淺談制造企業內部物流管理及優化設計

東方電氣股份有限公司 王建康

淺談制造企業內部物流管理及優化設計

東方電氣股份有限公司 王建康

摘 要：對企業來說，特別是生產制造企業，其生產的過程也就是生產要素的整合過程，如何將不同的生產要素按照產品生產的需要系統地組織起來，實現動態的有機整合，這就涉及到企業業務流程再造(BPR)，而企業物流管理是流程再造的重點，系統的、高效的企業內部物流運作將帶給企業“產品價值工程”最大化和企業價值鏈的優化，實現資源的合理配置及降本增效。本文擬從物流的相關理論入手，結合實地調研,對制造企業內部物流管理流程現狀進行簡要分析，并提出一些對策建議。

關鍵詞：內部物流 供應鏈 價值鏈 流程再造

現代物流發展起源于“商物分離”。大生產方式依托于專業化的支持，又進而促進專業化的發展。流通領域專業化的結果，形成物流行業[1]。本文所指的物流，是指企業在生產周轉的各個環節上，除固定資產以外存有的各類物資(主要包括材料、在制品和產成品)按特定要求規則的流動，是典型的生產性物流，重點包括供應物流、工廠內部物流、企業銷售物流三個方面。

1 企業物流管理的重要性和必要性分析

1.1 物流管理的重要性分析

在日益激烈的市場競爭中，企業的競爭力不單體現在制造方面，核心競爭力構成的多元化促使更多企業在保持自己相對優勢的同時，系統運用和科學管理經濟運行的每一個環節[2]。根據“木桶原理”，最短的一塊木板決定了裝水的多少，企業對每一個細節的忽視，都意味著風險的增加。得渠道者得天下，渠道包括內部渠道、外部渠道，這是企業綜合管理的重要內容，渠道的暢通得益于一個企業各種要素的優化。物流是渠道的體現，高效的物流運作，將帶來運營成本的最小化，減少流動資金占用、改善資產回報率(ROA)及提升企業競爭力等。

1.2 物流管理的必要性分析

企業采購實踐證明，單一通過材料采購環節來降低成本的方式越來越受到局限，因為市場經濟環境下，除部分專用產品、專用材料外，大多數材料都是處于市場充分競爭狀態，并且招標機制、采購程序越來越規范，比質比價采購在制造企業普遍實施，原材料進貨已透明化，成本下降的空間不大。

而在企業內部采購、運輸、存儲、包裝、裝卸、流通加工、配送和信息諸環節構成中，卻有大量的時間消耗于此，物流費用占到企業產品成本的10%以上，降低制造企業物流成本已成為制造企業新的利潤源泉，成為繼生產、技術后公認的第三利潤點[3]。

1.3 物流管理是企業戰略管理的重要組成部分

企業在進行戰略設計時，往往更熱衷于戰略工具的選擇和尋找特定的切入點，對于戰略的可行性反而分析少。其實企業物流模型的建立及再造是由諸多相互關聯復雜的物流鏈構成的綜合性系統工程，比企業戰略更復雜、更具有現實性和可操作性，因此，在對企業管理體系進行優化的基礎上，必須著力于企業物流業務流程和供應鏈環節建設，讓企業不僅明確其物流發展策略，而且擁有詳盡的物流運作方法、物流信息管理及物流設備整合優化等一攬子物流解決方案，以支撐企業整體戰略的實施。

2 制造企業內部物流管理現狀及成因分析

經過走訪調研，制造企業內部物流管理歸納起來主要存在以下幾個方面的問題。

2.1 物流管理活動分割，缺乏系統性

大多數企業還以“優先滿足生產”“、降低采購價格”、“質量第一”等經營方針為指導，物流活動環節分割，缺乏系統管理，特別是在企業內部生產分廠之間生產協同、產品備料管理方面，常常出現整個部套快裝配完工時，一些小零件還沒有采購，導致整個部套延遲發貨，影響交貨期，進而影響貨款回收，缺乏系統性管理。

2.2 業務處理周期長，市場響應速度慢

以調研對象某中小發電設備制造企業為例，從合同訂單開始，企業業務流程要經過合同評審——項目計劃——技術圖紙——工藝及定額——物色供方——進入采購流程——技術及商務談判——招標及定標——簽訂合同——預付款——中標單位發貨——檢驗和入庫——各分廠憑單領用——入二級庫——車間領用——部套加工——成套——產品發運至電站工地(還不包含各分廠、車間之間的物流轉運)等步驟，每個環節都順次進行，而每個環節都要時間來處理，每個環節之間的傳遞都有相當的停滯、等待時間，姑且不談人為障礙和阻塞[3]，一個合同做下來至少也要數月資源準備時間(還不包括生產加工時間)，無法準確了解生產周期，更無法及時響應客戶的咨詢及服務好客戶，因此物流管理的目的就是要提高運轉效率，讓訂單加工信息以最快的速度接近用戶，以最快的速度滿足用戶的要求。

2.3 采購活動缺少市場化的思維

企業采購不是簡單的買賣行為，更是企業重要的管理環節，它涉及到采購決策、采購成本、采購質量內在的管理要求。尤其在市場化的今天，信息的不對稱性會影響到采購行為，對從事采購的人員而言，不單是了解產品與質量，更需要關注采購產品的交貨期、經濟采購批量，產品替代性，延遲交貨預案等。因此物資采購不單純是一個簡單的購買行為，它需要一種決策準確、科學，管理扁平的采購機制[4]。

2.4 忽視供應鏈體系建設與管理

現代供應鏈物流理論認為，當今社會企業的競爭不再是單個企業的競爭，而是產品鏈的競爭[5]。選擇、管理供應商，與供應商建立戰略協同關系，是制造企業必須要思考的課題。在日常的調研中發現，部分制造企業在供應鏈構建與管理方面可以說處于起步階段，除了部分板材和線材為廠家直供外，大部分材料采購都是應急式，需要了就去找，沒有頭緒，要么就委托中間商查詢，采購價格和采購質量不穩定，交易成本高，同時對于價格風險的分擔防范機制更需要健全。

2.5 審批層次多、效率低下、責任不清

物資采購是與市場接觸最頻繁的工作，對其應該進行嚴格的監督和管理，否則失去監督的權力難免會出現不正當交易。然而，目前企業采取的是層級審批制，一個采購合同往往要經過4～8個相關人員簽字審批(特別是臨時采購)，這種審批制，一方面給領導增加負擔，另一方面由于對市場和專業缺乏了解，監督也很難到位，簽字人員多，反而導致主體責任不明確[6]。

2.6 供管脫節，管供分離

企業內部經常出現這種情況，供應部門只需確保各生產性分廠所需物資的正常供應，對其材料如何使用、使用情況如何，卻難以控制到位，只要各廠開出領料單，其他都管不著，從而形成材料利用率不高的現象[7]。

2.7 工藝性物流和車間內部物流效率有待提高

在企業內部,各個車間、分廠之間由于受設備能力、加工工藝等限制，對半成品、原材料、成品零部件等資源的需求是不一樣的。因而物流的流向也呈現多樣性，不單是從倉庫直接進入車間，有的需要多個車間的協作才能夠完成，這時候，各個生產單位的材料按質、按量、按時交轉成為生產的關鍵。任何一環出現問題，都將影響到產品的生產進度，也將帶來更多的物流成本。

2.8 資源庫存問題

合理的庫存是企業內部物流的保障線，也是企業應對市場變化，確保交貨期和服務的重要手段。對于企業來講，主要有兩個方面的庫存，一是原材料庫存，另一個是產成品的庫存。而問題也常常出現在生產過程的兩個端部，一方面原材料不能有效進入企業內部工藝流通領域，計劃性不強，另一方面，銷售物流存在信息失真的可能，導致產成品不能夠及時發運，形成新的積壓和場地占用。

2.9 信息傳遞與信息對稱性問題

內部物流同信息流是相對稱的，如果企業的生產單位信息是透明的、準確的，信息的對稱性將物流過程跨越不同分廠、車間和部門，從系統的角度進行協調和銜接，這就使企業生產物流的有效性得到了提高[8]。然而，就同一個問題，經過一系列的程序后，常常出現信息走樣的現象。即使在將來企業實現信息化的時候，前提也同樣是建立在原始信息準確的基礎上[9]。

3 對制造企業內部物流管理流程優化設計與探索

企業內部物流實際上是企業生產過程，是保持生產連續性的重要保證，也是生產管理與組織的重要體現，根據企業物流管理現狀及原因分析，在實際的操作中，企業可以從以下幾個方面借鑒：

3.1 物資采購審批“一站式”服務

對于采購金額小，頻次高的物資實行采購審批“一站式”服務，授權制造經理審核后即可報招標辦或限價管理部門直接審核采購，月底由采購人員分類匯總全月采購信息(包括材料名稱、單價、數量、采購單位、付款情況等信息)報予企業主要領導參考，期間采購無需企業領導審批。一方面，簡化審批程序，讓材料計劃員把更多的時間用在市場價格信息收集上，另一方面，減輕企業領導負擔，由于歸類采購信息系統化和集中化，也便于企業領導掌握價格走勢，達到監管的目的。

3.2 建立臨時采購快捷通道

對于部分生產急需的無計劃臨時采購物資，特別在節假日，來不急申報，為了服務生產，在適當的金額下(區別對待，例如備品備件500元以內，其他物資1000元以內)可以通過電話通知招標或限價管理部門相關人員，及時采購，但采購人員要對產品的質量和價格把關，并于最近的上班工作日補辦申報表。

3.3 供應商戰略合作伙伴

對于企業長期大量采購的重要材料(例如制造企業鋼材、鑄鍛件、電工線等)可以通過多種途徑(聯動價格、批量采購等)，建立穩定、可靠的供應商戰略伙伴，共同分擔價格風險。例如，部分企業在銅線價格上面采取加工費用鎖定，銅的價格以采購日前一個月交易所銅現貨市場的平均數為參考確定，可以在其他物資采購上加以推廣和創新。 同時，通過供應鏈設計與管理，與供應商建立戰略聯盟關系，推行物資檢驗外移戰略，確定部分免檢產品，進廠檢驗重點放在新供方和業績一般的供方上，或由需方檢驗人員參與供方的質量監控和管理，加快材料流通速度[10]。另外，可以提前通過圖紙設計來優化材料供應，在參考廠家產品規格的同時，購置定尺產品，提高材料利用率(如板材采購)。

3.4 以價值鏈為基礎，建立物料采購評價體系，優化供應鏈

在企業加強物流管理從而獲得和維持企業的競爭優勢，價值鏈具有重要的分析意義，可以用來確認和理解企業產生競爭優勢的特定資源以及這些資源如何為顧客創造增值服務等[11]。一方面企業要重點分析對于企業產品成本帶來不穩定的重要材料的質量及價格信息，確定不同的采購、定價策略及供應方式；另一方面，要通過對重點部件(套)的價值增值過程進行分析，來確定是否外包，獲得比較優勢(如圖1)。

圖1

3.5 采購和管理職能結合

在加強外部采購物流的同時，需要進一步加強內部物流管理。可賦予材料計劃員執行與管理雙重職責，做好買與用之間的銜接及材料使用情況的信息收集和反饋工作。

3.6 內部物流路線實行“送貨上門式服務”

企業內部物流是生產工藝的一個組成部分，它們之間的關系有許多種，有的是在物流過程中實現生產工藝所要求的加工和制造，有的是在加工制造過程中同時完成物流，有的是通過物流對不同的加工制造環節進行鏈接[12]。例如，某發電設備制造企業為讓各個分廠、車間更為主動積極地參與到企業物流管理中來，加快內部物流流轉速度，按照工藝路線，各個分廠對于本分廠、車間已經加工好或加工完的成品、半成品，在完工后，及時主動將加工或半加工材料轉運到下一工序所在分廠、車間甚至工段，并且下一工序所在分廠無特殊理由不得拒收，這樣，由上一道工序推進下一道工序，一直層層推進到最終的工序，這也是常說的水龍頭方式、準時方式和精益方式。達到減少場地占用，節省時間，內部物流流轉方式由“拉動式”變為“推動式”，由現在的計調人員“催轉”到分廠主動轉，推行“送貨上門式服務”；并且在各個分廠之間發起“干干凈凈轉下序”活動，樹立質量、服務意識，每下一道工序所在分廠就是企業上一道工序所在分廠的“客戶”。

3.7 在實現信息化的技術上，實現企業物流管理業務流程局部再造

對于制造企業內部來說，轉變企業集中庫存與各分廠散庫存相結合的物流管理模式為集中配送與生產現場零庫存相結合的物流模式，物料按訂單配送到生產現場，可以減少各分廠二級庫存量，特別是對專用物資、零星物資或可以折零的物資直接配送到車間，實現各生產分廠、車間通用部件零庫存，消滅中間庫房，甚至二級庫房，提高物流效率，減少成本與資金占用。

3.8 在條件成熟時，可考慮組建物流管理中心，建立供管結合的一體化生產物流管理體系

企業物流管理體系可以將物資采購業務、倉儲管理，產品包裝、發運業務，項目部的分包運輸業務和企業內部轉運業務等(甚至可以包含子企業的物流業務)統一組建物流配發中心，整合運輸資源(可能涉及到運輸企業)，集外部采購、內部管理、產品配發于一體，實現真正意義上的供管結合內部物料一體化物流管理體制，實行專項考核。

參考文獻

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作者簡介：王建康(1980-)，男，漢族，四川南充人，政工師、經濟師、管理咨詢師、國際注冊管理咨詢師(CMC)，工商管理碩士研究生，曾在特大型中央企業從事群團黨務、企業管理、辦公行政、項目管理、綜合管理等工作；現在東方電氣股份有限公司(A+H)從事董事會運作，公司治理、資本運作等。

中圖分類號：F273

文獻標識碼：A

文章編號：2096-0298(2015)06(b)-115-04