續寫改革新傳奇
——中國鋁業中州分公司煤氣站市場化開放型改革紀實

王玉霞|文

2014年，中鋁中州分公司煤氣站不負重望，繼續創造著新的輝煌：人員還是原來的78人，但工作量卻增加50%，由一年前的6臺煤氣爐供1臺大焙燒爐，逐步增加到21臺爐供4臺焙燒爐，相比天然氣焙燒氧化鋁，一年來，共為節約資金7200余萬元。

自2013年8月10日市場化改革以來，中國鋁業中州分公司（以下簡稱“中州分公司”）煤氣站全面對標民營企業，結構重組、流程再造、整體換血，書寫著改革的傳奇。煤氣制造成本連續12個月平均降至288元/立方千米，比目標值降低20元/立方千米。煤氣站經理王繼恩深有感觸地說：“是中州分公司市場化改革給我們帶來了成長的平臺和發展的契機。”

能有今天的成績，對中州分公司總經理曾慶猛來說，完全在意料之中，因為他始終堅信：“沒有不可能的事兒，只要有想干事兒的人！”

“煤氣發生爐上的自行車”

在煤氣發生爐主控室，筆者看到司爐主操李戰成在電腦前觀察完生產指標和趨勢圖后，騎著自行車便匆匆出去了，他要去調整爐子飽和溫度。

司爐工荊宏濤正在精心調整指標

飽和溫度是煤氣控制關鍵指標的核心。通過對它的調整，可降低灰渣含碳量、提高煤氣質量、降低煤氣成本。但受水溫、爐溫、氣化強度等因素影響，難度大，需要反復調整才能到位。

但在11米高的煤氣爐平臺上騎自行車，這在業界可是個新鮮事兒。只見李戰成騎著車對所轄四臺發生爐逐個兒調整飽和溫度，且須在10分鐘之內調好。從發生爐主控室到最遠的32號發生爐，一個往返路程近300米，以前是一人看一臺爐，往返步行一趟差不多10分鐘；現在一人看四臺爐，時間根本來不及。何況一天下來二三十趟的頻率，近十多千米的路程，需要消耗大量體能。后來，他從家里搬來了自行車，就方便多了。

“有困難，只有主動去想辦法克服，才能適應市場化的新要求。”甲班作業長籍亮如是說。

以前煤氣站的工作是“員工干到哪兒，車間指到哪兒”，工作非常被動。市場化改革后，站里把權力下放到班組崗位，安全、指標、成本、檢修等全部由班組負責，干得好不好，收入高不高，員工自個兒就能當一大半兒的家。指標每優化一個百分點，成本每降低一元錢，個人收入就會有提高，效益超額部分按10%提取激勵薪酬。如今，該自己操心的事兒，不用站里安排，班組自己就主動去干了，據作業長程廣利介紹，所有問題限定責任人和期限，必須在當天予以解決。關鍵指標和異常指標每班密切跟蹤，及時調整。

據介紹，市場化改革后，對于司爐工來說，煤氣成本完成308元/立方千米，每人獎500元；煤氣熱值完成5.95MJ/Nm3，每人獎200元。如果完成得更好，獎金會更高。“干得多、干得好，收入就高。”該站實行的日工資制度后，請假的人少了，爭著上班的人多了。制度的改變，機制的重建，理念的更新，習慣的養成，煤氣站悄然間發生了天翻地覆的變化。

2014年12月29日，據司爐乙班作業長焦長明介紹，他們班每噸氧化鋁的煤耗比要求的150千克降了3千克，一個班下來可節省5噸左右的煤，一個月就可降本15萬元，多生產1000立方米煤氣，可提工資7.77元，這些點滴的降本成果都會體現在薪酬中。

以前一人看一臺爐，現在薪酬跟工作量緊密掛鉤，多看一臺爐，月工資增450元左右，所以大家爭著干、搶著干。但也并非誰想多干就能多干，必須是業務精、能力強、素質高的人才有資格多看爐子、多干活。時下，干技術活，當主人翁，掙明白錢，干得有尊嚴，大家感覺更有“奔頭”了。

“到崗位上陪吃”

快到中午了，只見安全防護員張小強、作業長王平匆匆走出主控室，他們要到各自掛鉤的崗位上陪大伙兒吃飯，這是車間規定。

筆者感到好奇，就跟著去了張小強“陪吃”的皮帶崗位。時間是中午11時40分，皮帶主操段紅祥、勞務派遣工王利中、王滿意掂著站里為大家送的午餐來到休息室。張小強陪著他們一起吃飯時，順便傳達了一下車間晨會上的精神、領導的要求和需要配合的工作等，然后開始溝通交流，順便再講解一下安全和防護救護知識技能……真是沒想到，“醉翁之意不在酒”，原來他不僅僅是來“陪吃”的。

煤氣站是中州分公司易燃易爆一級危險點源。機構扁平化了，人員精減了，沒有了專職的安全員，就想出了一個新招。站里僅三名領導，垂直管理到班組，“陪吃者”便成了管理者和一線員工之間溝通和交流的橋梁和紐帶。

三個領導把辦公室設在司爐上，實時指導工作，及時處理異常情況和突發事件。全站四班三倒制改為三班兩倒制，不設分析化驗班，由作業長兼職化驗工，司爐工兼除灰工，安全員兼職防護、救護員……幾乎每人都身兼數職，專業一流。檢修班楊福來集鉗工、管工、焊工、叉車工、車工技術于一身，司爐工孫呈國、劉全堂都曾干過13年的鉗工。爐上一旦出現問題，隨時有人處理。

勞務派遣工王利中在中州分公司干了近20年的卸煤工，他說：“現在收入比以前高，干活兒也很開心。”目前，派遣工占到煤氣站員工總數的33%。據皮帶主操段紅祥介紹，皮帶崗位最多時達30多個人，現在7個人即可圓滿完成任務，工作效率提高了四倍多。精簡后的煤氣站僅有78人，比重啟前減少56%，班組縮減三分之二。

“公家的事兒，就是自己的事兒”

曾經烈火中涅槃重生，人人脫胎換骨。以前“不干活兒就有錢”曾經被看作是“有本事”，現在人人自危，崗位工資、工齡、技師、首席員工……這些面子上的東西統統失去意義，“實際工作能力才是衡量薪酬高低的唯一標準”。

原料煤消耗占煤氣制造成本的90%，保證原料煤的質量，是降低煤氣成本的關鍵。車間努力從源頭上把好關。作業長、司爐工每天對進煤過程進行全程監控，包括取樣、篩分、做樣，并將煤氣爐對原料煤的使用情況及時向有關領導和部門匯報。總經理曾慶猛指示：各相關部門務必全力以赴支持煤氣站改革！

供銷部接到煤氣站提供的“使用火車煤爐況較好、煤耗較低”的信息后，很快增加了對火車煤的進煤數量。同時，對不合格原料煤，跟質檢部門溝通進行退貨處理。種種舉措，提高了原料煤質量，噸氧化鋁煤耗由一季度平均156千克降至二季度147千克，僅此一項可為中州分公司節約300余萬元。

煤氣站市場化改革后，收入不僅看出勤率和出力大小，更重要的是看對降低成本的貢獻大小。對司爐工來說，主要以爐況穩定為標準。2014年2月，31號爐結煉、冒火，爐工連續十多天進行掏渣處理，而其他爐工卻顯得“自在清閑”，但最后收入卻比別人少1000元。這件事對大家震動很大：只有誰的技能高、責任心強、綜合素質高，誰才能在工作中獨領風騷。

同時，車間實行捆綁考核制度，如爐況出現結煉、冒火等異常情況，則對三個班組爐工同等考核。這樣，就從根本上解決了班組之間推諉扯皮現象。取而代之的是每個人都在思考：怎么做才能更到位，指標更優化。

“下火”現象屬于生產事故，以前1個月就出現一次，現在一年也沒出現過。“員工責任心強了，能主動擔責了，事故就少了。”副經理何成申告訴筆者，“改制前焙燒爐每次事故停爐，煤氣放散時間3～8小時，現在通過及時燜爐，調整鼓風、排送壓力，時間控制在半小時以內，工作效率提高了6～16倍，大大減少了煤氣的浪費。”

把簡單的事兒做對，把平凡的事兒做好。如今已成為煤氣站員工最樸素的認識。