勘測設計業人力資源管理探尋

張繼才

【摘 要】在勘測設計業，人資源作為一種重要的資源越來越被重視。本文就建立合理的人

才梯隊、人才發展空間和考評考核等激勵的一般性問題作了闡述。

【關鍵詞】人力資源；激勵；管理

Human Resources Management in Geotechnical and Survey Design Industry

Zhang Ji-cai

（The Wuhu City surveys the design institute for research Wuhu Anhui 241000）

【Abstract】Human resources， as an important resource， will be paid more and more attention to in geotechnical and survey design industry. This article discusses the general problem about establish a rational echelon talent， human resource development， and evaluation assessment， and so on.

【Key words】Human resources；Inspirit；Management.

勘測單位參與市場競爭日趨激烈，競爭的核心是人力資源的競爭。如何才能使勘測設計業立于不敗之地呢？其長久發展的動力在哪里？很多勘測設計單位的成功經驗告訴我們，人力資源作為一種重要的資源，已成為發展的最關鍵因素。在人力資源管理的眾多內容中，優化人力資源配置，利用激勵機制是重要內容之一。配置、激勵是否科學，直接關系到人力資源運用的好壞。人力資源優化應該從建立合理的人才梯隊、有效的人才晉升通道、合理的績效考評體系和符合行業特點的薪酬分配制度四個方面入手。

1. 建立合理的人才梯隊，有效進行崗位設定

合理的人才梯隊包括人員的年齡結構、專業結構、專業內的人員資力構成比例。

首先我們要對本單位的主要經營活動進行劃分，對各部門進行崗位設定，以每個崗位施行合理的職位描述和該崗位人員能力需求的描述，而且一個部門的配置還要考慮其層次性，即根據職責的不同，設置幾個不同檔次的崗位，形成良性互補。分清哪些簡單哪些復雜，哪些經營活動直接影響到生產質量、信譽、進度。然后對部門負責人、項目負責人、經驗豐富的工程技術人員、較為熟練的工程技術人員、一般的技術人員的崗位進行更加合理分工。小型勘測工程和大型勘測工程的中間實施階段可由較為熟練的工程技術人員和一般的技術人員來完成，項目負責人、技術負責人以及具有豐富經驗的工程技術人員能夠花更多的時間來進行方案設計、與甲方進行有效溝通以及成果"出口"的把關。這樣合理的任務分工能夠有效的解放核心骨干人員的生產力，給予更多的發展空間，根據這樣的分工，對勘測單位的人才梯隊構建的輔助勘測、主導勘測、項目經理到專業帶頭人的梯隊配置，形成一個合理的金字塔結構。

2. 建立有效的人才晉升通道，給予充分的發展空間

（1）單位的發展與人才的發展是相輔相承的，領導者不能只關注單位的發展，還要關注讓職工的個人發展與組織發展目標有效的結合。一般的技術人員在進行一段的基礎工作之后需要有進一步的提升空間，對其工作內容相應的進行調整。

（2）勘測單位職工職業發展通道的設計基本原則是能夠讓具有不同能力、特長和愛好的職工在合適的職業發展方向上取得成功。目前大多數的技術人員如果從事技術工作時間較長，最后成為能夠勝任重大項目的項目負責人，但是如果想要進一步發展就只能轉向管理崗位，這樣勘測院少了一位優秀的技術人員，可能多了一位不合格的管理人員。要使每個技術人員都有向上發展的愿望，我們可以將技術崗位與薪水結合起來。比如，象限圖中的x軸代表薪水，y軸代表技術，技術人員的發展空間就是x、y軸之間的斜力線。我們在單位內部設定很多技術職務層次，技術人員達到一定程度，就給他們加薪升職，讓他們看到自己的進步和單位的認可。在崗位劃分的時候，對技術人員可劃分為技術員、助理工程師、工程師、高級工程師、資深工程師，對于進行項目管理的復合型人才可劃分為輔助人員、初級項目管理人員、中級項目管理人員、高級項目管理人員、資深項目管理人員。資深工程師和資深項目管理人員可以享受院級領導同樣的待遇和地位。技術人員可以在技術崗位序列中發展，同時也可以轉為行政管理和項目管理崗位，這樣對于技術人員提供了更多的職業選擇。

（3）科學的人才晉升通道能夠讓人才梯隊保持流動，能夠讓人才梯隊不斷的進行完善。

3. 建立切實有效的績效評價考核機制

3.1 建立科學的績效管理的目的是為了使單位的目標通過績效目標的設定進行層層分解，從單位到部門，從部門再到個人，將單位的目標轉化為對職工的具體工作要求，同時也為職工明確了工作方向。績效考核是績效管理過程的局部環節和手段。從時間上可分為年度考核、平時考核、專項考核三種類型。一般應逐級進行。

3.2 績效考核一般要考慮到績效考核組織運作、考核流程、考核周期、關鍵績效指標等。對于績效指標的提取是非常重要的，應遵循相應的原則。（1）客觀性原則：應以崗位特征為依據，不能一把尺子量所有的崗位；（2）明確性原則：應明確具體，即對工作數量和質量的要求、責任的輕重、業績的高低做出明確的界定和具體要求；（3）細分化原則：指標是對工作目標的分解過程，要使指標有較高的清晰度，必須對考核內容細分，直到指標可以直接評定為止；（4）可操作性：指標不宜定的過高，應最大限度的符合實際工作要求；（5）界限清楚原則：每項指標內涵和外延都應界定清楚，避免產生歧義；（6）可比性原則：多同一層次、同一職務或同一工作性質崗位指標必須在橫向上保持一致；（7）少而精原則：指標應簡單明了，容易被執行、被接受和理解；⑧相對穩定原則：指標選定后，要保持相對穩定，不能隨便更改。

3.3 有了績效指標的原則，就能對不同的崗位加以區分，設計不同的考核重點。比如對項目負責人的考核就不應該僅僅局限于內部各專業工種的協調，應該重點考核工期完成的情況、甲方客戶關系維護情況，甚至可以將是否帶來后續的項目作為考核項目負責人的一個重要的指標；對于一般技術人員可以重點考核成果質量、項目完成的情況；而對于職能部門的人員，由于其工作往往瑣碎，工作成果難以體現為可量化的成果，因此適合采取工作目標與工作能力、態度相結合的考核方式。并及時反饋評價意見。

4. 建立符合勘測行業特點的分配體制

在很多的勘測單位，人員薪資基本上分為基本工資和效益工資兩部分，效益工資與工程項目產值掛鉤。這種分配方式確實能夠充分調動職工的工作積極性，因為獎金的比例高。但是同樣也存在一些問題，比如獎金的發放過程不夠透明，有的單位把基本工資定的過低等。

建立符合勘測行業特點的薪酬分配體系是最重要的。方案的設計要根據單位的生產組織模式、人員配置結構、專業分布情況以及業務類型特點等多方面因素來考慮。同時還要注意薪酬制度設計的導向性，一方面要將績效考核的結果在薪酬中加以體現，讓職工重視績效考核，另一方面要強化項目管理的導向，讓職工不僅僅關注產值，還要關注項目的過程以及項目的效果。

對于勘測單位而言，留住核心骨干人才就等于保持了單位的核心競爭力，留住人才的關鍵是要讓人才能夠有充分的發展空間，有吸引力的報酬。但是前提是要對人才進行準確的劃分，并非所有的人員都需要進行充分的激勵，制定薪酬分配制度應該有效地向骨干人員進行傾斜。

綜上所述，加強勘測單位的人力資源管理是保持單位核心競爭力的重要內容。人力資源本需要有適當的重要內涵。人力資源本需要有適當的機制來運行，只有設計出合理的人力資源管理制度、有效的激勵方式、合理的人才結構、有效的考核體系以及符合勘測單位特點的薪酬分配制度，才能夠最充分的發揮現有的人力資源的潛力，創造更大的效益。