在新形勢下如何開展中等職業學校教研組活動

施海燕

摘 要：教研組作為現代中等職業學校的教師基礎組織，它是中等職業學校教學的驅動力，也是學校教研教改的前線。如何開展優質和高效的教研組活動，是提高學校的教研教改水平需要探討的一個重要的話題。

關鍵詞：中等職業學校；教研組；活動開展

設立教研組，是現在中等職業學校開展教學工作中的常見形式。就學校管理方面來說，教研組可作為一個組織分層，既建立在教務管理的框架下，同時也以基層教師為主導，根據各組的特點和實際情況來開展工作，既有管理職能，又附以一定的自主性；對于教師來說，既可以在該組織當中溝通交流，互通有無，同時以專業劃分的教研組又可以融匯相同，激發教師的組織內部合作，提高教師的創新改革的能力。但筆者也發現，很多教研組活動在開展的過程中流于形式，組織形式單一，活動氛圍不活躍，缺乏在教學創新改革的實質成果，沒有達到設立教研組的初衷和預期。就此，結合筆者擔任教研組長的經驗和構想，試談如何在新形勢下開展好中等職業學校的教研組活動。

一、去除教研組行政化的印象

什么是教研組？在筆者所在的學校的教師心目當中，它是一個被教務部門根據專業而簡單劃分的組織。各自專業相近，便于管理。按照學校教學行政職責規范當中的描述，主要就是完成每個學期的常規教學任務，即集體備課、定期開會、教學檢查、工作布置等幾項行政工作。職能管理的目標很明確，但創新和開拓的氛圍很少，即便是要做一些課題的設計和研究，也是有了項目才開始分工協作、下任務。組織活動的基本程序也就是首先領導講話，接著教研組長講話，教師附和（有意見想法的就提，沒意見的不做聲），最后組長又總結發言這樣的形式。教研活動應有別于行政活動，教學研究需要寬松的環境，“行政化”的流程使扼殺了教學研究的本意，教研活動難以達到交流和拓展的目的。

在中等職業學校里教研組長大部分是專業組長，那么對于教研組長的職責定位，組長自己也是很明確，把自己的角色定位成為教務處的附庸，是教務部門派來督導大家的，沒有發揮專業帶頭人的作用。因此，我們需要做的就是將教研組長的工作“去行政化”，將行政工作交由教務部門完成，又或者設一個專職負責行政工作的副組長和教務員，讓教研組長有更多的精力發揮自己的專長，去改革和創新教學，而不是被繁重的行政工作束縛。

二、教研活動的多元化

很多老師都有了思維定勢，覺得每個學期把這些形式走一遍，就算參加了教研組活動，甚至有些老師只為考勤而來，讓教研活動變了味。因此，轉變教研組活動的形式和內容，引入現代職業多元化的辦學理念和先進的教學技術，是激活教研組活動的方法和手段。例如，現代職業教育中，技能競賽已經常態化，面對這樣一個需要凝聚集體智慧、考量教師能力和學校教學實力的活動，教研組可就此開展一系列的研討和布局工作。同組教師集思廣益，深入研究比賽的賽制和內容，形成一整套的訓練章法，并貫徹實施。在比賽訓練中不斷改良訓練方法，不斷的推進教研組研討出來的對策，精雕細琢的培養出有實力的學生，以全組之力應對競爭激烈的比賽。此方式也可用于課題申報和研究，以及開展其他教研工作當中。

又或者在每學期開始之前，給每周或每月的教研活動定主題，圍繞主題開展一系列的教研活動。主題的內容可以是一個研究的課題，也可以是一個課改的項目，還可以是一項新的教學理念和手段的普及。這樣，教研組的活動就有實際的成果，教師也能當中受益匪淺，自然就調動起了教師的積極性，出得了成績，提高得了業務素質。

但這些想法和建議在領導層面上需要得到支持，把這種開放性 、多元化 的教研組織形式制度化，才能有力的避免活動流于 “經驗化 ”的不良影響。

三、常規工作的去任務化

基于教研組工作的去行政化、教研活動多樣化的基礎上，我們還需將常規工作的去任務化。前面我們提到，教研組活動開展得死氣沉沉，很大一部分的原因在于行政職能過重，導致教師已將常規工作任務化了。在一面激發教師的創造性和積極合作性的同時，也應就管理和教學流程上去任務化。例如，筆者所在的學校的教研組活動只是會要求教師時刻準備好教案和教學材料待查，并將審查的結果作為績效考核的依據。這樣，很多老師就會在教研活動開展之前如臨大敵，把精力都放在了備查之上。這樣已經無從談起如何去參與到教研活動當中，而只是完成自己的任務，順利過渡即可。就現在的教育理念和先進的教學管理方法來說，通過審查紙質資料，來評定教師的教學質量是完全落后的了，既剝奪了教師的時間和精力，也不能起到客觀評價的效果。

我們應該在教研組活動當中大力的推行開放式的評價模式，即便是要評價老師的教學水平，也可以通過在教研組活動當中開展說課、微課等形式的比賽，在內部競賽當中督促教師不斷的提升和創新。尤其是對新教師來說，由于他們所接觸到的教學技術手段已經相當先進，用老舊的教學管理模式去束縛他們是不恰當的，所以要將“任務化”的條例轉變為“競爭化”的機制。

四、組織活動的激勵

組織管理當中的重要手段就是完善激勵機制，這在教研組的管理當中也是一樣通用的。作為學校的管理層，以物質激勵的方式來扶持教研組開展活動，每年拿出一部分的專項經費，在對教研組的科研和業績進行評定之后，給予一定的獎勵，并把評比工作常態化。在重成果、看績效的前提下，教研組自然會細化分工，注重集體榮譽感，基層教師心中會不自覺的產生為教研組做貢獻的動力。另外，也可在下達教研教改工作的同時，給予一定的科研經費，教研組內部自行分配，這樣也可以激發教師的參加教研活動的積極性。

同時，也可將每年或每學期的評優評先工作下放到教研組內部自行評定，教研組長負責組織，教師互相舉薦和評定。由于本組的教師相互之間了解較深，做出的評價也較為客觀，這就避免了出現評選不公的爭議。也讓組織內部形成競爭，用有限的獎勵激發教師之間的競爭意識。

各組教研組長之間也可根據自己帶領的教師隊伍的成績，進行評比，選出優秀的教研組長。除了物質獎勵之外，還作為提拔晉升的依據，基于他們更大的施展空間。

可見，如何開展好中等職業學校教研組的工作，是構建好學校教學基礎和人力管理的一個重要內容。隨著現代職業教育的繼續發展，還將會有很多新的元素加入到教研組工作的改革當中，我們需要做的就是不斷的探索和創新，不斷開拓職業教育教學發展的道路。

參考文獻：

[1]彭蓉.中等職業專科學校教研組運行中存在的問題及消解策略初探——以吉首市某中等職業專科學校為研究個案 [J].新疆職業教育研究，2011，（4）：87-89.