王彥慶：塑造百年惠達

更大的挑戰(zhàn)來自于如何更好地傳承、發(fā)展，讓惠達基業(yè)長青成為百年品牌。不過，從目前看來，低調(diào)務(wù)實卻又極具創(chuàng)新意識的王彥慶，正一步一步穩(wěn)扎穩(wěn)打地朝這個目標一步一步前進。

驅(qū)車進入唐山豐南區(qū)黃各莊鎮(zhèn)，公路兩旁樹立著的惠達廣告牌，鎮(zhèn)里的惠達賓館、惠達廣場、惠達幼兒園、惠達醫(yī)院、惠達敬老院等等一切有著“惠達”印記的配套設(shè)施，無不向外界展示著惠達衛(wèi)浴股份有限公司（下稱“惠達”）對這個地方的影響。

作為唐山乃至在整個中國建筑衛(wèi)生陶瓷行業(yè)有著舉足輕重地位的衛(wèi)浴企業(yè)，惠達衛(wèi)浴已在這里扎根了30多年。

1982年，惠達董事長王惠文在黃各莊鎮(zhèn)建立陶瓷廠，自此改變了這個在當(dāng)?shù)厝搜壑性恰凹炔话ど揭膊豢克荒芊N些土豆、番薯和小麥，窮得連姑娘都不愿嫁過來”的貧窮小鎮(zhèn)的命運。

而惠達也從一個28萬元起家的鄉(xiāng)鎮(zhèn)小企業(yè)發(fā)展成為全球第五、亞洲第一大規(guī)模的綜合性衛(wèi)浴企業(yè)，產(chǎn)品遠銷美國、英國、德國、韓國、俄羅斯等100多個國家和地區(qū)，并在60多個國家和地區(qū)以自主品牌運營。

俗話說，“創(chuàng)業(yè)難，守業(yè)更難”，尤其在現(xiàn)在的這種市場情況下。對惠達現(xiàn)在的掌舵人王彥慶來說，其身上的擔(dān)子并不輕。

2008年，臨危受命挑起CEO重擔(dān)的王彥慶接手惠達后第一戰(zhàn)，就是扭轉(zhuǎn)受金融危機影響而“訂單銳減一半，1/3生產(chǎn)線面臨停產(chǎn)”的局面。他果斷采取“保本增加訂單，調(diào)整外銷結(jié)構(gòu)降低風(fēng)險，跟進國家重點工程項目”的措施，只用一年的時間便成功化解了危機。

但更大的挑戰(zhàn)來自于如何更好地傳承、發(fā)展，讓惠達基業(yè)長青成為百年品牌。不過，從目前看來，低調(diào)務(wù)實卻又極具創(chuàng)新意識的王彥慶，正一步一步穩(wěn)扎穩(wěn)打地朝這個目標一步一步前進。

好產(chǎn)品為企業(yè)護航

受2014年宏觀政策及市場競爭日益激烈的影響，衛(wèi)浴行業(yè)銷售普遍遇冷，部分中小企業(yè)甚至因資金鏈問題經(jīng)營困頓。不少同行用各種眼花繚亂的營銷手段試圖獲得市場關(guān)注來拉動銷售，但最終也沒能擺脫困境，然而低調(diào)、在市場并不扎眼的惠達卻逆勢增長了30%。

王彥慶將這一成績首先歸功于惠達30多年以來積累的“扎實的基礎(chǔ)”。

在他看來，基礎(chǔ)做得牢，任何風(fēng)吹草動都不怕。而他所指的基礎(chǔ)，是惠達積累多年形成的產(chǎn)品口碑、充足的現(xiàn)金流以及強大的國內(nèi)外營銷系統(tǒng)。

“30多年來，我們始終如一的堅守著品質(zhì)衛(wèi)浴的理念，因為產(chǎn)品質(zhì)量就是惠達的生命。”王彥慶說。

在惠達的生產(chǎn)車間外面，記者看到了一些貼著標注有被列為殘次品原因字條的馬桶，車間的工人告訴記者，這些都是殘次品，哪怕只是外觀有一點點的小瑕疵，哪怕并不影響正常使用，都將被全部砸掉。

“寧砸千萬件，不留一件殘”是王惠文執(zhí)掌惠達時留下的傳統(tǒng)，一直被延續(xù)至今。他們深諳產(chǎn)品質(zhì)量在市場競爭中的重要性，因此從2000年便開始嚴格執(zhí)行高于國標的內(nèi)控質(zhì)量標準，全部產(chǎn)品一個等級出廠，殘次品全部砸掉。

“質(zhì)量管理現(xiàn)在已經(jīng)升級為系統(tǒng)的工程，水龍頭、柜子、浴缸等產(chǎn)品質(zhì)量都實行高于國標的標準。”王彥慶介紹說。

在他看來，無論商業(yè)模式怎樣變換、互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)衛(wèi)浴行業(yè)的影響有多大，惠達都要始終不渝地堅守一個原則和底線，那就是老老實實做好產(chǎn)品，在設(shè)計上、質(zhì)量上下狠功夫、下硬功夫。無論市場上炒作什么概念，產(chǎn)品依然是營銷工作的原點，離開了產(chǎn)品，什么樣的模式和概念都走不了太遠。而惠達的品牌理念叫惠澤萬家，就把最好、最實惠、最貼心的產(chǎn)品提供給消費者。他們的這些堅持也為惠達積累了好的產(chǎn)品口碑。

而在豐富產(chǎn)品線，滿足客戶需求方面，惠達也做了一些調(diào)整。“惠達原先的主打產(chǎn)品是陶瓷衛(wèi)浴，但現(xiàn)如今全球的衛(wèi)浴生產(chǎn)都已不是只生產(chǎn)陶瓷件的市場需求階段了。延伸產(chǎn)品線、價值鏈，打組合拳才能加寬銷售面，拓展贏利點，才能增強抵御市場風(fēng)險的能力。”王彥慶說。

于是，惠達將自身定位為“以設(shè)計為核心的整體家居解決方案提供商”，向上延伸產(chǎn)業(yè)鏈，逐步開拓了瓷磚、五金配件、浴缸浴房、櫥柜、木門等配套產(chǎn)品，并投資6億元建設(shè)了亞洲第一大規(guī)模的現(xiàn)代化衛(wèi)浴生產(chǎn)基地——惠達國際家居園，為未來的快速發(fā)展布局好產(chǎn)能基礎(chǔ)。

在市場增速變慢或者存在風(fēng)險時，現(xiàn)金流對一個企業(yè)的重要性不言而喻。王彥慶信奉“家有余糧，心中不慌”，因而保持著極低的負債率，每花一分錢都經(jīng)過深思熟慮。

“我們把資金都落到終端落到實處，因而不會進行海陸空轟炸，大面積做廣告。做企業(yè)還是要穩(wěn)妥點，扎扎實實。這個行業(yè)利潤率這么低，對外投一兩個億的廣告，就必須對產(chǎn)品進行提價，價格一高，必然影響產(chǎn)品銷售。”王彥慶說。用高性價比的產(chǎn)品參與市場競爭，在浮躁與混亂的市場當(dāng)中，王彥慶似乎看得更透徹。

不過，在廣告投放方面似乎有些“保守”的王彥慶，在生產(chǎn)系統(tǒng)改造方面卻不惜重金。

從2010年開始，惠達便投入十幾億元分4期對公司原有的7條低效、高耗能隧道窯爐及配套設(shè)施進行機械化改造，改建成4條寬斷面節(jié)能隧道窯。據(jù)介紹，目前已有3期竣工投入使用，第四期于今年動工。

“現(xiàn)在看來當(dāng)期投入是很大，但往5年以后看，就會知道其實是賺錢的。”王彥慶心里有一本清晰的賬本：“按照我們這個新廠房，30年都不用再改造，因為我們瞄準的是世界一流的標準。最重要的是節(jié)能，一條窯的產(chǎn)量是原有三條窯的總能產(chǎn)量，但卻只用了三條窯一半的燃氣。而機械化運作能降低員工的勞動強度，并最大化解決效率的問題。此外，新廠房改造幫惠達減少了近3000名員工，不但節(jié)省了人工成本，還能騰出地方發(fā)展其他配套產(chǎn)品。”

五大轉(zhuǎn)型 六大升級

在王彥慶看來，惠達能逆勢增長，還得益于近年來推出的“五大轉(zhuǎn)型，六大升級”策略。

“五大轉(zhuǎn)型，即經(jīng)營理念，從價格營銷向價值營銷轉(zhuǎn)變；品牌戰(zhàn)略，從行業(yè)品牌向消費者品牌轉(zhuǎn)變；渠道戰(zhàn)略，從粗放經(jīng)營向深度營銷轉(zhuǎn)變；產(chǎn)業(yè)模式，從單一陶瓷衛(wèi)浴制造商向以設(shè)計為核心的整體家居解決方案提供商轉(zhuǎn)變；商業(yè)模式，從傳統(tǒng)思維向互聯(lián)網(wǎng)思維轉(zhuǎn)變。六大升級，則指生產(chǎn)規(guī)模升級、產(chǎn)品研發(fā)升級、質(zhì)量管理升級、渠道模式升級、客戶服務(wù)升級，以及品牌形象升級。”王彥慶介紹說。

惠達過去是外銷導(dǎo)向型企業(yè)，2005年才開始關(guān)注國內(nèi)市場，并在2008年實現(xiàn)了內(nèi)外銷并舉的轉(zhuǎn)型。

在國際市場，惠達不再單一的以貼牌生產(chǎn)的方式輸出產(chǎn)品，而是同時加大力度在馬來西亞、印度、韓國、希臘等國際市場輸出自有品牌產(chǎn)品。目前，惠達自有品牌海外市場銷量占出口總額的40%，并以25%的速度增長。國家出口援建工程更是大部分采用惠達品牌產(chǎn)品。

長期和國外企業(yè)合作，造就了惠達一門心思把產(chǎn)品品質(zhì)做好的風(fēng)格。這使得惠達在進軍國內(nèi)市場的時候在業(yè)界有了不錯的口碑，并得到眾多標志性工程方與地產(chǎn)商的青睞。

惠達的產(chǎn)品被廣泛應(yīng)用于星級酒店、商業(yè)地產(chǎn)、高檔住宅、大專院校等建設(shè)領(lǐng)域。經(jīng)典項目包括2008北京奧運會、2010上海世博會、中國外交部、香格里拉酒店、萬達廣場、上海虹橋交通樞紐等標志性工程和高等級酒店。惠達還緊跟精裝房和國家住宅產(chǎn)業(yè)化潮流，成為衛(wèi)浴行業(yè)唯一的國家住宅產(chǎn)業(yè)化基地，與碧桂園、萬達等大的房地產(chǎn)商和政府保障房機構(gòu)形成戰(zhàn)略合作，帶動了惠達國內(nèi)市場的快速發(fā)展。

不過，這也使得惠達在業(yè)內(nèi)有較高的知名度，但在消費者層面缺乏認知。“在新的競爭形勢下，惠達必須從行業(yè)品牌轉(zhuǎn)型為消費者品牌，為消費者熟知，乃至成為他們的首選品牌。”王彥慶說。

因此，惠達開始以二級市場為支點加大終端布局，并從2012年開始采取從粗放經(jīng)營向深度營銷轉(zhuǎn)型的渠道戰(zhàn)略來提升整個渠道的能力，進行系統(tǒng)的品牌運作。

“營銷要回歸本質(zhì)與原點，關(guān)注經(jīng)銷商和終端客戶的需求，并及時響應(yīng)與滿足他們的需求，這是營銷的根本與基石。走出粗放經(jīng)營模式，向精細化管理轉(zhuǎn)變，才能以差異化經(jīng)營實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。”王彥慶說。

惠達啟動了國內(nèi)終端的升級改造，在VI系統(tǒng)、品牌表現(xiàn)、專賣店升級改造、終端營銷上做了大量工作，逐步從以工程為主，轉(zhuǎn)變?yōu)楣こ獭⒘闶劬獍l(fā)展。

“以前工程業(yè)務(wù)占國內(nèi)銷售的70%，經(jīng)過這幾年發(fā)展，正好調(diào)了個頭，零售占65%左右了。這樣一來，市場的活力，品牌的知名度都在提升。”王彥慶說，目前惠達有2600多個終端店，在營銷深度上，惠達會進一步往上走，在一線城市建300家高端定制店，擴大高端市場占有率，往下則以“水保姆”系列產(chǎn)品下沉到鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，搶奪國家城鎮(zhèn)化建設(shè)市場蛋糕。而與此對應(yīng)的客戶服務(wù)、品牌形象等方面也會相應(yīng)升級。

對于新興的電子商務(wù)渠道，惠達也早在2009年便開始布局。一方面與傳統(tǒng)的電商平臺建立合作，另一方面建立O2O模式，把整個平臺嫁接到經(jīng)銷商渠道，覆蓋越來越多的經(jīng)銷商，讓他們配合惠達做好線下的安裝、維護等服務(wù)體驗。

堅持創(chuàng)新與變革

“很多人覺得他低調(diào)，相對保守，他其實是極具創(chuàng)新和變革精神的，他可以把原有的東西全部推倒成零。”惠達衛(wèi)浴副總裁杜國鋒如此評價王彥慶。

惠達衛(wèi)浴多年來一直把創(chuàng)新作為企業(yè)發(fā)展的主動力，每年都拿出大量資金，用于新工藝、新設(shè)備、新材料、新產(chǎn)品的研發(fā)。他以集團研發(fā)中心為平臺，整合企業(yè)內(nèi)外、國內(nèi)國外的一切資源來提升研發(fā)能力和產(chǎn)品競爭力。對于內(nèi)部創(chuàng)新，一旦被采納，公司便會提供相應(yīng)的資源支持他們，并給予一定的獎勵。惠達的納米自潔釉技術(shù)、6001型3.4升節(jié)水座便器等自主研發(fā)的先進技術(shù)更是得到溫家寶總理的肯定。

王彥慶經(jīng)常對員工說，“惠達發(fā)展成為全國規(guī)模最大的衛(wèi)浴企業(yè)，有許多值得總結(jié)的地方，但不可夜郎自大，固步自封。其他企業(yè)同樣有值得學(xué)習(xí)的長處，更別說國際知名企業(yè)和品牌了，保持真誠學(xué)習(xí)的心態(tài)，才能不斷進步，持續(xù)發(fā)展。”

在他看來，目前中國雖然已經(jīng)成為世界衛(wèi)浴制造大國，產(chǎn)量占世界的70%以上，但卻不是衛(wèi)浴強國，在核心技術(shù)、產(chǎn)品設(shè)計、消費趨勢引領(lǐng)上還有很長一段路要走。

他一直要求員工要對標世界最先進的企業(yè)，學(xué)習(xí)、趕超他們，以第一品牌的思維來建設(shè)惠達品牌。為此，王彥慶多次帶隊，組織管理人員到日本、德國、意大利、西班牙等國家的相關(guān)衛(wèi)浴企業(yè)進行參觀學(xué)習(xí)。

另外，王彥慶還十分注重尖端人才的引進，空降的多位人才為惠達的發(fā)展注入了新的活力。他還倡導(dǎo)與科研院所及其他社會機構(gòu)建立良好的關(guān)系，借助外力解決企業(yè)經(jīng)營中的難題。

杜國鋒便是四年前通過上海交通大學(xué)安泰管理學(xué)院副院長呂巍教授推薦介紹而“空降”到惠達的。王彥慶希望他能在開拓國內(nèi)市場的運營管理方面給惠達帶來改變，并以其相對職業(yè)化的方式激發(fā)整個組織活力。

“有時我們開會說話是很不留情面的，會直截了當(dāng)?shù)刂赋龌葸_存在的問題，老板聽完都是在那鼓掌。”杜國鋒說，對于引進來的高管以及他們拋出的不同觀點，王彥慶以及惠達團隊有著極好的包容心。這讓慢熱型的杜國鋒，僅僅用了一個星期便融入了這個公司，而在前面幾家企業(yè)，他可能需要長至半年的時間去適應(yīng)。

與北上廣深等一線城市相比，唐山在吸引人才方面其實存在著地緣方面的劣勢，但在王彥慶看來，只要盡量創(chuàng)造寬松的舞臺，摘下梧桐樹，便能引得鳳凰來。除了給予他們好的住房條件與薪酬，還要用人不疑，疑人不用，給他們發(fā)揮的空間。

“懂得放權(quán)才能把他們的能力發(fā)揮到極致，而且層次高的人一般不用你管，他們都能獨當(dāng)一面。”王彥慶說。

但放權(quán)并不意味著什么都不管。一般把握好大方向，明確好目標后，王彥慶都會放手讓他們?nèi)プ觥?/p>

以工業(yè)反哺社會

有人對王彥慶說，惠達發(fā)展到這么大，這么多年來賺的錢，三輩子五輩子花不完，還有什么可擔(dān)憂的。

可王彥慶卻說，“不當(dāng)家不知道柴米貴，惠達必須不斷創(chuàng)新、發(fā)展、進步，因為我們輸不起，敗不起。要知道，惠達是黃各莊鎮(zhèn)的頂梁柱，惠達給近萬人直接提供著就業(yè)機會，以及更多人的生活來源。”

惠達市場部的員工介紹說，除了出差，不管前一天應(yīng)酬到多晚，王彥慶每天都堅持7點半到辦公室，一直工作到晚上7點半公司才離開。過年也僅僅是休息兩三天，其他時間都會在工廠呆著。

“像我們這種人沒有黑天沒有白日，也沒有節(jié)假日。既然進了這個廟就得撞鐘。當(dāng)老板的確挺辛苦，但我父親辛辛苦苦創(chuàng)建了惠達，造福一方，貢獻社會，這個宗旨不能變。現(xiàn)在還得提升精神高度，為國爭光。衡量一個企業(yè)的好壞，第一必須有盈利的能力，二是致富員工、造福社會。”王彥慶說。

王惠文愛養(yǎng)花、栽草、植樹，養(yǎng)動物，好干凈衛(wèi)生，這在惠達內(nèi)部人人皆知。在惠達的工廠，人工湖碧波粼粼，湖里養(yǎng)著烏龜、魚，旁邊種著樹，還養(yǎng)著猴子、雞、鴿子、鸚鵡等動物，儼然一個小型的動物園。這樣的場景放在一個陶瓷衛(wèi)浴廠房里，似乎有些格格不入，但王彥慶保留了其父親的這一喜好，因為這還有一個更深層次的含義——“清潔生產(chǎn)”。

對于節(jié)能環(huán)保的投入，王彥慶也毫不含糊。他深知陶瓷生產(chǎn)企業(yè)是建材行業(yè)中的耗能大戶，從原材料到成品幾十道工藝流程，消耗大量燃料和電能，排放大量廢氣、廢渣和廢水，因此不惜花巨資進行生產(chǎn)系統(tǒng)改造，節(jié)約了能源、減少了排污，降低了成本，可謂經(jīng)濟效益、社會效益、生態(tài)效益“一箭三雕”。

“現(xiàn)在我們用的燃料是天然氣，原來用的是煤氣，雖然成本增加了，但是污染降低了，也減少了資源浪費。另外，隧道窯會產(chǎn)生大量熱氣，我們將這些廢氣循環(huán)利用用于干燥系統(tǒng)，無需再增加其他能源資源對成品進行干燥。”惠達工廠的工作人員介紹說，惠達附近的小區(qū)用的暖氣全部是廢氣利用而來的。

而在家居園的電鍍車間，惠達投資700萬元用于一個污水處理項目。電鍍，這個一直被視為重污染的工藝環(huán)節(jié)所排放的污水，在經(jīng)過該設(shè)備處理之后，其水質(zhì)達到了中級以上的標準，甚至可以灌溉農(nóng)田。惠達工廠的工作人員稱，以前操作這個工藝的工人需要“全副武裝”，電鍍的重金屬污染很嚴重，如果處理不當(dāng)對人的健康危害很大。現(xiàn)在污水處理通過機械化電鍍操作，避免了人與污染物的直接接觸。

“做企業(yè)的宗旨是服務(wù)社會、奉獻社會，做好環(huán)保是不給社會增加負擔(dān)。黑心錢我們不掙，我父親是這么教我，我也是這么做的。為了省幾塊錢把環(huán)境污染了，這是坑害百姓。”王彥慶說。

盡管通過生產(chǎn)技術(shù)改造為惠達節(jié)省了3000員工，但王彥慶并沒有讓這些人下崗，而是安排他們到配套產(chǎn)品的工廠去上班。“這樣一來不僅可以降低費用，又不讓這些人失業(yè)下崗，我還能發(fā)展配套產(chǎn)品，做到兩全其美。”王彥慶說。

對于一線員工的關(guān)愛，惠達在當(dāng)?shù)厥浅隽嗣模虼嗽谠S多企業(yè)喊著“用工荒”的時候，惠達卻一直在“挑”員工。

“老板每次大會小會都說一件事，要用濕抹布去把模具擦平整，而不能用砂紙，且工人必須戴口罩。好多工人不理解，因為他們是計件的，追求快速。用砂紙速度是比較快，但會有很多粉塵，對人的呼吸系統(tǒng)有害，他就強烈要求工人必須執(zhí)行這一規(guī)定。”惠達的工作人員介紹說，王彥慶經(jīng)常會到工廠去看看工人們有沒有按這些類似的要求嚴格執(zhí)行，三令五申也不改的，便會對廠長進行懲罰。“有時我們的訂單很緊張，需要提高生產(chǎn)效率，但老板依舊堅持。”該工作人員說。

這只是一個小小的例子，實際上不管是員工的“五險一金”、薪酬待遇，還是安居工程，都讓惠達的員工能夠安心地在這家企業(yè)工作。

據(jù)了解，惠達早在1993年就投資180萬元修建了2880平方米的四層職工住宅樓，當(dāng)時在唐山鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)中尚屬第一家。2004年又投資1400多萬元興建“惠達職工公寓”和雙職工夫妻樓。更重要的是，惠達還圍繞著員工和當(dāng)?shù)鼐用裆钔顿Y建設(shè)相關(guān)配套設(shè)施，修公園、建醫(yī)院、幼兒園、休閑廣場、住宅小區(qū)等。