服務在前 經銷在后

連曉衛

彩電、空調、冰箱、洗衣機是傳統家電零售企業的四大主力產品，自2012年開始，大家電產品在電商渠道的銷售規模就在快速增長，僅從今年雙十一天貓大家電的銷售來看，就達到27億元多，相比去年的14億多增長了89%。而且品牌企業主導線上銷售的趨勢非常明顯。例如，格力的加入使空調成為今年增長最快的品類，同比增幅達到265%。美的系的加入，使洗衣機同比增長108%，其中小天鵝和美的洗衣機與去年相比分別增長了312%和938%。雙十一對大家電銷售貢獻最大的是海爾，銷售規模達到1.33個億，同比增長了將近一倍。互聯網電視在雙十一就更是大放光彩，樂視成為銷售冠軍，但與小米的差距很小，通過雙十一再次真正讓家電的從業人員知道了粉絲的魅力。而且今年天貓中大家電成交的店鋪數在增加，達到了17983家，同比增加了57%，說明越來越多的商家加入了電商行列，可以說，通過雙十一的銷售數據反饋來看，電商對大家電銷售已經勢在必得。

對此，傳統的家電零售企業自然不會甘于落后，我們看到，今年的雙十一，區域家電零售企業已經做足了功課，充分發揮線下實體店的體驗優勢，及自身對區域消費需求的深度挖掘，借勢雙十一展開各種促銷活動。例如內蒙赤峰海達電器，推出秒殺網購的促銷活動，旗下26家門店全部參與，商場WIFI全程開放，方便消費者線上線下現場比價，其推出的特價商品，彩電以長虹、王牌、海信為主打，熱水器以海爾為主打，冰箱以海爾、容聲為主打，洗衣機以美的、小天鵝為主打，手機以小米、蘋果為主打等，活動從雙十一當天早11點正式開始，但早九點多，賣場中已經是人群涌動，活動非常成功，實現了單日銷售3000多萬元的業績。同樣，山東濰坊三聯家電雙十一活動也有1000多萬元的入帳，效果甚至好于今年的十一，福建東南電器、包頭同利電器、東莞時尚電器等，從記者調查的信息來看，各區域內的零售企業幾乎都是全線參與了今年的雙十一促銷，并且銷售規模均超越去年同期。

可以說，雙十一已經從電商節點轉變成中國零售產業的重要促銷點，其對家電零售產業變革也產生了劇烈的催化效應。對此，百誠網絡董事長毛以平認為，從今年的雙十一大家電銷售當中，已經可以嗅出一些市場的信號，值得區域家電零售企業關注。

從重銷售到重消費體驗 應積極參與到品牌商的O2O落地之中

對于大家電產品的銷售，最重要的已經不是價格，而是消費者體驗。為了提升大家電產品的消費者體驗，今年天貓的供應鏈體系發生了很大的變化。例如，2013年時如果雙11電商備貨2萬臺冰箱，在活動進行中貨全部賣完之后商家可以開始負賣。但今年規則改變，商家不可以負賣。例如，今年某彩電品牌，在天貓全國27個倉庫中總備貨數量是4.2萬臺，但賣到3萬多臺以后該品牌就不能再賣了。原因是在備貨時，企業以為北京量很大，在北京備貨5000臺，但北京只賣了3000臺，庫中還剩2000臺。而預估青島賣得少，只備貨2000臺，結果2個小時就賣完，北京有貨但不能在青島賣，天貓的系統會自動鎖死。也就是說，供應鏈體系和客戶體系在相互的制約，而且天貓的供應鏈控制非常嚴格，如果商品不入天貓的庫，就不能夠參加雙十一的活動。

所以，無論是電商還是實體店都瞄準了O2O模式，將線上、線下連起來，滿足消費者的購物需求。但現在談O2O不是簡單字面上的線上線下融合，而將會是更深層次的基于供應鏈體系中展開O2O。例如，在產品的定價中，整個供應鏈中的各環節都應有自己應得的利益。以前零售商自己銷售一臺冰箱可以賺800元，但今后，可能同樣的冰箱，別人幫你賣，你只能夠賺400元，但你一定會參與。因為，以前賣一臺冰箱賺800元，其中，人工費50元，運費50元，促銷費100元。但現在，人工費漲到60元，運費漲到60元，促銷費用率也在不斷增加，以前花5000元促銷費能夠引流來1000人，現在5000元廣告費只能來5個人，將來可能是來2個人，企業會感覺到控制促銷費越來越難，以前是1～2個點的促銷費用，現在3個點，甚至10個點搞不定，這時我們就必須要改變，讓自己成為O2O模式中的一環。

今天的電子商務還更多的是關注銷售，關注商務，而沒有關注通過對互聯網的技術應用來改變供應鏈。而O2O是真正會改變家電產業的供應鏈體系，供應鏈體系完善之后才能夠真正發揮互聯網的作用。當然，O2O落地會是一個龐大的系統，現在，所有的零售商都把庫存看成是自己企業的商業機密，不可能讓廠家知道，如果廠家掌握了我們的庫存，那么零售企業認為自己的運作就會出問題。但現在由品牌商推動的O2O的進程會進一步加快，品牌商要實現線上線下的融合，就必須要建立一個強大的信息系統，能夠對所有渠道的終端庫存進行實時管理，形成以品牌為單位的縱向時實管理。海爾、美的已經在推進這一工作，難度也非常大，例如，海爾全國大大小小有20萬家專賣店，全部實現時實的數據反饋，并非一朝可實現。但如果終端數據不能實時反饋，就會出現，系統里顯示有貨，線上訂單給到區域銷售網點后，網點不能給消費者發貨，消費者的體驗會出問題，所以再難，品牌商也會去推進。因此，區域零售企業應時刻關注品牌商在推進O2O落地方面的具體措施，并形成良好合作，在這一過程中找到更好的發展機會。

品牌集中度不斷加大 必須從滿足消費需求的角度定義銷售

在以前的促銷中，企業可以用特價機吸引消費者，然后再通過終端導購員的引導，將消費者引導到企業想銷售的高毛利產品前。在過去信息不對稱的情況下，導購員很容易引導著消費者的思路往自己想主推的方向轉。但到了明天，如果企業還用這樣的方法，可能消費者就會離開你的賣場，一方面是現在太容易獲得商品的信息，另一方面就是電商的發展，已經在促使品牌的集中度不斷加大。

例如，今年雙十一，世紀百誠在天貓銷售的一款西門子對開門冰箱，重達236斤，單價7000元，銷售了5000臺，如果雙十一當天百誠備貨量充足的話，銷售突破6000多臺沒有任何疑問。這么貴的冰箱，這么重的體量，依然有這么多人買，這足以說明，品牌在銷售中的重要性已經越來越突出。再如，雙十一小天鵝洗衣機的均價達到3600元，同樣，海爾、美的都實現了客單價的提升。再看格力空調一天實現了1.4億元以上的銷售規模，而今年雙十一格力空調是委托浙江格力操盤，合作方是浙江廣播電視集團旗下的好易購，都是第一次殺進天貓的雙十一，還僅是小試牛刀，控制著庫存，沒有放開賣。如果放開銷售，雙十一當天格力銷售五個億可能都不是問題。這說明，消費者會越來越認同線上這個渠道，線上并不是一個淘便宜的地方，而是真正做為一個可以接受的平臺，這一信號區域零售企業一定要重視，消費者習慣已經改變，電商的核心優勢已經不在于低金額、弱服務的產品，而是向著更為高端化、品牌化發展。endprint

將來消費者會變得越來越成熟，他們很容易就了解到所需要的商品信息，賣場中的銷售人員對每個家電品類都不可能專業，消費者更是如此，因此他們越來越相信自己的眼睛而不是耳朵。2013年，線上的價格比線下便宜3%左右，一臺32寸的彩電實體門店比線上貴100元消費者還可以接受。但到了今年就不可能接受，這就是變化。

因此，未來的實體店中，賣場中陳列的商品會不需要很多，但陳列很舒適，價格是一樣的，導購員應該沒有議價權力。現在市場中已經有很多的商場，賣場布置的很舒服，現場有PAD方便消費者查看商品，甚至可能還給到店的消費者提供一杯咖啡，因為門店中有咖啡機在銷售。但在這個賣場中，導購員不會與顧客談價格，因為同樣一個型號的產品，線上與線下的價格會趨向于同步。所以，對于傳統零售企業來講，未來企業營銷團隊主要精力應該是鉆研技術，給消費者解答，為什么你今天給消費者推薦的電視是三星而不是夏普，為什么介紹的冰箱是美的而不是西門子，企業需要從滿足消費需求的角度來定營銷團隊的工作，而不是如何與消費者談價格。

從經銷商向服務經銷商轉變 從以業務為核心向以人為核心轉變

2014年，線上家電銷售的占比綜合來看應該還是在10%左右，不同區域不同品牌的占比會有所差異。現在消費者線上消費的習慣已經形成，也不可能逆轉，線上銷售的占比還會進一步提升。同時，中國商業地產的泡沫也沒有那么容易就被擠垮，也就是說廣大的經銷商一定要為泡沫付出代價。房租還要漲，人工費還要漲，物流費還要漲，企業各項費用不會下降。但盡管如此，中國廣大的區域家電零售企業依然會很好的活下去，因為發展到現在的區域零售企業都是很優秀很努力的企業。在2014年中國家電營銷年會現場，有幾十家區域零售企業派代表前來參會，就可以看出大家可能碰到了問題，前來學習，希望改變自己。

只要我們能夠改變觀念，從經銷商轉為服務經銷商就一定能夠得到更大的發展。因為，服務是對他人有利，經銷是對自己有利，我為人人才能人人為我。如果我們的經銷商能夠有這樣的改變，無論電商如何發展，最終在供應鏈中必然是不可缺少的一環。因為家電是有生命周期的，會出故障，做家電一定需要服務。正因為這個特征在，所以，區域家電零售企業就有機會。目前從整體市場來看，各區域家電經銷商給顧客提供的服務是最好的，最便捷的。在電子商務這種新有商業模式中，傳統家電經銷商掌握著最后一公里和服務兩大塊核心業務，這兩點任何一個平臺少不了。但前提是，我們必須要改變自己的經營模式，也許現在你只是一個縣城中很小的經銷商，在行業中是微不足到的，但你具備服務的意識，未來，你可能會發展成為當地的龍頭企業，因為，一切的一切將從服務開始，服務能夠增值。

當然，這還需要終端服務質量評價體系的建立。例如，在一個縣城有10個經銷商，線上的訂單給誰做，誰就賺錢，在訂單的分派上權力不能產生，否則就會產生腐敗。因此，站在消費者的角度，需要一個評價體系，為什么訂單會給你，是因為你有貨并且有好的服務質量，而不是銷量大。如果在這套評價體系中，你有很高的評價，未來不用門店都能夠有做不完的生意。

因此，新市場環境下，無論是日常銷售或是促銷拼的已經不僅僅是價格，滿足消費者需求、提供完善的服務，才是取勝之道。當然，從經銷商轉為服務經銷商并非簡單說轉就可以轉，畢竟大部分企業之前的管理流程是以銷售為核心，如果轉為服務商，所有的決策都必須要轉到以人為核心，這一轉變必須是靠老板去轉變，為我或是為他，天堂與地獄僅是一念之差，這必須是一把手工程。endprint