學校治理結構變革助力品牌學校發展

楊志成，北京教育學院副院長，博士，副研究員。曾任北京市第一零九中學教師、副校長，北京市原崇文區教委主任、東城區教委主任，北京奧組委奧林匹克教育處處長，北京市教委基礎教育一處處長等。主要研究領域：教育政策、教育行政、學校管理、基礎教育課程與教學、學校德育、奧林匹克教育。

結構服務于內容，學校治理結構服務于學校的辦學內容。因此，一所學校在其辦學內容不斷彰顯為一種教育品牌的時候，其內部必有一種助其品牌發展的治理結構為之服務。而當一所學校從一般走向優秀，成為品牌教育的過程中，其內部的最大陣痛與動力可能正是學校治理結構的變革。北京育英學校近些年來通過變革學校治理結構，實現了學校的再次發展，形成了“育·英教育”品牌系統。這一過程有力地詮釋了學校治理結構變革對品牌學校發展的助力作用。

學校治理結構變革源于對教育本真的追求

我國當前學校內部治理結構是依據學校辦學條例等相關辦學政策建立的。中小學一般實行校長負責制，學校內部一般設辦公室、教務處、德育處、總務處等行政部門，黨支部、團委、少先隊組織等黨團組織以及工會等群眾組織。在學校教育教學業務運行過程中，學校還建立了年級組、教研組等教師業務發展和日常工作運行組織。為規范學校組織運行，學校都建立了組織運行的管理制度，如校務會、行政會、教職工代表大會、黨支部會議等決策性會議制度，從而確保了學校組織運行的順暢。以上這種學校內部治理結構屬于“科層式”組織結構，體現了管理的層級權威，有利于自上而下的信息傳遞和執行。近些年來，隨著組織行為學和管理科學的發展，很多管理學家和管理者開始反思科層式組織結構的弊端。一些管理者提出了通過組織系統的扁平化變革，實現管理信息的高效運行的組織發展模式。于是，一些大規模生產性企業形成了部門與生產單元相互交叉融合的矩陣式組織結構，一些智力型和知識密集型組織探索形成了學習型組織等組織結構。基于這些組織行為學和管理學的發展，學校組織的變革探索也逐步展開。但學校組織的變革除了追求信息交互與管理效率的提升外，還有一個重要的價值取向就是要遵循教育規律。從一定意義上說，學校組織治理結構變革的核心目標源于對教育本真的價值追求。

育英學校的組織變革充分體現了對教育本真追求的價值取向。教育的本真就是教育服務對象的需求和他們的認知發展規律。回歸教育本真的學校組織變革就是要回歸對學校教育對象需求的尊重，回歸到教育對象的教育性發展規律上。育英學校堅持“從問題出發，問道于教師、問道于學生、問道于家長”的工作原則，在此基礎上實施了“扁平化-矩陣式”管理。這種“扁平化-矩陣式”治理結構除了提高了管理效率外，更重要的特點是體現了對教育本真的追求。如學校成立了“四中心”、“一院”，即學生服務中心、教學服務中心、行政后勤服務中心、人力資源服務中心及課程研究院。“四中心”依據自己的工作屬性做好本中心的服務工作;課程研究院面對各學部，探索與之相匹配的課程開發、課程管理及課程評價機制。這種學校治理結構體現了對學生需求的根本性尊重，體現了對學校教育教學核心規律的尊重。學校的組織結構更有利于各學部資源的整合，提高了信息效率，因此對學校整體發展起到了積極的促進作用。

學校治理結構變革激活學校人力資源潛能

學校治理結構變革的另一重要功能就是要最大程度發揮學校教職員工的積極性，最大程度地調動人力資源潛能，從而實現組織效能的最大化。組織效能最大化一方面需要組織結構有利于管理信息的快速和有效傳遞，減少信息傳遞的層級是實現這一目標的有效渠道。另一方面，組織效能最大化需要建立與扁平組織相適應的制度系統，保證信息傳遞的平等、民主、公開，從而使組織中每名成員都能平等、及時得到信息，形成實施的合力。

育英學校“扁平化-矩陣式”管理是一種分權管理，在這樣的管理體制下，各層級之間的聯系相對減少，各學部、中心之間相對獨立且具有較大的領導幅度，這就使得領導者對下屬不可能控制得過多、過死，從而有利于下屬主動性和首創精神的發揮。在組織重構同時，學校不斷完善制度重構，厘清制度管理要求的價值取向。學校以尊重為前提，給教職工在遵循制度要求的過程中留下創造發揮的空間，用制度來引導、激發全體師生員工的工作激情，使其不斷迸發出工作智慧。育英學校在實施“扁平化-矩陣式”管理過程中，形成了這樣一種責任共識：每一個人都要對學校整個事業負責，而不是僅僅對某一位領導負責。為了做好本職工作，每一位教職工都有權調動、安排學校的所有資源，全方位與全過程參與、組織、管理學校的所有教育教學活動，不斷提升各方面能力。學校有責任滿足學生提出的個性化課程設置需求。每一位學生都可以參與到學校生活中來，學校是學生的學校。學校通過人事解凍、機構解凍、組織重構、制度重構等學校治理結構變革手段，極大地激活了每名教師的教育潛能和每一名學生的學習潛能，也激活了整個學校的發展潛能，實現了學生發展、教師發展、學校發展的目標。

學校治理結構變革服務學校課程體系建設

課程是學校教育的核心載體。學校治理結構的變革必須有效服務于學校課程建設，才能實現學校的持續發展。我國第八次基礎教育課程改革實施以來，學校從教學管理到課程管理，從課程建設到課程體系建設，形成了兩次從理論到實踐的跨越。課程和課程體系建設被更多學校管理者所關注，課程領導成為學校校長的重要職責和崗位能力。學校領導者對于學校課程的領導包括有效整合與落實國家課程、地方課程和校本課程;有效調控學校課程資源，構建學校特色課程體系;營造良好課程環境，引領學校課程發展;完善學校課程理念，并不斷形成學校辦學特色和教育品牌……其中，對于學校課程體系的建設，不僅包括課程設置的內容體系，還包括課程組織實施的管理體系和資源服務體系。課程體系的構建在一定程度上也是學校治理結構的變革。

育英學校課程體系的建設是與學校組織變革同步進行的，逐步形成了十二年一貫的“育·英課程”體系。育英學校課程體系是與學校辦學理念、育人目標、課程設置領域、課程組織、課程實施和評價、課程資源建設一脈相承的系統的課程體系。學校為“培養行為規范、熱愛學習、陽光大氣、關心社稷、勇于擔當的國家棟梁”，構建了以“基礎課程、修身課程、發展力課程”為三大支柱的，滿足全校1-12年級學生綜合發展為宗旨的課程模型，用以引領學校的整體課程建設與實施。基礎課程指向國家課程校本化，強調雙基的落實;修身課程指向學生人格品性的培養;發展力課程指向學生動手、創造能力的培養。育英學校的課程體系建設需要超越學校原有的治理結構：一是要超越學段相對分割的課程管理系統，統一構建十二年一貫的課程體系;二是要統籌學校各學科資源，拓展超學科綜合課程體系;三是要超越原有只關注顯性課程的狹義課程觀，構建顯性課程與隱性課程互動融合的現代課程系統;四是要穿越學校原有各部門邊界，構建以服務課程發展為核心的新型學校文化。要實現這樣一些治理體系的突破，就必須創新治理結構。于是，學校在扁平—矩陣管理的基礎上組建了超越矩陣橫縱邊界的“課程研究院”，校長任課程研究院院長。這一組織變革體現了以課程建設為中心的學校治理重心，體現了學校管理者用學術影響力超越行政影響力引領學校發展的新型治理文化，有效解決了學校課程體系建設所面臨的問題，為學校課程建設注入了組織結構和制度文化的動力。

育英學校從中國共產黨直接組建的一所革命子弟學校，到今天百姓身邊的品牌學校，歷經幾十年的風雨發展，逐步形成了自己獨特的辦學特色和品牌特征。這一教育品牌堅守教育本真，努力做中國最有價值的教育;這一教育品牌堅持培育英才目標，努力培養關心社稷、智慧超群的國家棟梁;這一教育品牌堅持教育內涵發展，努力通過學校內部治理體系變革實現學校優質發展和品質提升。從學校治理結構的變革，我們看到了育英學校品牌發展的成果，更看到了學校品牌發展的自信和未來。

■ ? 編輯 ?王雪莉 ? ■