創新：金龍從“紅海”到“藍海”

特約記者 岳振廷|文

既不靠近原料產地，又不臨近銷售市場，金龍集團如何把精密銅管做大做強？在中原大地新鄉，身處這座較為閉塞的城市，金龍集團如何以“海納北川”的胸懷，實現茁壯成長？

如今，金龍精密銅管集團股份有限公司（以下簡稱“金龍集團”）已經擁有新鄉、上海、墨西哥、美國等十家銅管生產基地，產能達到50余萬噸，是世界上最大的精密銅管生產企業。在規模實力上，金龍集團2014年的銷售收入實現358億元，經濟規模位列中國制造業500強企業第174位。

深冬時節，黃河北岸的新鄉市冷風襲人，而位于該市的金龍集團卻是熱氣騰騰，一片產銷兩旺景象，到處是等待裝車的制冷用精密銅管，電動駁車來回穿梭，鏟車上下擺動有序，把大盤銅管裝在貨車上，運出國門。據了解，河南新鄉地區作為金龍銅管的主要出口地，銅管產品全部出口到美國、西亞、歐洲等國家和地區。

創新讓金龍顯現活力

而中國的制造業目前的境況如何呢？根據中國企業聯合會、中國企業家協會發布的2013中國制造業企業500強的利潤指標看，中國制造業企業500強的平均利潤率僅為2.23%，不如銀行的存款利息高。就在這樣的困境中，金龍集團如何實現逆勢崛起呢？

金龍集團董事長、黨委書記李長杰回答的就是兩個字：“技術”，這就是金龍集團能夠在激烈的市場競爭中，在制造業萎靡不振的環境中崛起的“撒手锏”。

談起金龍集團的技術成果與技術革新，李長杰眼中是一片亮麗的喜悅。他意味深長地說：“企業的競爭，主要是技術的競爭。技術的先進與落后，不僅決定著產品的市場，還決定著企業的壽命。”

1995年初，新鄉無氧銅材總廠因產品科技含量低，管理粗放，累計虧損4400萬元。經過公開選舉，眾望所歸的李長杰出任新鄉無氧銅材總廠廠長。有長期基層工作經驗的李長杰深知技術缺失是金龍發展受挫的“瓶頸”，他提出了“尊重、學習、創新、提高”的經營理念和“引進技術—消化吸收—超越創新”的科技方針，迅速扎實地組織技術攻關，使空調機兩器用薄壁銅盤管初步實現了國產化，替代了進口，綜合成品率也達到80%以上。

不過，在李長杰看來，這遠遠不夠。他并不滿足于自己的“金龍制造”，他要做的就是實現制冷銅管技術的“金龍創造”。

幾年來，金龍集團與清華大學聯合進行銅管強化傳熱的研究和試驗，與中國科學院金屬研究所合作建立“中科院精密銅管工程研究中心”，進行材料基礎研究、缺陷分析和模具材質改良，與河南師大、河南機電專科學校進行聯合人才培養，與海爾、格力、美的等著名家電企業構建戰略伙伴關系。2013年，金龍集團重新組建精密銅管研究技術委員會，引進吸納了一批高技術人才進入工程研究中心，提升了中心的整體實力與水平，為其科技研發與創新提供了堅實的基礎。

李長杰說：“我們要在目前銅管、新能源鋰電產品同質化競爭日趨嚴重的形勢下，下狠心做別人做不成的事情，從而贏得市場發展空間。就整體層面而言，創新就是要集中技術中心的研發力量，做好對集團產品結構的創新和新領域應用的創新；就個體層面而言，創新就是要在集團技術部門的推動下，組織員工進行技術、工藝等方面的小改小革活動，用小的改善推動企業大的發展。”

本次研究所涉及到的數據都通過SPSS18.0進行統計分析，計量資料表示為±s，進行t檢驗；計數資料表示為百分率（%），予以χ2檢驗，P＜0.05表示差異有統計學意義。

“精品戰略”是金龍擴張的基石

李長杰認為，質量是企業的生命，是企業發展的基石。在質量“軟件”方面，金龍集團全力開展“金龍精品工程”。截止目前企業已累計開展了十一期精品工程，通過實施精品戰略，集團的質量管理、工藝管理、設備管理、經營管理等得到了加強，提高了成品率，穩定了產品品質，金龍牌產品的知名度和行業領先地位進一步穩固，而“金龍精品工程”也成為集團的一個知名“管理品牌”。

正是憑借領先的技術、高品質的產品和快速的供貨渠道，讓金龍集團贏得了超強的生命力，進入了快速擴張時期，開始做大做強。

1998年收購山東新龍公司；

1999年投資1.5億元建成新鄉事業部二廠；

2001年與日方共同投資2.5億元建設上海龍陽公司；

2002年為擴大新鄉基地的規模，投資2億元建成三廠，同年與日本合資1740萬元創建金鄉管件；

2004年在珠海投資建設珠海龍豐集團、收購蘇州倉環，同年新鄉金龍工業園6萬噸制冷精密銅管項目啟動；

2006年10月投資建設4萬噸規模的重慶龍煜；

2007年8月墨西哥6萬噸精密銅管項目開始啟動籌建，2008年10月全面投產；

2012年洛陽龍瑞銅管項目開始動工，2014年投產；

2014年5月28日，美國6萬噸銅管項目經過兩年多的建設，全面投產；9月15日在上海舉行重組日資日光銅管集團的儀式。

如今金龍集團在環渤海、長江三角洲、珠江三角洲及美洲地區，形成了新鄉、龍口、上海、蘇州、無錫、重慶、珠海、墨西哥集團、美國集團等十大銅管生產基地。產品已占國內市場份額的60%，亞洲市場的40%，北美市場的40%，歐洲市場的12%，為我國從2003年開始成為銅管凈出口國做出了重大貢獻。

產品做精了，技術過硬了，金龍集團迎來了前所未有的經濟效益，而李長杰的目光卻放得更高，思想走得更遠。他說，現在是工業標準化的時代，誰先制定標準，誰就搶占市場先機。自1999年以來，金龍集團負責制訂了內螺紋銅管、ACR銅管、外翅片銅管等6項國家標準，建立并首次形成了我國精密銅管系列標準體系，搶占了國內銅管業的技術先導地位，奠定了金龍集團在銅管精加工行業的權威地位。

金龍集團在李長杰的引領下，以“高質量、大規模、低成本”的經營戰略，成功申報了國家博士后科研站，又與中科院金屬所、清華大學、中南大學、大連理工大學、河南師大等簽訂協議，進行產、學、研項目聯合研究與開發。到目前為止，金龍集團已經擁有專利56項，并申報了98項專利，其中國際專利6項。

卓越的績效考核模式

經過精品工程的洗禮，金龍對自己的產品更加自信，但是自信需要學習，更需要提高，于是從2009年開始，金龍集團把自己的目標對準了卓越績效評價準則，從內部管理的嚴控，開始逐步向追求卓越方面升級。

又是一次大規模的全員行動。

金龍集團首先梳理內部的戰略管理制度，廣泛收集有關資料和信息，使集團各個層面廣泛參與進來，經過多次研討，于2010年年底重新制定出了2011年至2015年集團發展戰略報告，將原來的“高質量、低成本、大規模”調整為“高質量、高科技、高標準”戰略發展模式。

金龍集團引入卓越績效評價準則，并聘請有關專家到廠進行宣貫培訓，將理論性的內容融合到各個生產崗位，使每位員工都認識到自己在卓越績效工作中的重要作用。同時根據績效體系要求，金龍集團還加強對集團管理和技術人才的培訓力度，專門舉辦了金龍集團MBA培訓班，宣傳保護自己的專利與生產訣竅，與法律顧問處聯合，利用法律武器維護企業的利益。

嚴格的考核是保障。經過全面細化的辨識，金龍集團一共識別出四個價值創造過程和六個支持過程，對各個過程的要求進行重新設計、梳理及進一步規范，更加易于實施和控制，并按照“方法、展開、學習、整合”進行評價，集團的經營管理體制向規范化邁進了一大步。

通過實施卓越績效模式，金龍集團開展精益生產，控制成本，開發附加值高的新品內螺紋銅管，取得了超出預想的結果，受到客戶的一致好評。

李長杰認為：“卓越績效模式超越了單純的質量管理，更能夠體現金龍集團在社會中的作用,能夠幫助企業由‘規模經濟’向‘質量經濟’轉變，也幫助金龍集團從過去的精品工程向新的精品戰略邁進！”

2013年7月，年產3000萬平方米的聚乙烯（PE）基膜、1000萬平方米聚乙烯聚合物涂層鋰離子電池隔膜全自動生產線全面投產，金龍集團也成了國內研發實力最強、生產規模最大的鋰離子電池隔膜材料的生產基地。在新能源領域，以李長杰為首的創新團隊還一直走在鋰電車輛最新技術的前沿，目前陸續推出了極具個性的休閑運動山地車、中置電機助力車以及碳纖維高端車。

今天，在制造業的“紅海”里踏浪，創新讓金龍集團成竹在胸，波瀾不驚。