大型石化企業精細化管理探索

【摘要】中國石化安慶分公司（以下簡稱安慶石化）通過精心編制“比學趕幫超”評價方案，科學制定評價指標及對標評價體系，按月開展評價通報、及時跟蹤考核兌現，表彰先進激勵標桿，警示后進督促趕超，充分調動了內部各相關單位比超的積極性，營造了濃厚的爭先氛圍，有力地促進了短板整改、績效提升，核心競爭力進一步增強。

【關鍵詞】石化 企業 管理

一、安慶石化“比學趕幫超”工作基本情況

精細化管理是一種管理理念和管理技術，是通過規則的系統化和細化，運用程序化、標準化、數據化和信息化的手段，是組織管理各單元精確、高效、協同和持續運行。作為精細化管理的落腳點和有力抓手，安慶石化認真探索大型石化企業管理之道，充分利用“比學趕幫超”工作模式，從方案策劃、指標體系、專業管理、對標評價、考核引導等多方面進行了探索創新，公司管理水平得到明顯提升，生產經營績效取得了較大進步。

（一）精心編制“比學趕幫超”評價方案

2014年，安慶石化緊密結合生產經營形勢，編制印發了新版“比學趕幫超”評價方案。新方案從評價體系、評價內容、評價對象、評價方式等方面進行了規定說明。評價體系上，搭建指標評價、對標評價、專業管理評價三大體系，從內外部、縱橫向及軟硬件多方面體現了公司的管理要求；評價內容上，根據評價目的不同，分別明確不同體系的評價內容。

指標評價體系通過設定貼近各單位中心工作的硬指標來綜合反映各單位的增值創效貢獻能力；對標評價體系選取了公司的關鍵指標與系統內外先進標桿比較，暴露差距，提升短板；專業管理評價體系依托日常專業管理工作，重點針對“低、老、壞”現象，客觀地評價各單位日常專業管理的落實情況，以軟管理促進硬發展；評價對象上，根據各體系不同性質及覆蓋范圍，分別進行界定，指標評價體系主要針對基層作業部，對標評價體系涉及到關鍵指標的責任單位，專業管理評價體系按照專業不同進行區別設置；評價方式上，指標評價及專業管理評價繼續采用量化計分手段，按月開展評優推先及警示鞭策，按季開展對標評價。

（二）合理設定“比學趕幫超”指標評價體系

2014年，安慶石化“比學趕幫超”指標評價體系共覆蓋19個基層單位，按照主要作業部、輔助作業部、業務中心及二級單位分為三組，根據各單位裝置及業務特點設計評價指標，每月初對各單位開展量化評比。

月度評價時，對指標綜合得分排名靠前的單位掛紅旗。第一分組取得分前兩名，第二分組取得分第一名，第三分組取得分第一名。根據評價對象和指標對公司績效的影響程度，對一、二分組各單位所有評價分項及第三分組部分重點分項進行掛星激勵及警示。

（三）精心制定專業管理評價體系

依托公司“一體化評價手冊”，從生產管理、設備管理、HSE管理、質量管理、全面預算管理和MES應用管理等六個方面，分別規定評價內容和標準，明確計分規則，通過加扣分評價相關單位管理業績。

根據各專業管理范圍和各基層單位自身特點，分別確定各專業管理評價的對象，根據管理的復雜性合理分組，生產專業分兩組共11個單位、設備專業分兩組共10個單位、HSE專業分兩組共14個單位、質量專業不分組共8個單位、全面預算管理不分組共8個單位、MES管理分兩組共8個單位，月度評價結合專業檢查和日常工作進行計分，根據得分確定掛紅黃星單位。

（四）科學搭建“比學趕幫超”對標評價體系

根據2014年生產經營形勢，結合2013年對標評價“短板”，以提高效益和競爭力為中心，選取了20項重點指標建立對標評價體系，其中煉油9項、化工6項、資產5項。選取同區域、同類型相對領先企業或裝置為標桿，合理設置確保要求和趕超目標，明確對標追趕的牽頭部門及責任主體。

（五）嚴格制定“比學趕幫超”工作專項考核辦法

專項考核辦法依據工作內容，分四部分對工作效果進行考核。一是對公司季度對標情況進行考核，以單個指標項目為考核基本單元，根據具體完成情況進行獎懲兌現，采用季度預兌現年終清算方式；二是對公司內部指標評價情況進行考核，根據各單位月度評價中紅星、黃星、紅旗、黃旗的數量進行獎懲兌現，采用獎勵走專項、扣罰進月獎的兌現方式，確保賞罰分明、及時有效；三是對公司在總部評價結果的考核，及時整理公司在總部評價中的結果，按季度根據星旗數量對相關單位、部門進行獎懲兌現；四是對“比學趕幫超”工作組織落實情況的考核。

二、安慶石化“比學趕幫超”工作成效

安慶石化通過每月對各單位開展計分評價，確定各單位星旗情況，編制專題通報材料，在公司月度生產經營分析會上予以通報，表彰先進、督促后進，并及時對評價結果進行考核，真正發揮了“比學趕幫超”的引導作用。

2014年，安慶石化通過深化“比學趕幫超”工作，全年累計加工原油748萬噸，成品油、苯乙烯、丙烯腈產量、供電量均創歷史新高。實現營業收入485.1億元，稅費85.61億元，取得新的突破。輕油收率、柴汽比、石油焦對原油收率、丙烯腈綜合能耗、苯乙烯綜合能耗、腈綸三單總耗、合成氨耗煤、進廠燃煤熱值等指標創歷史最高水平。全年挖潛增效超過5億元，煉油利潤在總部規模以上企業排名進入前十、居沿江企業第一；化工同比減虧6538萬元；資產板塊剔除投資收益，增加盈利3664萬元，公司初步實現了重返沿江煉化企業排頭兵的目標。

三、差距與不足

（一）指標評價體系有待調整完善。

有少數指標由于生產經營形勢的變化而偏離實際情況，不能客觀真實地反映生產經營的實際水平，不再適宜進行評價，指標項目需要調整；部分指標完成難度發生變化，計分系數需要修改調整，體系有待進一步完善。

（二）專業管理評價有待加強。

有的專業評價存在有條款不依，評價時隨意性強，主觀性大，評價結果不客觀；有的專業評價表功瞞過，習慣充當老好人，造成過失得不到及時懲罰、缺點得不到及時改正，管理嚴肅性、科學性較差；有的專業評價過于片面，沒有抓住主要矛盾，導致評價結果與生產經營形勢背離，甚至出現錯誤等等，專業管理評價有待進一步加強。

（三）對標評價工作有待深化

對標評價目前僅停留在對數據的統計分析上，只是將暴露的問題、發現的差距變為壓力向下傳遞，增強了公司上下的壓力意識，但問題改正的方法、差距消除的措施等后續工作未及時跟進，使對標評價工作懸而不實，未達到真正的效果。

參考文獻

[1]汪中求，吳宏彪，劉興旺.《精細化管理》，新華出版社.

[2]中國石油化工集團公司文件.《關于中國石化持續開展“比學趕幫超”工作的指導意見》.

作者簡介：路宏偉（1968-），男，合肥工業大學化學工程專業，碩士研究生，工程師，目前從事企業生產經營管理工作。