家族企業(yè)內(nèi)部控制監(jiān)督體系構(gòu)建

石家莊鐵道大學(xué)四方學(xué)院 趙 悅 周 勇

作為重要的企業(yè)形式，家族式的經(jīng)營與管理模式在我國十分普遍，其發(fā)展對我國整體經(jīng)濟的影響不容忽視。不過，以當(dāng)前的形勢來分析，家族企業(yè)的未來前景并不十分明朗，絕大多數(shù)家族企業(yè)的壽命還不到5年。眾多企業(yè)的管理實踐都證明，內(nèi)部控制監(jiān)督的好壞直接影響著家族企業(yè)經(jīng)營與發(fā)展。因此，在后金融危機時代開展家族企業(yè)內(nèi)控監(jiān)督體系研究，具有十分重要的意義。

一、家族企業(yè)內(nèi)控監(jiān)督存在的問題

（一）過于強調(diào)親情 我國家族企業(yè)幾乎都是以血緣關(guān)系作為企業(yè)內(nèi)部銜接的紐帶，從而組建相對穩(wěn)固的信任體系。雖然家族企業(yè)也在改革與完善，可很多家族企業(yè)擁有絕對控股權(quán)的還是少數(shù)幾個家族，導(dǎo)致某一家族控制了企業(yè)的經(jīng)營權(quán)。這種情況的直接后果就是公司的許多關(guān)鍵決策要么是由家族的大家長個人決定，要么是由家族商議而決定，完全是“一家獨大”的局面。就算企業(yè)的小股東可以表達自己的意見，但控股家族卻擁有絕對的決策權(quán)，強調(diào)親情才最值得信任，這種經(jīng)營模式直接將企業(yè)推進了巨大的低效漩渦。

（二）不相信職業(yè)經(jīng)理人的能力 家族企業(yè)最重要的經(jīng)營武器就是自身的巨大凝聚力，這當(dāng)然來自于家族的關(guān)系，不過如果企業(yè)發(fā)展到了一定的規(guī)模，單靠家族內(nèi)部成員是無法滿足企業(yè)發(fā)展要求的，這時就必須公開向社會招聘，如何平衡好外聘經(jīng)理人和企業(yè)凝聚力間的復(fù)雜關(guān)系，直接決定著企業(yè)未來的發(fā)展。盡管當(dāng)前我國家族企業(yè)已經(jīng)轉(zhuǎn)向了分散的管理模式，可還是有相當(dāng)數(shù)量的家族企業(yè)不相信職業(yè)經(jīng)理人的能力，這必將嚴(yán)重限制內(nèi)控監(jiān)督作用的發(fā)揮。

（三）責(zé)權(quán)混亂 不少家族企業(yè)都沒能有效控制好權(quán)責(zé)的分配，基本上還停留在“管好錢財、看好倉庫、管好員工”的舊有模式，有些家族企業(yè)甚至還未能建立起最基本的內(nèi)控制度。最近一段時間，雖然家族企業(yè)改進了自身管理上存在的很多問題，但是對于權(quán)責(zé)的分配仍然非常混亂，不少家族企業(yè)都安排自家人擔(dān)任企業(yè)的高級職務(wù)，監(jiān)督者由于受制于家族血親的影響，不具備完全的獨立性。上述情況充分說明，當(dāng)前家族企業(yè)并未建立起完善的監(jiān)督體系，職責(zé)混亂的情況非常明顯。

（四）缺位情況嚴(yán)重 監(jiān)督分為日常監(jiān)督與單獨評估兩種，日常監(jiān)督主要是監(jiān)督控制家族企業(yè)每天的經(jīng)營活動以及員工完成工作的情況，進而評估企業(yè)總體的運作效率；單獨評估主要是監(jiān)督人員對家族企業(yè)中每名員工的再監(jiān)督以及評估。對于家族企業(yè)而言，監(jiān)督的執(zhí)行力度往往不夠，如果審計人員是家族成員，其所進行的監(jiān)督通常就只是走走形式，嚴(yán)重降低了自身監(jiān)督的實效性。此外，家族企業(yè)成立的監(jiān)事會也無法發(fā)揮應(yīng)有的作用，因為監(jiān)事會有成員往往也是家族成員，導(dǎo)致監(jiān)事會失去原本的作用，無法第一時間發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)控體系中的問題，并及時上報給企業(yè)高層，從而降低了內(nèi)控體系的實效性。

二、家族企業(yè)內(nèi)部控制監(jiān)督體系流程構(gòu)建

本文參照COSO委員會倡導(dǎo)的內(nèi)部控制監(jiān)督架構(gòu)，構(gòu)建了適用于家族企業(yè)進行內(nèi)部控制監(jiān)督的流程，見圖1。

圖1 構(gòu)建家族企業(yè)內(nèi)部控制監(jiān)督體系流程

（一）營造家族企業(yè)監(jiān)督環(huán)境

（1）建立家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層風(fēng)格。在建立家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的風(fēng)格時，企業(yè)可以借助各種形式體現(xiàn)出“大家長”非常重視內(nèi)部控制監(jiān)督的風(fēng)格。比如借助有效的溝通，不定期地與企業(yè)中的管理層或者各部門核心骨干進行交流與互動，了解其所在崗位執(zhí)行內(nèi)部控制的情況，體現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)層對內(nèi)部控制監(jiān)督的關(guān)心與重視。

（2）建立家族企業(yè)文化。家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層可以借助平時的談話向員工灌輸風(fēng)險控制以及成本控制的思想，可以先集中向家族成員灌輸，再由家族成員負責(zé)擴散至所有員工，進而形成文化體系，直至把家族企業(yè)完全納入體系之中。領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)該盡量通過家族會議或者企業(yè)的各種會議，向員工傳遞企業(yè)的價值觀以及發(fā)展觀，最終形成文字內(nèi)容，把內(nèi)部監(jiān)督作為企業(yè)文化的一部分，讓企業(yè)的每名員工都認識到領(lǐng)導(dǎo)層非常重視監(jiān)督工作，發(fā)揮榜樣的力量。

（3）優(yōu)化家族企業(yè)的內(nèi)部審計機構(gòu)。領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)該認識到審計工作的重要性，進一步內(nèi)部審計的具體職責(zé)：審核有關(guān)數(shù)據(jù)信息以及報告的真實性，嚴(yán)格考察會計采用的計量手段；審查影響重大的經(jīng)營決策報告，保證其合法、合理；評估企業(yè)的實際資源運用效率，保證無浪費資源的現(xiàn)象發(fā)生；審查經(jīng)營活動的真實目的，確保其與企業(yè)的總體經(jīng)營目標(biāo)一致。對于家族企業(yè)來說，審計結(jié)果是否有效取決于審計人員是否擁有完全的獨立性，所以，在為審計人員設(shè)定職責(zé)的時候，也需要保證審計部門與其它職能部門完全分離，從而確保審計人員擁有完全的獨立性，進而提升內(nèi)審報告的說服力，根據(jù)成本收益原則防止出現(xiàn)浪費審計資源的情況，最終提升內(nèi)控的實效性。

（4）完善人力資源政策 按照家族企業(yè)的實際特點，其用人都是先以血緣關(guān)系為出發(fā)點，其次是考慮人員的可信任程度，最后才考慮人員的能力。盡管發(fā)展到一定規(guī)模的家族企業(yè)，已經(jīng)逐漸淡化了這種特點，可并不代表其完全不存在，所以家族企業(yè)應(yīng)做好人力資源政策的完善工作。在編制家族企業(yè)中監(jiān)督崗位的職業(yè)要求時，需要根據(jù)獨立性的原則，盡量改善當(dāng)前因為血緣約束而造成的監(jiān)督失效現(xiàn)象，科學(xué)制定人力資源政策，具體流程見圖2。

圖2 制定家族企業(yè)人力資源政策流程圖

（二）構(gòu)建“五位一體”組織結(jié)構(gòu) 這是一種非常高效的組織形式，家族企業(yè)可以采用該形式構(gòu)建企業(yè)董事會、監(jiān)事會、管理層、控制與監(jiān)督人員、內(nèi)部審計為一體的內(nèi)控模式，首先借助內(nèi)部審計與獨立監(jiān)督，獲得監(jiān)督的具體結(jié)果，再分析和研究上述結(jié)果并上報給領(lǐng)導(dǎo)層，進而構(gòu)建縱向、橫向有效銜接的組織機構(gòu)（見圖3）。

當(dāng)然，這種內(nèi)控模式絕不僅僅是簡單的框架，還需要清晰列明各部門的具體職能以及彼此間的信息交流方式。由企業(yè)董事會、監(jiān)事會以及管理層來決定各個監(jiān)督部門的職責(zé)，明確審計部門需要通過哪些渠道傳遞信息。上述組織的人員比較特殊，所以，就更要有效發(fā)揮出監(jiān)事會的作用，在監(jiān)事會里安排若干員工來做監(jiān)事，提升董事會各項決議的透明度，模仿其它公司的監(jiān)事會運作方式，從而便于執(zhí)行監(jiān)督的程序。另外，還應(yīng)該綜合考慮家族企業(yè)自身的發(fā)展情況，也就是當(dāng)前企業(yè)的實際規(guī)模、經(jīng)營性質(zhì)等。如果企業(yè)的規(guī)模還比較小，那么管理層往往會經(jīng)由各崗位上的家族成員來了解具體的經(jīng)營現(xiàn)狀，這種情況下，如果還是一味照搬復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)，反而會影響信息的流通，抑制監(jiān)督作用的發(fā)揮。家族企業(yè)分配權(quán)責(zé)的時候，應(yīng)重視向每個監(jiān)督環(huán)節(jié)提供相應(yīng)的授權(quán)，并給予一定的責(zé)任。

圖3 “五位一體”組織結(jié)構(gòu)簡圖

（三）確立家族企業(yè)監(jiān)督控制點

（1）準(zhǔn)確評估風(fēng)險重要性水平。從成本收益的角度考慮，評估控制點具體的風(fēng)險重要性水平時，最先要做的就是考慮是否可以參考風(fēng)險控制機構(gòu)對風(fēng)險的評估結(jié)果，因為這樣可以免去許多無關(guān)緊要的監(jiān)督工作。如果已經(jīng)證明了風(fēng)險控制機構(gòu)對風(fēng)險的評估結(jié)果并不科學(xué)，監(jiān)督人員就需要判斷該控制點是否已經(jīng)失效，借助定性與定量方法結(jié)合的方式，評估風(fēng)險控制點的各項實際風(fēng)險指標(biāo)，另外關(guān)注風(fēng)險的變化趨勢，著力監(jiān)督那些已經(jīng)被識別出來的無效控制點。

一是確定風(fēng)險控制機構(gòu)的評估結(jié)果是否可用。確定風(fēng)險控制機構(gòu)的評估結(jié)果是否可用，基本上可以從以下幾方面入手：重視評估結(jié)果的時效性；重視合理限定風(fēng)險的控制范圍；重視控制結(jié)果的有效性；重視能否得到評估結(jié)果。企業(yè)可以通過多種渠道得到風(fēng)險控制機構(gòu)的評估結(jié)果，當(dāng)前的家族企業(yè)基本上是依靠先進的信息技術(shù)，通過計算機處理以及人手操作相結(jié)合的方式，建立起不同部門之間的信息傳遞通道，借助該通道監(jiān)督人員能夠得到風(fēng)險控制機構(gòu)的各項信息。建立通道的時候，應(yīng)明確各個部門的具體權(quán)限；還可以借助直接交流來獲取監(jiān)督人員想要得到的信息。直接參考風(fēng)險控制機構(gòu)的評估結(jié)果滿足成本收益原理，能夠有效減少無關(guān)緊要的監(jiān)督工作，進而降低監(jiān)督工作的成本。如果認為風(fēng)險控制機構(gòu)的評估結(jié)果可以作為參考，監(jiān)督人員就需要以此結(jié)果為基礎(chǔ)，根據(jù)家族企業(yè)可以承受的風(fēng)險值來評估控制點的重要性水平。

二是監(jiān)督人員評估控制點的實際風(fēng)險。這里應(yīng)明確控制點的具體控制目標(biāo)。明確了控制目標(biāo)之后，就需要評估控制點的重要性水平。進行評估的時候，可以采取定性與定量方法相結(jié)合的形式，定性分析作為定量研究的基礎(chǔ)。這時需要做到：首先，與控制點的員工深入座談，該步驟可以借助問卷調(diào)查的方式來初步了解控制點可能出現(xiàn)的風(fēng)險類型；其次，根據(jù)初步的了解進行二次評估。如果條件允許的話，可以采用定性與定量指標(biāo)的聯(lián)合評估，監(jiān)督人員可以適當(dāng)參考歷史數(shù)據(jù)作為分析的基礎(chǔ)。通常家族企業(yè)都會通過座談來評估風(fēng)險，這樣不僅能夠提高信息的傳遞效率，還能大幅減少信息流通的成本。如果得到的資料不能滿足風(fēng)險評估的要求，家族企業(yè)就需要采用風(fēng)險概率評估法補足資料的欠缺；最后，對控制點的風(fēng)險重要性水平進行排序。監(jiān)督人員應(yīng)該按照各控制點的實際風(fēng)險值對其進行排序，形式則可以是表格或者圖形，根據(jù)從高至低或者從低至高的順序進行控制點風(fēng)險排序。

（2）評估控制點失效與否。監(jiān)督的每個環(huán)節(jié)都是以控制點為基礎(chǔ)的，而各控制點上是否進行著有效的監(jiān)督程序直接取決于控制點失效與否。基于控制點的屬性，可以從以下方面考慮：控制點的實際結(jié)構(gòu)復(fù)雜度；評估對判斷力的具體要求；控制點屬于哪一類型；控制點是否存在過往失效的記錄；能否科學(xué)識別控制點是否失效。

（3）判斷控制點的類型。如果控制點存在很高的風(fēng)險重要性，且非常有可能失效時，應(yīng)該把它作為關(guān)鍵控制點，因為核心控制點也許擁有更大的時效性，所以就要求更高的監(jiān)督客觀性，按照監(jiān)督主體彼此之間關(guān)系的構(gòu)架，需要由上一級部門進行監(jiān)督或者引入獨立的第三方進行監(jiān)督；如果控制點存在很低的風(fēng)險重要性，并且?guī)缀鯖]有失效可能性的時候，應(yīng)把它作為一般控制點，這時可以進行相對主觀但是成本很低的自我監(jiān)督；介乎上述兩種類型中間的，就是次關(guān)鍵控制點。如圖4所示：

圖4 控制點的具體類型

（四）選擇家族企業(yè)監(jiān)督程序 構(gòu)建家族企業(yè)監(jiān)督體系時，首先要確定好監(jiān)督的主要風(fēng)格，構(gòu)建“五位一體”的高效結(jié)構(gòu)，并以此為基礎(chǔ)設(shè)定各個環(huán)節(jié)的監(jiān)督核心；其次要執(zhí)行具體的監(jiān)督程序，監(jiān)督者應(yīng)采集并研究信息，評估信息的各項作用，按照評估結(jié)果提出改善內(nèi)控體系的建議，上傳改善建議。具體的流程見圖5。

圖5 監(jiān)督程序的具體流程

（五）生成監(jiān)督報告 如果監(jiān)督者按照上述流程執(zhí)行監(jiān)督程序，并發(fā)現(xiàn)隱藏在內(nèi)控體系中的問題時，就必須將結(jié)果告知相關(guān)部門。但一旦存在的問題太嚴(yán)重或者影響太大時，仍然通過傳統(tǒng)的信息渠道傳遞信息會導(dǎo)致嚴(yán)重的經(jīng)營風(fēng)險，這種情況下，監(jiān)督者就可以借助其它方式直接向董事會報告，也可以經(jīng)由家族中的高層管理人員上報。上述過程主要涉及到三方人員：監(jiān)督者也就是信息的上報者；信息使用者也就是接收報告的對象；如果是重大問題則需要直接上報董事會。信息使用者以及董事會是監(jiān)督報告的使用者，家族企業(yè)應(yīng)設(shè)置不同級別的報告對象，清楚列明不同嚴(yán)重程度的問題，向不同級別的對象報告。對于家族企業(yè)來說，監(jiān)督報告基本分為直接信息與間接信息兩類，當(dāng)然直接信息對于內(nèi)控體系來說更加重要。如果監(jiān)督者按照信息對內(nèi)部控制行為進行了有效的評估時，就必須在報告中列明將其評估為有效的具體原因；如果監(jiān)督者覺得當(dāng)前的控制點存在控制問題，就應(yīng)該先分析問題的重要性，同時在報告中列明將其評估為存在問題的原因并給出改善建議；如果監(jiān)督者認為控制點的人員存在作假的情況，應(yīng)該直接向高層管理者匯報，進行二次評估，之后對比兩次的評估結(jié)果以示公平。當(dāng)存在問題的時候，提交的監(jiān)督報告不能僅顯示問題控制點的各項信息，還應(yīng)對與其關(guān)聯(lián)的其它控制點的分析結(jié)果進行評估，從而找到產(chǎn)生控制問題的真正原因。

（六）整改家族企業(yè)內(nèi)部控制體系 收到了控制監(jiān)督報告之后，家族企業(yè)的管理層應(yīng)該按照報告的內(nèi)容對企業(yè)的內(nèi)控問題嚴(yán)重性由高至低進行重要性排序，通常的順序是核心問題、重要問題、一般問題；應(yīng)該深入研究和分析監(jiān)督報告所提供信息的可靠性，在確認信息真實與可靠之后，把存在問題的向全企業(yè)通報。要想進一步控制問題的數(shù)量，降低家族企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險，可以在通報時附帶一定的獎懲決定，對相關(guān)部門或者員工實行獎懲。如果管理層覺得報告里的改善建議可行，那么就可以制定出具體的改善方案下發(fā)到各個部門，每個控制點的員工或者部門按照方案進行體系的完善工作，并及時記錄完善后的有關(guān)信息，形成內(nèi)部控制問題處理報告，為后續(xù)工作奠定良好基礎(chǔ)。

［1］劉圓圓：《從治理結(jié)構(gòu)出發(fā)分析家族企業(yè)的內(nèi)部控制》，《中國商界》2009年第4期。