預(yù)算與授權(quán)決定企業(yè)的良性發(fā)展

李連文

公司的組織架構(gòu)

一個(gè)公司的組織架構(gòu)是決定其能否實(shí)現(xiàn)閉環(huán)管理的關(guān)鍵因素。以下是北京羽隆萬(wàn)源商貿(mào)公司的組織架構(gòu)圖。

授權(quán)的意義：從嘗試磨合到確立制度

授權(quán)管理對(duì)于公司運(yùn)營(yíng)管理有著重大的意義所在。不授權(quán)導(dǎo)致職能部門(mén)職能缺失，導(dǎo)致責(zé)任不明確，職能部門(mén)的 ?錯(cuò)誤無(wú)據(jù)可查;導(dǎo)致溝通紐帶斷裂;導(dǎo)致公司大數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確;導(dǎo)致公司大平臺(tái)不起作用。

授權(quán)后公司質(zhì)的改變

進(jìn)行各級(jí)授權(quán)之后，各部門(mén)的職能不但充分發(fā)揮了各自的作用，還受到了尊重;部門(mén)的目標(biāo)明確，溝通紐帶暢通;市場(chǎng)反應(yīng)迅速，數(shù)據(jù)平臺(tái)規(guī)范;公司平臺(tái)對(duì)每一個(gè)人起到了積極的促進(jìn)作用;綜合效益得到很大的提升，每個(gè)管理者的價(jià)值觀得到充分體現(xiàn)。

授權(quán)的重點(diǎn)

每年底和來(lái)年初都是各公司做第二年預(yù)算最為重要的時(shí)期。預(yù)算與授權(quán)是相互關(guān)聯(lián)的。確定公司的預(yù)算為幾級(jí)，那么授權(quán)就對(duì)應(yīng)的幾級(jí)。北京羽隆萬(wàn)源商貿(mào)公司共有三級(jí)預(yù)算，授權(quán)也就分為三級(jí)。第一級(jí)授權(quán)為基礎(chǔ)業(yè)務(wù)級(jí)，第二級(jí)為部門(mén)經(jīng)理級(jí)，第三級(jí)為總經(jīng)理級(jí)。羽隆萬(wàn)源公司第三級(jí)授權(quán)為總經(jīng)理+銷(xiāo)售財(cái)務(wù)部（綜合管理部），共同完成第三級(jí)授權(quán)。

2009年初級(jí)授權(quán)磨合期

羽隆萬(wàn)源公司最初實(shí)行的是紙制版授權(quán)。這種方式的優(yōu)勢(shì)是數(shù)據(jù)規(guī)范，人員責(zé)任分明，目標(biāo)明確，有據(jù)可查，溝通優(yōu)良。問(wèn)題是公司的市場(chǎng)反應(yīng)慢，授權(quán)擱滯期很長(zhǎng)，有的時(shí)候甚至起到了相反的作用。2010年，為了改變紙質(zhì)授權(quán)的詬病，羽隆萬(wàn)源公司上線了OA系統(tǒng)，將公司的授權(quán)與模塊管理進(jìn)行全面的結(jié)合。其優(yōu)勢(shì)是辦事效率高，提升了企業(yè)的綜合效益。公司要求管理人員每天上午8～10點(diǎn)為批復(fù)授權(quán)的時(shí)間段。但問(wèn)題是有的時(shí)候因?yàn)槌霾畹葐?wèn)題，需在電腦上形成的批復(fù)授權(quán)，要求所有管理人員出門(mén)攜帶工具，也帶來(lái)了一些不便。

授權(quán)與系統(tǒng)化管理

授權(quán)離不開(kāi)企業(yè)所要求的三個(gè)重要因素，一切圍繞著企業(yè)的三個(gè)重要因素而形成。

效果—目標(biāo)（規(guī)劃）。效果在羽隆萬(wàn)源公司被統(tǒng)稱(chēng)為預(yù)案。羽隆萬(wàn)源公司的預(yù)案項(xiàng)目很多，比較重要的包括財(cái)務(wù)成本預(yù)案（統(tǒng)稱(chēng)為預(yù)算）、年銷(xiāo)售規(guī)模預(yù)案、年毛利額預(yù)案、年促銷(xiāo)方案預(yù)案及批發(fā)流程制度、年工程、團(tuán)購(gòu)管理預(yù)案及批備單流程，根據(jù)企業(yè)自己的需求設(shè)定等等。這些都是由公司的文化、環(huán)境、個(gè)性等因素決定的。

授權(quán)制中重要關(guān)鍵的因素在于企業(yè)的全年預(yù)算。全年預(yù)算來(lái)源于兩個(gè)基礎(chǔ)工作：第一是規(guī)模預(yù)知;第二是毛利預(yù)知。只有做好了這兩個(gè)預(yù)知，才能做好企業(yè)的全年預(yù)算。沒(méi)有了這兩項(xiàng)預(yù)知，所有的目標(biāo)和效果都是假的，所有的授權(quán)與系統(tǒng)化管理都將形同虛設(shè)，企業(yè)的未來(lái)效益是不可預(yù)知的，更無(wú)法進(jìn)行科學(xué)管理。因此，做好規(guī)模和毛利的預(yù)知非常有必要。

當(dāng)然，羽隆萬(wàn)源公司全年的預(yù)算是綜合分析和市場(chǎng)調(diào)研，與相關(guān)人員的溝通，本著規(guī)模低估，費(fèi)用高估的原則，綜合上一年的各項(xiàng)指標(biāo)而確定的。羽隆萬(wàn)源公司制定預(yù)算的做法是兩套方案：第一套為激勵(lì)式方案;第二套為低調(diào)式預(yù)估方案。激勵(lì)式方案是針對(duì)團(tuán)隊(duì)給出的一個(gè)高目標(biāo)，但是企業(yè)的預(yù)算不能根據(jù)這個(gè)方案制定。第二套恰恰是企業(yè)內(nèi)部最高管理層的年度指標(biāo)方案，為企業(yè)的團(tuán)隊(duì)激勵(lì)及人性化建設(shè)留出空間。在企業(yè)全年確定的預(yù)算方案中，自然就做出了授權(quán)的范圍及額度，使得三級(jí)授權(quán)制得以充分的發(fā)揮，綜合管理部也是企業(yè)的綜合財(cái)務(wù)職能部門(mén)。

效率—執(zhí)行（落地）

效率是企業(yè)的第二重要因素，因?yàn)樗械念A(yù)案也就是目標(biāo)的達(dá)成，需要落地執(zhí)行，這個(gè)時(shí)候就需要授權(quán)發(fā)揮作用。凡是在預(yù)算中達(dá)成的各項(xiàng)指標(biāo)無(wú)需特殊授權(quán)，只需實(shí)現(xiàn)授權(quán)程序就可取了。而在特殊的問(wèn)題上，超過(guò)預(yù)算指標(biāo)，這個(gè)時(shí)候綜合管理部門(mén)就會(huì)出現(xiàn)，其職能是檢查超出預(yù)算的原因及找出處理辦法，報(bào)備至總經(jīng)理處，進(jìn)行綜合分析后，總經(jīng)理復(fù)核與綜合管理部同時(shí)授權(quán)執(zhí)行。這樣做，就是為了避免總經(jīng)理犯嚴(yán)重個(gè)人武斷錯(cuò)誤。很多老板在做決策的時(shí)候，往往不去參考預(yù)算。這個(gè)過(guò)程，就盡量地避免了此種情況的發(fā)生。

綜合管理部—橋梁作用

羽隆萬(wàn)源公司的綜合管理部具有銷(xiāo)售財(cái)務(wù)部、預(yù)算和市場(chǎng)數(shù)據(jù)化等多項(xiàng)職能，是公司運(yùn)轉(zhuǎn)的核心。2004年，我們發(fā)現(xiàn)，銷(xiāo)售部門(mén)和財(cái)務(wù)部門(mén)產(chǎn)生了嚴(yán)重的對(duì)抗。銷(xiāo)售部不懂財(cái)務(wù)，財(cái)務(wù)部門(mén)不懂市場(chǎng)。于是，我們成立了綜合管理部，組成人員主要是熟悉市場(chǎng)運(yùn)作和銷(xiāo)售流程，又進(jìn)行了財(cái)務(wù)知識(shí)培訓(xùn)的核心人員。公司總財(cái)務(wù)部的審計(jì)和監(jiān)督作用，70%的數(shù)據(jù)來(lái)源于綜合管理部的大平臺(tái)數(shù)據(jù)，從而進(jìn)行綜合性的分析和執(zhí)行，總財(cái)務(wù)只對(duì)大平臺(tái)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析工作和確定工作及對(duì)公業(yè)務(wù)。對(duì)于一線市場(chǎng)指揮完全不參與，更不能有任何的指揮權(quán)。

效益，企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的基石。效果+效率=綜合效益=實(shí)現(xiàn)企業(yè)綜合目標(biāo)。

團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)方式與困惑

羽隆萬(wàn)源公司的團(tuán)隊(duì)激勵(lì)是從2006年就開(kāi)始做的。團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)方式主要以二項(xiàng)數(shù)據(jù)為依據(jù)，即規(guī)模效益、毛利效益。這兩項(xiàng)效益為主要參考，再加上一些上游工廠需要的要素，如終端展示形象、VMD、PP、IP的指標(biāo)管理，所有的激勵(lì)范圍與基數(shù)和參數(shù)，全部以全年預(yù)算為主要參數(shù)而進(jìn)行完成率的獎(jiǎng)勵(lì)發(fā)放。業(yè)務(wù)級(jí)別的年終特殊獎(jiǎng)勵(lì)達(dá)到30%范圍，主要是提高內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)力，達(dá)到業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的動(dòng)態(tài)型管理。例如，羽隆萬(wàn)源公司工程團(tuán)購(gòu)的獎(jiǎng)勵(lì)很高，基本為利潤(rùn)的30%發(fā)放給個(gè)人。團(tuán)購(gòu)部的業(yè)務(wù)人員會(huì)因?yàn)橐粏螆F(tuán)購(gòu)而獲得近百萬(wàn)元的獎(jiǎng)勵(lì)。這樣做的目的就是全體總動(dòng)員，全員關(guān)注銷(xiāo)售。在團(tuán)購(gòu)單的利益分配上，整個(gè)團(tuán)隊(duì)獲得工程利潤(rùn)的30%。其中，提供信息的人獲得所有獎(jiǎng)勵(lì)額40%的部分，其余60%的獎(jiǎng)勵(lì)額給具體運(yùn)作的人員做分配。這一措施實(shí)施之后，公司的信息量增加，原來(lái)不屬于銷(xiāo)售部門(mén)的職能部門(mén)也開(kāi)始關(guān)注銷(xiāo)售。數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)顯示，近年來(lái)，羽隆萬(wàn)源公司家屬所帶來(lái)的團(tuán)購(gòu)額累計(jì)已經(jīng)超過(guò)億元。

困惑

2001年進(jìn)入家電行業(yè)，并且致力于單品牌運(yùn)作，羽隆萬(wàn)源公司高管的統(tǒng)一思想就是逐年提高公司所有員工收入水平，從2001年至今，羽隆萬(wàn)源公司每年都完成了這個(gè)承諾，并且規(guī)模每年在持續(xù)和穩(wěn)健的提升。但互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的來(lái)臨，使得我們不得不深思，不得不去做好轉(zhuǎn)型升級(jí)的準(zhǔn)備，O2O時(shí)代的向往與實(shí)施，已成為一個(gè)不容忽視的課題擺在我們面前，企業(yè)是否如前一樣得到預(yù)案的實(shí)施，這就是現(xiàn)今我們企業(yè)所面臨的困惑，價(jià)值觀相同，但輸出的價(jià)值卻有所不同。

《資本論》在分析資本家的時(shí)候認(rèn)為，資本家是依靠榨取剩余價(jià)值。但是我認(rèn)為，剩余價(jià)值不是榨取，資方與勞方不是對(duì)立的，而是相互開(kāi)發(fā)對(duì)方的剩余價(jià)值。

隨著市場(chǎng)環(huán)境的變化，代理商公司治理的健全，未來(lái)一定會(huì)有新的思想、策略和科學(xué)的應(yīng)對(duì)方式，解決好授權(quán)與團(tuán)隊(duì)激勵(lì)問(wèn)題。endprint