勵有助于降低成本和道德風險，從而提升學校的整體績效。但有些措施效果顯著，有些卻沒有任何進展，這是為什么呢？其中一個最重要的原因就是因為他們走進了激勵的誤區。

誤區一：激勵就是“獎金” "說到激勵，很多人就會想到“薪水”和“獎金”。確實，豐厚的薪酬和巨額的獎金確實能夠激勵教師。但是，事物都有兩面性，單一的物質激勵會造成“激勵的邊際效應”，它的效果會逐年逐次遞減，最后這個方法就再難起到最初的效果。教師，作為“人類靈魂的工程師”，有著這個職業本身獨特的內涵需求。他們多層次，多方面的不同需求，在激勵方面構設了更多的可能性。因此，對于教師的激勵就要具體分析，逐一觀察，切實找到他們工作中需要激勵的部分，這樣才能通過激勵這一手段達到工作提升的目的。

誤區二：只要制定好激勵制度就可以 "沒有任何的制度從制定之初到進行中是一成不變的，時代在發展，很多方式的實行都要緊隨具體情況，激勵制度也不例外。幾乎每個學校為了鼓勵教師都會建立激勵制度，但是卻不是每個學校的激勵制度都取得了想要的結果。有些學校過于強調激勵制度的一貫性，卻忽略了師資環境的變化和教師隊伍需求層次的轉移，結果長期不變的激勵政策與現實的教師需求頻頻發生沖突，致使激勵與學校發展的前沿相脫離，工作人員的種種積極性和創造能力未能得到有效的調動。

誤區三：激勵就是“平衡” "評估是激勵的基礎。有了準確的評估，才能有針對性地進行激勵，從而使激勵手段更為有效。如果學校的管理制度不健全，部門職責權限不明朗，工作標準不完善統一，沒有系統科學的評估，對下屬的業績考核不能合理有效地進行，最終將會導致激勵過程中產生“平均主義”。那么原本的激勵因素，就有可能在實現過程中出現偏差，使組織成員產生不滿情緒，導致抑制和消減了教師的努力程度。這樣一來，原本先進的也沒必要先進，原本不先進的也沒必要改善。長此以往就會使得那些貢獻大的教師失去積極性，先進不再帶頭，激勵不再讓人動心。

激勵的方式應多樣化

一提到激勵，也許很多人會以為就是發錢發物質或者委以重任等那么幾種，其實不然。有時候不需要花費太多的東西，只需要了解這名老師的需求到底是什么，靈活多變，真正能夠滿足教師的需求，才能事半功倍。校長在制定激勵政策時，應考慮：

一是校長要注重行為的“垂范激勵”。作為學校的掌舵人和領頭雁，校長的一言一行，每個舉止、動作甚至做事的習慣都會成為教師的學習對象。因此，校長應該首先以身作則，率先垂范，從自身做起，處處做教師的楷模。身教勝過言傳，“榜樣的力量是無窮的”。

二是校長要注重增強親和力，即“融通激勵”。人都是有感情需求的，而教師又特別希望從校長那里得到尊重和關愛，如果校長能夠平日對老師多多關心，讓教師體會到校長的平易近人，當教師的這種需求得到滿足之后，必定會以更大的努力投入工作。

三是校長在布置工作時要注重“責任職務激勵”。責任是教師身上最為寶貴的東西，教師應該在乎和擔當這個責任。這份責任不僅僅是一個收入的問題，更重要的是得到了校長的信任和鍛煉自己的機會。對于那些要求進步、工作積極、確有能力的教師委以一定的職務和相關的責任，讓他們得到心理滿足，從而調動教師的責任心和積極性，“責任職務激勵”將成為一種有效的激勵方式。

四是校長在決策過程中要注重“參與激勵”。現代心理學研究表明，教師的參與程度越高，其積極性越高。尊重教師的意見，就是要教師自己作出承諾，并努力實現他自己的承諾。校長在事件中的參與程度也會決定教師的參與程度。

五是校長要注重教師發展的“目標激勵”。大多數教師都希望自己能將工作做得更好，使自己更具有發展潛力。校長若在其中起到督促、鼓勵的作用，幫助他們不斷超越自己的個人發展目標，制定教師專業發展規劃，促進教師的自我完善，全面提高教師的質量水平，也會影響激勵機制的開展和結果。

六是校長要注重“后院激勵”。家庭和學校都在爭奪教師的時間，為了維系家庭感情和創造學校績效，更好在家庭和學校學生之間建立一個均衡，在這雙重負荷下，教師們都應努力平衡自己的精力、體力和寶貴的時間。

世界上沒有相同的兩片樹葉，個人的差異化和個性化是區分于別人的主要標識，不是一個固定模式，針對于此種情形，學校的激勵也應該相應地配合多樣的形式，滿足教師多樣化的需求。只有了解教師的需求，并真正滿足他們的自我發展欲望，才是激勵的最高境界。教師是教育發展的中流砥柱，學校必將繼續堅持貫徹教師激勵這一最有效的手段，為學校發展及教育跟進不斷努力！

（作者單位：山西省大同市陽高縣西北示范小學）