無印良品靠這兩點起死回生

實際上2013年之后，我們公司又重新步入了兩位數的銷售額和銷售利潤。2014年也有很好的業績。為什么我們能夠取得這樣的結果？原因是在于結構性的改革。

無印良品誕生已經有35年了，我們公司是1989年首先推出的無印良品的產品。希望能提出一種新的生活方式，這是我們公司的特點所在。

公司剛開始有1億日元的銷售，有200多萬日元的利潤。十年后達到1000億日元的銷售，100多億日元的利潤。店鋪的數量不斷增長，產品門類也不斷增加，業績持續上升。但在此之后，利潤逐漸下降，到2001年，利潤減少到了一半以下，后又陷入了虧損，跌到了一蹶不振的地步。當時很多專家都認為無印良品的時代過去了。我是2001年接任總經理的，前任總經理因為業績不好離任了。2001年，我們所生產的產品，已經是遠遠落后于時代了，必須去改變它。

實際上2013年之后，我們公司又重新步入了兩位數的銷售額和銷售利潤。2014年也有很好的業績。為什么我們能夠取得這樣的結果？原因是在于結構性的改革。我們是屬于Saison集團，它的特點是對企業文化非常在意。因為我們在它旗下百貨店的銷售，曾經是日本最高的，它們還有一個特點是單店經營，看經驗主義，后輩要看前輩人的做法，過了10年，15年之后，還是采用之前的做法。比如說計劃達到了95%，但是很多情況之下，它的執行力只有5%，這樣的話，就會造成失敗。

統一規范實現標準化

企業應該培育自己獨特的企業文化，否則的話不能獲得企業的再生。正因為如此，我覺得計劃5%，而實行力應該是占95%，而最重要的是要建立一個體制。在市場上只有客戶和競爭對手，我們必須要生產出能夠戰勝對手，并且讓客戶滿意的產品。我進行了進一步的改革，邀請了山本耀司參與了服裝產品的設計，在市場上有很好的表現。我們整個產品的設計理念就發生了翻天覆地的變化，這種變化吸引了更多的客源。

銷售方面我們制定了一個標準化的銷售規范，在開店的標準，以及裝修的標準都進行了規范的計劃，怎么樣進行開店，用什么樣的地段，去裝修什么樣的店面。我們把整個公司都統一了起來，按照無印良品的思想制作了規范，不管人變不變，我們的指南是不會變的，不管誰當領導，都是按照這個統一的規范去運作。

規范書一共13冊，有2000頁。這個規范書是可以實時更新的，因為一線的工作最重要，每天都跟顧客接觸，店員有反饋可以把這個輸入到規范書里面，銷售部門看到這個反饋來修改這個規范書。我們會定期更新這個規范書，然后發送到每一家店鋪。公司不應該是一成不變的，應該打破傳承，創造新的這種社風。所有的人都按照這個銷售運營手冊去運營店鋪，實現業務的標準化，以及可視化。

制定人才培養計劃

日本都是終身雇傭制，這種體制會讓人失去工作的熱情，怎么樣調動員工的積極性，調動人的熱情？需要由公司人才委員會制定人才培養計劃。

我們每年會定期培養人才。比如，部長應該是非常優秀的人才了，但也有可能升不到董事，怎么辦？怎么調動他們往上走的積極性和活力？我們按照一個百分比定期培養，有一個逐漸晉升的體制，一直讓他們追求更高的職位。我們的部長、科長會分配到各個銷售現場，讓他們負責領導。所以，部長和科長一般都是從銷售第一線升上來的，因為銷售是我們的關鍵，是最重要的崗位。怎么樣讓年輕的工作人員能夠朝著這種銷售王牌去努力？公司讓他們學習說話的技巧、接人待物的技巧。然后高效地跟客戶溝通，最終能夠培養成王牌銷售人物。

責任人要直接承擔風險。我們一般往海外派遣都是銷售王牌的人物。但是只有當他站到領導的位置，才能夠想更多的事情。年輕人應該多具備這樣的風險意識，親身經歷一線，然后汲取經驗，再帶回國內。人才培養委員會會判斷往什么樣的崗位派什么樣的人才，讓每個人才都能發揮他最大的作用。