基于平衡計分卡的航空公司并購協同效應研究*——以國航星辰計劃為例

中國民航大學經濟與管理學院 李春玲 高 蘭

一、引言

民航企業具有高投入、高風險特點，受經濟波動、天災人禍、政策等因素影響較大，需要通過擴大規模和跨區域合作等方式提升環境適應力，此外運營規模的擴大受航空運輸業高成本、高風險、低收益特性限制，相應獲取更多資源的能力也受限。因此與其他行業企業相比，民航企業更加依賴通過并購重組發展壯大。并購績效是指目標企業并購完成后,經過整合檢驗其是否實現并購初衷、產生效率。效率理論是現代西方并購理論的主流,“協同效應”是其基本概念之一。“協同效應”簡單來說就是實現1+1＞2 的效應，指通過并購,企業會獲得某種意義上的協同效應，從而對整個社會來說具有潛在的收益, 原因在于并購之后的兩個企業合成一個企業, 整體價值大于各部分的價值簡單之和,從而產生“1+1＞2”的效應。近年來，航空公司的并購浪潮越來越大，航空公司的并購越來活躍，然而并購是否實現了協同效應，需要對并購進行完整系統的績效評價。傳統的并購績效評價方法主要從財務角度入手，評價并購后企業的營運能力、盈利能力、償債能力以及增長能力等是否有所提升，但僅從財務指標進行評價過于片面，平衡計分卡可以多維度對并購績效進行評價。

二、理論基礎

（一）協同效應 協同效應是指通過航空公司與外部輔助單位的協調，而為航空公司創造更好的運營環境。管理活動、生產活動和財務活動是企業經濟活動的三個基本層次。因此，便形成了弗雷德·威斯通所指出三類企業并購的協同效應：管理協同效應、經營協同效應和財務協同效應。

（1）管理協同效應。管理協同效應是指并購后給企業帶來的因管理效率的提高而產生的收益。表現為合并后的企業管理效率大于合并前兩個單獨企業管理效率總和，而本質上是優化了資源配置管理的結果。不同航空公司有不同的管理模式和管理能力，通常是收購方公司擁有更高的管理效率，原目標企業效率相對較低，由于并購后原目標企業能夠采用收購方公司的規章制度、組織方式、管理流程，因此其管理效率會提高。企業有很多管理資源，其中企業專用管理資源是某企業特有的資源，不具有流動性，唯一的獲取途徑是并購，并購后充分利用企業專業管理資源也是獲得管理協同效應的原因。

（2）經營協同效應。經營協同效應是指通過并購使企業生產經營活動效率提高所產生的收益，主要體現在規模經濟、資源互補、縱向一體化和對市場的壟斷，其中規模經濟是最主要的表現和來源。航空公司通過并購可以組成大型航空公司，從而開拓更多航線，增加機隊規模，提升飛機載運能力，飛機的購買和維修成本也會降低，形成規模經濟。由于資源的互補性，航空公司通過并購可以共享各種有形和無形資產，如飛機的共享和代碼共享，便于進行統一管理，優勢互補，充分發揮并購的經營協同優勢。

（3）財務協同效應。財務協同效應是指并購使企業在財務方面由于能力的提升給公司帶來的收益，主要體現在財務能力提高、合理避稅和預期效應三方面。收購公司和目標公司之間由于互補性存在資本再配置現象，資金來源更加多元化，資金可以投向具有更高收益的項目，財務能力得以提高。同時，并購過程中，航空公司還可利用稅法、會計制度關于利潤分配和以前年度的虧損彌補等方面的規定，在不違反國家法律的前提下，運用規則實現合理避稅，產生財務和稅務方面的效益。預期效益主要體現在并購后償債能力的提高、破產風險的降低和籌集費用降低。

（二）平衡計分卡在航空公司并購績效評估中的應用 傳統的企業并購績效評價方法主要有兩種：一是財務指標法，二是基于事件的方法。選用財務指標過于片面，事件研究法的具體應用在很大程度上受選取的事件期的長短的影響,且存在檢驗模型的缺陷。1990年，Kaplan 和Norton 引入了平衡記分卡。平衡計分卡從財務、內部流程、顧客、學習與成長四個維度來評估組織績效。這四個維度不是相互獨立沒有關聯的，學習與成長是公司持續發展的基礎，高效率的內部運行是公司良好運作的保障，顧客是企業生存的來源，財務狀況是企業經營結果的具體表現。這四個維度相互作用，互相聯系，形成一個系統。目前平衡計分卡已經廣泛用于航空公司內部的績效評估工作，各公司根據其戰略目標和短期目標設置不同的評價指標，督導各自的工作改進和日常管理工作。對于航空公司而言，安全性也是考核的一個重要方面，因此，航空公司的平衡計分卡包括：財務、內部流程、顧客、學習與成長、安全。從本質上來說，平衡記分卡主要評價的是企業的長期并購績效，立足于并購戰略。此外平衡記分卡的一個典型的優勢是同時考慮財務方面和非財務方面，重視如何為顧客創造價值，重視員工的學習與組織的成長，重視內部運營，彌補了傳統并購績效評價的不足。航空公司的平衡計分卡示意圖見圖1。

圖1 航空公司的平衡計分卡

（三）平衡計分卡與并購協同效應的關系

（1）二者都立足于并購戰略。平衡計分卡的設置立足于公司戰略，指標是作為傳達新戰略思想的有力手段。平衡計分卡的動因是企業戰略的有效完成。并購協同效應是企業并購的戰略動機。對大量的航空公司企業兼并案例的分析表明，航空公司兼并可以分為兩大類型：一類是兩家或者多家正常經營的航空公司于“效率/協同”驅動而產生的合并與兼并，如本世紀初法航與荷蘭皇家航空的合并；另一類則是由一家（或者雙方）陷入嚴重的財務和競爭困境的重組式兼并，即所謂的“拯救型”并購。即使是“拯救型”的并購也是為了通過并購獲取協同效應，改善經營業績，從而“拯救”陷入嚴重財務危機的企業。因此航空公司并購的戰略動機最終還是為了獲取協同效應（見圖2）。

圖2 并購戰略動機和并購績效

（2）航空公司平衡計分卡的五個維度分別可以評價財務協同效應、管理協同效應、經營協同效應。平衡計分卡財務維度的指標體系可以對航空公司并購后在財務方面是否達到財務協同效應進行評價；平衡計分卡通過對并購后的航空公司客戶方面的指標進行分析可以對航空公司并購后經營方面的績效進行評價，若達到1+1＞2 即實現經營協同。平衡計分卡的內部流程評價指標的建立可以對企業并購之后的內部經營流程是否達到預期的管理協同效應進行評價；平衡計分卡的學習與成長維度的評價指標體系的建立主要涉及到企業并購后人力資源的管理、文化等方面的協調，因此也是評價企業的管理協同效應。并購協同效應與平衡計分卡的內在聯系見圖3。

圖3 并購協同效應與平衡計分卡的內在聯系圖

三、基于平衡計分卡的并購協同效應指標體系構建

根據協同效應和平衡計分卡的基本理論以及二者間的關系，可以從平衡計分卡各個維度建立并購協同效應的指標體系（如表1 所示）。

表1 基于平衡計分卡的并購效應指標體系

（一）財務指標 航空公司并購后財務狀況的變化是很重要的，并購后是否獲得了財務協同效應，也是航空公司關注的重點問題。衡量財務方面變化的指標有營業利潤率、凈資產收益率、總資產。其中總資產的變化可以反映航空公司并購前后規模情況，是否獲得規模效應。

（二）內部運營層面 航空公司并購后內部運營情況是否改善，這關系到航空公司管理效率是否有效提高，是否獲得管理協同效應，這是衡量航空公司并購后的績效情況的一個重要層面的指標。內部運營機制是否順暢，關系到公司能否生存、并購是否成功。因此衡量內部運營層面意義重大。在這方面，可以選取客座率、運輸總周轉量指標。

（三）學習與成長層面 不斷學習才能鞏固企業成功的果實，確立長期的成長和發展源泉。在學習和成長層面，企業要從基礎框架做起，加強學習，樹立終身學習的態度，從而確立成功的關鍵因素。航空公司并購后要考慮到未來的發展，想要獲得持續競爭的優勢，就應該注重學習與成長層面，注重員工技能的提升，注重公司發展能力的提升。因此該層面的指標可以選取員工滿意度。

（四）客戶層面 如今，提供完美的客戶體驗是企業制勝的法寶。平衡記分卡要求企業主動尋求客戶相關的目標和要點，并與企業的發展戰略和實施策略緊密聯系起來。企業應以目標顧客和目標市場為導向，應當專注于是否滿足顧客需求。航空公司并購后在對客戶的服務方面是否有所提升，是否為客戶創造了價值，這也同時反映出并購后航空公司是否獲得了經營協同效應。在客戶這方面，可選用的指標有客戶投訴率。

（五）安全指標 航空安全是航空公司首要關注的問題，也是旅客選擇航空公司的首選前提，它不僅關系著每一名旅客的生命和財產，同時也體現出航空公司內部經營者對行業規章的執行態度，因此在航空公司績效評估上必須有相關的安全指標，本文選定安全飛行小時作為平衡計分卡的考評內容。

四、國航星辰計劃績效評價

（一）國航星辰計劃簡介

（1）“星辰計劃1.0”。2006年8月22日國航確定了與國泰一攬子股權與營運合作協議，即“星辰計劃”。“星辰計劃”有兩部分：股權合作協議和運營協議。股權合作協議的關鍵是對目前各方錯綜復雜的股權關系的理順。最終國航的港龍成為國泰的全資子公司，國泰持股國航17.32%的股權，國航持股國泰20%的股權。運營協議明確了市場運行的規劃，兩家航空將在大中華地區互為銷售代表，擴大航線代碼共享，實行利潤共享；成立由國航控股的上海合資貨運公司；保留港龍公司至少六年并確保其重要地位；承諾加強其他方面合作。2006年8月30日，國航和國泰一攬子股權與營運合作協議已得到國務院批準。這意味著雙方的合作計劃，即“星辰計劃”正式進入實質性操作階段。2006年9月28日，簽署購買SPV 協議，星辰項目交割，完成港龍出售和購入國泰17.5%股權。

（2）“星辰計劃2.0”。2009年8月17日，由于中信泰富轉型退出航空業務，中國國航宣布以63.35 億港元增持國泰12.5%股份，從而成為國泰航空第二大股東。由此，國航持有的國泰股權將從17.49%上升至29.99%，僅次于持股41.98%的太古公司。國航有權在國泰航空的董事會增派兩名非執行董事。2009年11月27日國航宣布完成增持國泰航空股份交易。

（3）“星辰計劃3.0”。2011年5月6日，中國國際航空股份有限公司與國泰航空有限公司貨運合資項目正式完成。股權重組后的中國國際貨運航空有限公司在北京舉行開業慶典。合資后，國航持有國貨航51%的股權，國泰航空持有25%的股權及24%的經濟權益。

（二）實證分析 根據指標體系整理中國國際航空公司2003 ～2012年的數據如表2 所示。

（1）數據處理。首先，對數據進行無量綱化處理。本文采用的績效評估模型為多指標綜合評價模型，由于各指標所代表的物理涵義不同，因此存在量綱上的差異，是影響對事物整體評價的主要因素。其次，對部分數據進行正向化處理，顧客投訴萬分率指標數值越小，說明顧客投訴越少，顧客對航空公司的不滿意度越低，因此該數據越小越好。在進行實證分析時，應對該指標數據進行正向化處理。

表2 國航2003～2012年指標數據

（2）實證結果及分析。本文運用SPSS13.0 統計分析軟件對國航2003～2012年指標數據進行因子分析，首先進行KMO 和Bartlett’s 假設檢驗，檢驗結果如表3 所示。由表3可知，KMO 為0．570，大于0.5，比較接近1，Bartlett 的檢驗值為95.101。概率P 值小于顯著性水平0．001，應拒絕原假設，樣本公司的數據均通過了檢驗，說明所選取指標適合進行因子分析。由因子分析法得出星辰計劃并購績效得分如表4 所示。將表4 中所列平衡計分卡得分圖表化，繪出國航星辰計劃績效水平發展曲線見圖4。

表3 KMO和Bartlett的檢驗

表4 國航星辰計劃并購績效得分表

圖4 國航并購績效得分圖

前文詳細敘述了星辰計劃，星辰計劃可以分為三個時間點：2006年、2009年、2011年。從國航并購績效得分圖可以看出,2006年的績效得分比前三年都高，而且2007年績效得分也高于前幾年，2008年是金融危機，比較特殊，不予考慮。結果表明國航在“星辰計劃1.0”中取得了良好的并購績效，獲得了預期的協同效應。其次是2009年，在金融危機的背景下，國航開始實施“星辰計劃2.0”，由圖4 可知，國航2009年和2010年并購績效得分顯著高于前幾年，而且2010年國航績效得分達到最高，說明國航“星辰計劃2.0”的實施也非常成功，獲得了協同效應。最后，國航于2011年進行“星辰計劃3.0”，雖然2011年和2012年并購績效得分沒有2010年高，但比前9年都要高，而且得分超過0.5，處于相對較高的水平，因此國航“星辰計劃3.0”的實施也比較成功，獲得了協同效應。

五、結論

本文基于平衡計分卡理論，從財務、客戶、內部流程、學習與成長、安全五個方面構建指標體系對航空公司并購績效進行評價。首先，運用平衡計分卡對航空公司并購績效進行評價，平衡計分卡平衡短期績效與長期價值，避免過度重視財務層面造成企業過度重視短期盈余表現, 而忽略對企業長期價值有所幫助的投資。其次，用是否獲得協同效應來衡量航空公司并購是否成功，是否與最初并購動因相符，并將平衡計分卡與協同效應相聯系，在此基礎上建立指標體系，對航空公司并購績效進行實證分析，通過實證分析的結果評價并購是否成功，是否獲得協同效應，最終對并購績效進行管理。航空公司在并購后可以運用平衡計分卡衡量并購的績效，平衡計分卡著重于業績管理與戰略目標的實現，能夠通過具體的目標和指標來實現有效的結果，并將結果與協同效應相聯系，可以判斷是否獲得協同效應，加強績效管理，以提高并購效率，使得航空公司能夠在激烈地競爭中生存下去。

［1］魯佳茜：《航空運輸業并購動因分析》，《中國證券期貨》2013年第7 期。

［2］章連標：《基于沃爾評分法的航空公司并購績效研究—以東航并購上航為例》，《財會通訊》2012年第2 期。

［3］王新華：《企業績效評價方法研究述評》，《經營管理者》2010年第1 期。

［4］董燕麗、段顯明：《整合BSC/AHP/DEA 的創新體系績效評估研究》，《新西部》2009年第24 期。

［5］王晶：《基于協同的并購后整合績效研究》，北京交通大學2011年碩士學位論文。