用友轉型，有七變！

王文京這次轉型堪稱再次創業，他的野心是打造一個人跟工作的一個大連接平臺，并把商業模式變成“廣告+交易+金融+數據”，告訴所有的傳統企業要學會從賣產品轉變成為構建生態體系。

這幾年，傳統行業面對互聯網行業，總有“狼來了”的感覺。無論聯想、華為，還是海爾、用友都在全面擁抱互聯網，積極謀求轉型，并取得相當大的成績。實際上，傳統企業依舊有深厚的優勢，用友的轉型就堪稱一個經典MBA的教學案例。從工具到平臺到生態，這些名詞儼然已經不是互聯網公司的專利，傳統企業一樣可以玩得轉，而且有機會玩得更好。

場景之變

移動互聯網時代，人類來到了一個跨界打劫的時代。未來，酒店就是用來睡覺的么？餐廳就是用來吃飯的么？美容業就靠折騰那張臉么？肯德基可不可以變成青少年學習交流中心？銀行等待的區域可以不可以變成新華書店？飛機機艙可不可能變成國際化的社交平臺？

看上去天方夜譚，但實際上跨界的從來不是專業的，創新者以前所未有的迅猛，從一個領域進入另一個領域。門縫正在裂開，邊界正在打開，傳統的廣告業、運輸業、零售業、酒店業、服務業、醫療衛生等等，都可能被逐一擊破。微信打劫了移動，360打劫了瑞星。

在這樣的一個場景大變革的年代，用友以前服務的客戶只是購買軟件產品，在自己公司的電腦前使用著傳統軟件。而今天客戶場景發生了翻天覆地的變化，從PC端到移動端，從軟件使用到互聯網服務使用，甚至對金融服務的需求已經讓過往單一的辦公場景發生了顛覆性的變化。

對傳統企業來講，不轉等死，轉了可能也死。但移動互聯網已把時間切成碎片，這使得用戶場景也發生了深刻的變化。如果不能及時應對，企業就必死無疑。舉個簡單例子，以后吃早餐，一定是走到樓下早餐店吃個油條豆漿嗎？未來可能的場景是，有餓了嗎這樣的平臺送早餐上門，滿足白領用戶；有愛大廚這樣的廚師上門平臺；有易到用車這樣的平臺滿足商務出行用戶。早餐供應商需要根據不同的場景供應早餐。而金融服務的提供者也不僅僅是銀行，反而有可能是用友這樣的傳統財務軟件提供商，這是不是聽上去很不可思議。但這正在發生！

市場之變

過去用友主要做中國市場，全球擴張也主要在東南亞進行擴張。在軟件時代，用友如其他傳統企業一樣，到一個地方就得招人開分公司，招當地的員工，跟其他國際軟件巨頭比并無優勢。但在互聯網服務時代，全球一張大網，進入門檻更低，從第一天開始就面臨國際競爭。這要求現在的產品不僅要支持中國服務，架構上也要能支持全球服務。

在以前的軟件市場階段，企業市場中高端的服務商有oracle，中端服務商有微軟，低端有intuit；但到了互聯網服務時代，美國市場格局已經不是傳統軟件巨頭壟斷市場，是新公司，比如美國的salesforce，workday。

用友網絡董事長兼CEO王文京認為，中國企業跟這些新興的國際服務商差距不大，但是中國市場潛力很大，完全可以基于中國市場培養出領先全球的服務商。雖然國外企業的經驗和技術都很強，但他們最大的問題是不懂中國。目前中國小微企業3000萬到4000萬家，用友相信能在中國做到第一，就有機會做成世界第一。

競爭無國界，以后想指望靠信息不透明忽悠中國消費者時代已經一去不復返。不過中國的優勢在于市場大，人口眾多，復雜分化。總之中國人搞懂世界容易，世界搞懂中國更難。所以在中國做第一，就能做全球第一。但在美國，我們看到傳統巨頭過去的優勢往往成為新的成功絆腳石，這讓新興公司有了很多機會。在中國，大家對互聯網市場均虎視眈眈，用友是不是能克服大企業不斷被初創公司顛覆這樣的魔咒？這點可并不容易。

互聯網轉型之變

面對用戶場景和市場格局的雙重變化，外有BAT這樣的消費互聯網巨頭，內有眾多風投支持的創業公司，用友在過去兩年進行了徹底的互聯網轉型和改變。用友的轉變受互聯網思維的影響很深，最大的變化就是從企業驅動轉變為用戶驅動。

其一是思維方式改變，跟客戶一起創新，讓客戶有參與感，這就是所謂小米的小步快跑，不斷迭代。用友旗下的協同軟件工作圈，在阿里叮叮推出企業級的手機多方語音會議通話功能后，從談判到上線這個功能，只用了兩周。這在過去的軟件時代是不可想象的。

其二是企業流程的改變。在用戶為中心的導向下，研發流程不一樣，用戶服務流程也不一樣。

其三是制度的改變。創新意味著有可能失敗，但傳統來講，企業的KPI為導向的制度是不允許隨意的失敗。用友在制度層面建立支持鼓勵基層員工創新的制度，并發現有好的創新時，投入資源扶持。

對用友，轉型中遇到的最大的挑戰是速度。如何更好地提速？王文京放出了三板斧進行應對：1.按照互聯網思維來發展各項業務，包括用友的內部管理變革；2.發揮用友在企業市場二十多年積累的客戶基礎，應用基礎，人才基礎，品牌基礎來PK初創公司的速度和靈活優勢。3.重整人才戰略，既外部引進，又內部激發。通過制度變革把老員工重新動員整編，做企業互聯網化產品，激發基層員工熱情；再大力引進如BAT這樣的網絡公司和電商公司的人才。

無論是海爾的奮力一搏，還是用友的按部就班，重拾初心，抑或華為聯想對小米的迎頭趕上，傳統人做事踏實，到位，靠譜。有良好的氛圍和激勵機制，在痛定思痛后，對人才附著力未必比VC支持的初創公司差。實際上，未來沒有互聯網公司和傳統企業，一切企業都是互聯網化。初創互聯網公司自以為比傳統企業有互聯網思維，是徹底的錯誤和無知。

但傳統企業互聯網轉型也遠不是那么容易，公司大了，船大難掉頭。新老員工如何共處，制度變革是否能落到實處這些都是極大的挑戰！大部分傳統企業沒有自我更新的血液，從而喪失轉型的機遇，李寧就是一個極好的例子。

產品之變

從工具型軟件企業，轉變為互聯網服務商，金融服務商，連接人與工作并構建生態體系。

1.為企業提供線上線下一致體驗的產品和服務。用友以前給營銷提供解決方案和軟件系統，現在推出大中型企業O2O解決方案，線上線下進行整合，形成全渠道的營銷解決方案。

2.移動第一。現在產品研發要求第一終端是移動，PC成為第二終端。一切的開發都要移動優先。其中協同工作是移動增值最快的方向，用友旗下的暢捷通強力推出了主打移動辦公、協同工作方向的產品工作圈。

3.搭建開放的企業互聯網平臺。小米用MIUI系統連接其智能家居的戰略，而用友策略是打造自己的開放平臺，用暢捷通平臺支持各種設備終端鏈接和整合，完成黑盒子般的硬件設備如何對接。

線上線下一致，移動優先，開放平臺，這是每個行業都在追尋的道路。以后未來就兩種企業，一種是搭平臺的，一種是在平臺上唱戲的。你想搭臺還是唱戲？搭臺的如阿里已經成為了2000億美元的巨無霸上市公司。唱戲的就要發展品牌。不過用友的挑戰是，在每個細分工具領域都有強勁的競爭對手，而在互聯網年代贏家通吃是常態。用友能否在每個領域做到第一？做不到第一就沒有馬太效應，這是用友最大的挑戰。

商業模式之變

從工具到平臺到生態，連接人與工作的新的使命讓商業模式也發生了顛覆式的改變。

比如傳統企業軟件是付費的，但現在互聯網大勢是免費。用友的策略應對是采取大型企業收費，小微企業基本免費，有一部分服務收費。此外，一些獨立的產品如會計家園、工作圈等開始就是完全免費的。工具的時代是靠軟件授權的商業模式，平臺更多靠交易模式，而生態體系的商業模式則更加豐富，至少有三種。

1.廣告

企業生態規模巨大，但牽涉到的產品和服務比消費互聯網多，而且復雜。用友做一些基礎服務，但針對細分行業的，還有一些專業的，都要組織服務商進來；包括企業代賬、稅務統籌、法律服務、人力資源服務、管理咨詢、知識服務都可以進來。當用友成為了類似淘寶這樣的平臺，服務商變成了類似淘寶C店，廣告就變成了一個可行的模式。

2.數據

用友有企業全面的數據，而各電商平臺如阿里和京東，只有自己平臺的商家數據，沒有其他平臺的，更沒有線下的數據。用友全面數據讓個數據服務收入將是未來用友重要的增長點。

3.金融

有了數據，就能開展互聯網金融業務，用友采取自營+合作開展互聯網金融，其中基礎服務如支付結算、理財、征信等自己開展，其他業務則和民生、招商、平安等合作。目的是要服務中小微企業。因為有數據優勢，用友就可以在企業資金富裕幫他理財，欠缺的時候做融資。

“免費+增值”是互聯網的基本商業模式。王文京這次轉型堪稱再次創業，他的野心是打造一個人跟工作的一個大連接平臺，并把商業模式變成“廣告+交易+金融+數據”，告訴所有的傳統企業要學會從賣產品轉變成為構建生態體系。

競爭之變

在競爭中，除了國際巨頭，原來國內的競爭對手也在積極轉型。不過用友決心最大，戰略布局也是最前。王文京認為未來在這塊的競爭主要是BAT，但他們既然有競爭，也有合作，且合作大過競爭。主要原因是BAT的核心領域還在消費市場，而用友核心領域就在企業市場。

而在資本運作方面，王文京三條腿同時走路，核心的服務自己投資研發，對于規劃的產品方向，來不及做的走并購模式，第三條腿就是合作。

王文京性格讓他不會激進并購。實際上，王文京、柳傳志、任正非、張瑞敏等企業家都有點穩坐中軍帳不慌不忙的感覺。他們不趕最新的潮流，不愛出風頭，但也不會被落下。資本運作層面，用友把暢捷通獨立并在資本市場上單獨募資的方式讓其擁有創業公司的靈活性和機制。

但用友如果在資本市場上過于保守會喪失很多機遇。用友目前市值400多億元，也就80億美元上下。而今天的新創業公司動輒都是十億美元級別。如果在每個細分市場上開戰，無疑對用友不利，應該該出手時就出手；大力收購中小型的初創公司，既消滅對手，又引進人才。

管理及文化之變

用友在二十多年前成立時員工平均24歲，當初的軟件業就如同現在的互聯網業一樣前沿。王文京說當初用友名字的含義就是用戶之友；現在互聯網思維的用戶思維，無非是讓用友回到初心而已。

而在暢捷通CEO曾志勇看來，工作圈這樣的協同平臺出現有著分享改變管理的劃時代意義。他舉例，一個90后女員工在外地出差時看到洗手間的馬桶旁有一個架子，可以放手機等隨身物品，她就在工作圈分享了一個消息，說這個多方便如果公司洗手間有就好了。這條信息很快就被刷屏了，結果等她出差回來，暢捷通上上下下的洗手間全都裝上了鋼絲架子。在過去，做這樣高效的改變是不可能的，要上報到領導，然后再找人事，再申請預算。而現在，分享改變了管理的文化和方式。

自下而上是互聯網公司和傳統公司的一個巨大差別，傳統企業的金字塔式的管理結構越來越力不從心。分享改變管理，企業越來越像自由人的聯合。