張近東：互聯網零售只需聚焦三個戰場

不同時代有不同的發展特點，但核心本質不會發生改變，零售商的職責天然就是要以更低的成本為消費者提供專業的、有保障的商品和服務。因而蘇寧所做的事一直就是圍繞著平臺、商品、服務三個主線在開展，目的就是使得成本、專業、保障這三個要素越來越好。

4月21日，蘇寧云商2015年投資者交流會上，蘇寧云商董事長張近東指出蘇寧云商只有一個定位：零售商！

“在90年代我們是專業零售商，在過去的十幾年我們是綜合連鎖零售商，現在我們是互聯網零售商，在未來我們可能還是某某零售商?！睆埥鼥|說，很多人說看不懂蘇寧在做什么，是不是模仿，是不是造概念，是不是迷失了方向。其實蘇寧一直在堅持創新中走自己的路，這條路就是互聯網零售之路。

在張近東看來，不同時代有不同的發展特點，但核心本質不會發生改變，零售商的職責天然就是要以更低的成本為消費者提供專業的、有保障的商品和服務。因而蘇寧所做的事一直就是圍繞著平臺、商品、服務三個主線在開展，目的就是使得成本、專業、保障這三個要素越來越好。

而在蘇寧內部看來，2015年是蘇寧踩油門提速發展的一年。這場仗怎么打？張近東的答案是：還是圍繞著互聯網零售商的定位，聚焦平臺、商品、服務三個核心戰場，打好一系列的戰役。

平臺定型

過去6年，蘇寧在做的第一件事，就是建設消費者平臺的過程中“+渠道”。

過去在傳統連鎖時代，蘇寧渠道的增加只能靠不斷的開店，但門店不可能無限開下去，覆蓋的范圍總有盲點，成本效益總有極限。而借助互聯網技術，蘇寧已經形成了門店、PC、移動、家庭的全渠道布局。

在不斷嘗試店面升級的同時，蘇寧在PC、移動平臺運營上正逐步走上軌道，并借助收購PPTV進而進入“客廳大屏”，所有這些，就是為了形成與消費者全場景的融合。

“我們在平臺的技術和運行能力不輸給任何一家。在移動端的增長是高于行業平均水平的，占比到現在已經超過50%了?！睆埥鼥|說。

而2015年，他提出要用喬布斯做蘋果的精神去做蘇寧云店，充分發揮店面流量入口和低成本服務用戶的優勢，與移動端深度融合，深挖校園及四五級市場，激發全渠道有機組合的優勢。

“店面是蘇寧獲取流量入口、提供用戶體驗最為獨特的資源，同時也是低成本服務用戶的載體，是O2O模式的核心！所以一方面我們要調整店面結構，對那些不能成為入口，不能提供體驗的門店要堅決快速淘汰；對于核心的門店，要建立起云店的新模式，優化面積及業態組合，形成銷售、體驗、服務、本地化營銷四大功能協同的平臺，提升流量、提升坪效?！睆埥鼥|說。

4月底，蘇寧在上海浦東、南京山西路兩家云店開業，這標志著蘇寧互聯網零售模式新平臺的誕生，也成為了蘇寧近幾年轉型成果的集中展示。張近東表示，今年蘇寧將在全國開出50家這樣的云店來。

“我認為真正的零售O2O模式，線上線下任何一條腿都不能少，尤其是線下，不真正掌控優質門店的運營，任何方式都是投機取巧，就不可能成為真正的O2O！”張近東指出，從平臺來看，作為零售商一定要使自己的渠道網絡與消費者的所有消費場景進行對接；只要有消費需求，無論是主動的，還是潛在的，蘇寧的平臺就要盡一切可能鋪設過去。

張近東透露，今年蘇寧有一個重大的網絡鋪設項目，就是在四五級市場建設蘇寧易購服務站?！霸谵r村市場的爭奪上蘇寧一定會主動出擊、寸步不讓。此外，我也將借助校園俱樂部全力開拓校園市場上?！?/p>

商品擴容

在提升產業鏈價值的過程中“+商品”，是蘇寧在過去6年做的第二件事。

過去受限于空間，門店的SKU最多也就幾萬個，只能專營某一類商品，現在蘇寧已經建立了電器3C、超市、母嬰、百貨、金融、文化等不同消費特性產品的全面組合，品類已經實現了大幅擴充。

據介紹，去年蘇寧的SKU增長了4倍，達到800多萬。其中超市品類四季度銷售增長400%，紅孩子銷售增長200%，年度活躍用戶提升了100%。

張近東指出，作為零售商一定要不斷的豐富商品結構，在專業經營的基礎上，滿足消費者一站式便利性購物的需求；品類上從耐用消費、快速消費到內容消費都應進一步覆蓋，這樣才能最大化的發揮平臺的邊際效益。

而紅孩子收購、開放平臺上線，超市正式運營到PPTV內容產業鏈正在進行的整合，都是為了向消費者提供更豐富、更專業的商品選擇。

“蘇寧全渠道的價值必須要通過商品來體現，用戶的體驗、流量的引入，粘性的提升最基礎也是最重要的就是商品豐富度?！睆埥鼥|說。

在他看來，開放平臺是豐富商品最重要的手段。因而，2015年蘇寧的目標是實現3萬家平臺商戶入駐，SKU數突破1500萬。而海外購是擴充商品品類的另一有力途徑。張近東指出，蘇寧已具備海外供應鏈的先發優勢，他們將充分利用日本Laox、美國蘇寧和香港公司，大力拓展海外商品，通過自營團隊優勢和保稅物流體系為消費則提供品質、快捷的服務。

此外，蘇寧還將會把C2B固化下來，將消費者需求與生產研發制造無縫連接起來，一方面滿足消費者對定制的需求，提升商品體驗；另一方面滿足供應商對效率的需求，提升研發和推廣效果。

服務發力

構建零售業核心競爭力的過程中“+服務”，則是蘇寧在過去6年做的第三件事。

“從服務來看，作為零售商一定要不斷建設自身的核心能力，才能在成本、專業、保障上更具備競爭力，才能更好贏得消費者、合作伙伴的認同?！睆埥鼥|說，但核心能力必須要在資源支撐的基礎上產品化，形成自己的核心服務產品矩陣。因為這才是零售商自身的產品，是通過一些列組織文化、經營管理環節所制造出的結果。同時這也才是零售商終極能力的體現。

因此，在二次創業時，蘇寧把服務定位為唯一的產品?！艾F在我們已經進入第三次創業的階段，我們更加理解服務對于我們的重要性，可以講，我們能夠贏得未來的市場，消費者的認同是最有力的保障。”張近東說。

多年來，蘇寧在零售行業積累的物流、資金流和信息流的能力主要用于服務自營，但現在借助互聯網工具，他們把這三種能力升級為物流云、金融云和數據云，并轉化成社會化的產品對外開放。

“蘇寧的物流云、數據云、金融云已經具備對外提供服務的能力，從業務上要全部產品化經營，從組織上要全部獨立公司化經營，根據物流、金融的特色，直接是以子集團的定位進行運作?！睆埥鼥|說，蘇寧物流集團在逐步獨立經營的過程中，得到了很多合作伙伴、投資伙伴的認同，物流的價值正在被逐步發掘。

實際上，蘇寧提供的這些服務產品，由于建設運營成本的特點，將會大大低于合作伙伴在公開市場上采購的服務，而且隨著規模的擴大，成本還將下降。

隨著蘇寧物流、數據、金融產品在合作伙伴中的應用滲透率的提升，必然使得蘇寧作為零售商向消費者提供商品的能力、服務的能力不斷得到提升；而伴隨著合作伙伴的成本下降，也將使蘇寧向消費者提供服務的成本進一步下降，也將帶來消費者價值的提升。

數據顯示，蘇寧大力打造的全國性物流網絡已經開始突顯成效，全國90%區縣實現了次日達；55個城市、152個區縣實現了“半日達”；部分區域還開通了一日三送的服務；針對近千種暢銷單品推出了2小時“急速達”服務。同時，在服務質量方面，去年的妥投率達到99%，今年一季度，根據中國郵政總局公布的數據，蘇寧的投訴率為行業最低。