基于PMO 的企業(yè)內(nèi)部控制管理問題探討

徐州工程學(xué)院經(jīng)濟學(xué)院 郝黎明

一、理論基礎(chǔ)

PMO是可以將企業(yè)內(nèi)部各種管理模式相協(xié)調(diào)的方法，在企業(yè)內(nèi)部控制管理時可以分層次地對不同團隊的管理工作進行整合，體現(xiàn)高效率、規(guī)范化的管理體系，從而從根本上解決企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)的各種管理問題。通常PMO的工作范疇可以分成六個方面：分別是流程制度、管理工具、培訓(xùn)體系、過程監(jiān)控、咨詢指導(dǎo)以及績效考核。經(jīng)過以上六個步驟，企業(yè)的內(nèi)部控制管理才能得以優(yōu)化。PMO具體步驟如圖1所示：

（一）培訓(xùn)體系 企業(yè)在內(nèi)部控制管理時，要充分重視提升每個員工的個人能力，只有各個員工通力協(xié)作，才能改善企業(yè)內(nèi)部的管理環(huán)境，使得內(nèi)部控制系統(tǒng)在企業(yè)中得到良好地運用。PMO就是在企業(yè)內(nèi)部為每一位員工制定相應(yīng)的培養(yǎng)方案，通過培訓(xùn)將員工的潛能激發(fā)，從而更好地發(fā)揮自身能力。管理層還應(yīng)實行責(zé)任到人的分配任務(wù)方式，為每位員工分配特定的任務(wù)，并充分發(fā)揮員工的個人能力，爭取做到物盡其用。

圖1 PMO優(yōu)化內(nèi)部控制系統(tǒng)的步驟

（二）制度流程 PMO就是將企業(yè)內(nèi)部控制管理中的各項流程清楚表明，首先確定每個部門的內(nèi)部控制系統(tǒng)流程；然后再將其匯總整合，形成整個企業(yè)的流程圖，不僅為企業(yè)內(nèi)部控制管理指明了方向，還保證了各部門對其所處流程位置的熟悉掌握程度；最后將各項工作進行改善，促進企業(yè)的整體發(fā)展。此外，在完善內(nèi)部控制管理流程時，還要注重相關(guān)企業(yè)制度，不斷推陳出新，特別是重大方向上的設(shè)計要做到全面考慮企業(yè)內(nèi)部控制管理制度的實施過程，保證其可行性。

（三）咨詢指導(dǎo) 在企業(yè)內(nèi)部控制管理中，要根據(jù)控制能力大小的評判標準來進行咨詢指導(dǎo)，結(jié)合之前的培訓(xùn)體系進行反饋活動，特別是一些熱點、難點問題更要及時反饋。隨著企業(yè)內(nèi)部控制能力的不斷提升，咨詢指導(dǎo)范圍也開始不斷擴充，除了專業(yè)的咨詢指導(dǎo)外，還應(yīng)多開展一些經(jīng)驗交流活動，例如企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)相關(guān)執(zhí)行人員的經(jīng)驗交流、同行業(yè)之間的溝通探討，還可以通過發(fā)表企業(yè)內(nèi)部控制管理的刊物或是開展專業(yè)人士的座談會等形式，來提供更多的交流平臺，進而為企業(yè)內(nèi)部控制管理提供更多建議性的指導(dǎo)，增強企業(yè)的內(nèi)控能力。

（四）管理工具 PMO可以按照企業(yè)內(nèi)部控制管理中的需要提供符合的管理工具，一般包括信息交流平臺的建立、安排內(nèi)控進度的管理計劃工具等。

（五）過程監(jiān)控 PMO可以通過設(shè)置監(jiān)測點，對企業(yè)內(nèi)部控制管理的實行過程和相關(guān)流程進行檢測。為了保證內(nèi)部控制系統(tǒng)的順利進行，要對各個細小的環(huán)節(jié)進行監(jiān)控，例如費用支出跟蹤、進度進程匯報、文檔編輯錄入、績效審核報告等都要進行仔細監(jiān)控。

（六）績效考核 PMO通過審核企業(yè)內(nèi)部控制管理執(zhí)行過程中的績效，來調(diào)動工作人員的積極性，從而鼓勵內(nèi)控團隊更好地實施管理過程，通過對內(nèi)控能力大小的評判標準的分析，建立每個階段的考核重點，并形成一套完整的指標考核體系。

二、PMO理論實例應(yīng)用

（一）X公司內(nèi)部控制存在的問題 X公司隸屬于A集團，是A集團旗下的全資子公司，按照國資委對內(nèi)部控制系統(tǒng)實施工作的要求，X公司也開展了相關(guān)工作。X公司內(nèi)部由N個部門和科室組成，在內(nèi)部控制部門的帶領(lǐng)下，各個部門和科室積極開展內(nèi)部控制系統(tǒng)的實施工作，但是情況不太理想，有很多情況與預(yù)期所想不太一致。具體表現(xiàn)為：（1）內(nèi)部控制工作缺乏足夠的重視。各部門和科室對于分配的內(nèi)部控制工作沒有充分的理解和全面的認識，只是在各項工作中充當(dāng)配角，被看作是臨時性的幫忙。（2）缺乏統(tǒng)一的計劃進度工具和考核標準。在內(nèi)部控制系統(tǒng)實施工作中，各部門只能按照自己的計劃進行，沒有統(tǒng)一的進度工具作為參考。（3）部門冗雜，缺乏存檔意識。在內(nèi)部控制系統(tǒng)實施的過程中，各個協(xié)作部門完成的結(jié)果差強人意，由于部門較多，導(dǎo)致信息整理較為繁瑣，再加上各部門缺乏存檔意識，在任務(wù)執(zhí)行過程中如果出現(xiàn)問題，就找不到解決的辦法。

（二）基于PMO理論的企業(yè)內(nèi)控能力提升方案設(shè)計

（1）建立培訓(xùn)體系。一是培訓(xùn)相關(guān)的專業(yè)知識。要先對企業(yè)內(nèi)部管理人員進行內(nèi)部控制專業(yè)知識培訓(xùn)，使其了解職能所在，認識到內(nèi)部控制是整個企業(yè)管理層和員工共同努力才能完成的，這樣才能保證企業(yè)經(jīng)營的效率、年度財務(wù)報表的真實性以及對相關(guān)法律法規(guī)的遵從性。二是培訓(xùn)項目管理的基礎(chǔ)知識。可以將內(nèi)部控制系統(tǒng)中每個階段看成一個獨立的項目，因此可以通過管理項目的方法來解決內(nèi)控系統(tǒng)執(zhí)行工作中出現(xiàn)的問題。PMO可以將有關(guān)于項目管理的基礎(chǔ)知識對管理層等進行培訓(xùn)，還可以結(jié)合典型的項目管理工具，在把握內(nèi)控系統(tǒng)實施進度的前提下，開展各項培訓(xùn)活動。

（2）流程梳理制度。在企業(yè)內(nèi)部控制管理中，要結(jié)合現(xiàn)狀，了解內(nèi)部控制系統(tǒng)的重要性和實施范圍，實行合理的分解，梳理內(nèi)部控制的各項流程，完善內(nèi)控制度，爭取達到內(nèi)部控制系統(tǒng)和流程的規(guī)范化、標準化。

一是在管理內(nèi)控系統(tǒng)時，要加強各部門的合作，每個部門明確其在流程梳理中承擔(dān)的主要業(yè)務(wù)，積極配合整個流程梳理，形成穩(wěn)定的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)。網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)圖如圖2所示：

圖2 部門網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)圖

企業(yè)內(nèi)部關(guān)鍵部門和崗位的工作內(nèi)容如表1所示：

表1 公司內(nèi)部業(yè)務(wù)流程管理職能梳理

企業(yè)目標相結(jié)合的內(nèi)部規(guī)范化流程圖如圖3所示：

圖3 內(nèi)部控制流程圖

企業(yè)內(nèi)部控制流程不僅是一個線性的過程，更是相互作用的多元化過程。因此，X公司必須確定經(jīng)營目標，然后，每個部門根據(jù)此目標，實施各項內(nèi)部控制工作，并對相關(guān)風(fēng)險進行識別、評估和應(yīng)對，達到整個企業(yè)內(nèi)部各項信息的良好溝通與監(jiān)督，使各個要素得到優(yōu)化調(diào)整。X公司在進行內(nèi)部控制系統(tǒng)工作中，要將內(nèi)控自身特點和發(fā)展目標相結(jié)合，使得各個部門通力合作，對內(nèi)控流程進行詳細梳理。

二是完善制度文檔。根據(jù)X公司的現(xiàn)狀，在實施內(nèi)部控制系統(tǒng)時，工作人員要按照相關(guān)的制度文檔來執(zhí)行。目前相關(guān)的制度文檔包含：部門管理制度。在實施內(nèi)部控制的過程中，內(nèi)控團隊的負責(zé)人要做到將職權(quán)和職能相互配合，重視內(nèi)部命令服從關(guān)系和協(xié)調(diào)關(guān)系，通過績效考核、質(zhì)量監(jiān)控等手段對各部門的工作人員進行行為規(guī)范，使其清楚明確的知道自身的職責(zé)所在；技術(shù)義務(wù)規(guī)范制度。要對在內(nèi)部控制系統(tǒng)執(zhí)行工作中出現(xiàn)的技術(shù)問題進行清楚的解釋說明，例如計劃進度、績效考核的方法說明、相關(guān)技術(shù)指標、方法論、管理工具等，都要嚴格規(guī)范，保證內(nèi)控管理的規(guī)范化和標準化。

（3）提供咨詢指導(dǎo)。在內(nèi)部控制管理的初級階段，已經(jīng)將內(nèi)控系統(tǒng)的大概實施流程進行了相關(guān)培訓(xùn)，但只是概括性的介紹，并沒有做到詳細的解釋說明，在工作人員執(zhí)行過程中還需要更多的咨詢和指導(dǎo)。因此，要加強相關(guān)咨詢指導(dǎo)，這樣不僅可以解決內(nèi)控團隊在實施過程中遇到的困難，還能將一些重要的咨詢問題進行總結(jié)分析，作為日后的培訓(xùn)內(nèi)容。在對X公司現(xiàn)狀充分了解后，結(jié)合其自身特點，可以采用更多靈活的咨詢指導(dǎo)方法，例如可以通過開展座談會的方式，讓內(nèi)控團隊的主要人員及相關(guān)工作人員參與，相互溝通交流，分享各自的心得和體會；可以出版與內(nèi)部控制管理相關(guān)的報刊、雜志，讓參與其中的人員編寫相關(guān)文章，便于日常閱讀和學(xué)習(xí)；還可以利用先進的網(wǎng)絡(luò)平臺，設(shè)立專門的共享空間和群發(fā)組，共享公共信息。

（4）開發(fā)管理工具。一是建立統(tǒng)一的信息系統(tǒng)平臺。在企業(yè)內(nèi)部控制管理中，對信息數(shù)據(jù)量的統(tǒng)計和分析也是企業(yè)一項重要的管理工作。由于數(shù)據(jù)信息不僅是企業(yè)內(nèi)部控制管理的對象，還是其物質(zhì)承擔(dān)者，因此必須通過各部門的通力合作才能很好地完成。二是開發(fā)內(nèi)控系統(tǒng)進度管理工具。在企業(yè)內(nèi)部控制管理中，要想準時、高質(zhì)量地完成內(nèi)控系統(tǒng)中的每項工作，必須重視系統(tǒng)實施的進度。各部門在進行內(nèi)部系統(tǒng)實施的工作中，管理人員要選擇與之相適合的進度管理工具，按照每個部門不同的職能分工進行進度編制，不斷調(diào)整進度計劃，以便跟上發(fā)展的步伐，從而優(yōu)化整個企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)的進度規(guī)劃。

（5）監(jiān)控內(nèi)控的實施過程。PMO在監(jiān)控X公司內(nèi)部控制管理系統(tǒng)，應(yīng)采取具體問題具體分析的方法。在核心管理方面，采取全部監(jiān)控的方式（見圖4）；輔助管理方面，采取隨機監(jiān)控的方式，而且要對內(nèi)部系統(tǒng)的實施流程、計劃、規(guī)范性各個環(huán)節(jié)進行監(jiān)控，這樣有利于及時解決各種問題，并隨時調(diào)整。

圖4 過程監(jiān)控框圖

（6）建立績效考核體系。設(shè)立新的績效考核標準，使之與風(fēng)險預(yù)警的邏輯方向、起點相配合，在整個理論框架中建立簡單可行的績效考核，并將內(nèi)控任務(wù)加入到考核體系中，改變各個部門原有的職能。各個部門還要將內(nèi)控系統(tǒng)執(zhí)行過程中相關(guān)的制度文檔上交，然后負責(zé)人對其進行評定，評分結(jié)果會直接關(guān)系到各部門管理人員的工資獎金、福利、任職期限等。PMO一般通過兩個方面對內(nèi)控實施過程進行績效考核：

一是整體考核。X公司在對內(nèi)部控制系統(tǒng)實施過程的考核中發(fā)現(xiàn)存在成本較高、進度緩慢、效果較差等缺陷，因此，應(yīng)當(dāng)加大對這三方面的考核。首先是成本考核：對企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)各個執(zhí)行部門預(yù)算進行充分分析，保證其合理性和可靠性，并對相關(guān)的預(yù)算執(zhí)行情況加以考核。其次是進度考核：在內(nèi)部控制系統(tǒng)實施過程中，要對進度計劃工具進行統(tǒng)一，要求各部門嚴格執(zhí)行進度標準，并定期考核，保證各個部門和科室與整體的進度相統(tǒng)一，有出入的部門將受到一定懲罰。最后是效果考核：可以將效果考核分為：功能和性能考核，即對內(nèi)控系統(tǒng)完成時的結(jié)果的考核；質(zhì)量規(guī)范化考核，即對各個實施部門在統(tǒng)一制度的規(guī)范化要求下，交付成果的質(zhì)量考核，使得X公司不會再次出現(xiàn)因交付成果標準不一而產(chǎn)生難以處理的數(shù)據(jù)信息。在對企業(yè)內(nèi)部控制管理系統(tǒng)實施過程進行考核時，要注重選擇合適的考核方法，這樣才能達到預(yù)期的目的。

二是人員考核。在對內(nèi)部控制系統(tǒng)實施人員進行考核時，要對參與的主要負責(zé)人和相關(guān)人員進行考核，并結(jié)合原有的績效考核體系才得以完成。首先是內(nèi)控體系中主要負責(zé)人的考核：運用PMO方法對部門負責(zé)人進行考核時，要結(jié)合兩方面的考核結(jié)果：對負責(zé)人實施的內(nèi)控系統(tǒng)執(zhí)行情況進行綜合評分；依據(jù)其管理的工作人員對其在實施過程中的表現(xiàn)進行評價。通過兩方面的綜合衡量考慮，不僅規(guī)避了結(jié)果的片面性，保證考核結(jié)果的客觀、準確、真實性，還體現(xiàn)了負責(zé)人的實施效果以及相關(guān)工作人員的監(jiān)督，有利于企業(yè)的整體發(fā)展。其次是對實施工作人員的考核：由于考核體系處于初級階段，因此，在對內(nèi)控部門的工作人員進行考核時，可以采用簡單而具有可行性的方法，例如關(guān)鍵事件記錄法，在內(nèi)部控制系統(tǒng)實施過程中，不需要對工作人員的表現(xiàn)進行全面具體的考核，只需要對一些特殊實踐、突出表現(xiàn)進行記錄，并予以相應(yīng)的獎勵，這樣不僅能激發(fā)工作人員的積極性和潛力，還能保證企業(yè)內(nèi)部的團結(jié)。上述兩個方面的考核，對于內(nèi)部控制系統(tǒng)實施過程具有重要的指導(dǎo)作用，不僅能夠緩和執(zhí)行過程中出現(xiàn)的各種矛盾，還能提高內(nèi)部控制管理的能力，增強其有效性。

［1］閻達五、楊有紅：《內(nèi)部控制框架的構(gòu)建》，《會計研究》2001年第2期。