基于全生命周期的酒店建設項目成本控制

南京旅游職業學院酒店管理學院 周 欣

進入21世紀以來，隨著我國經濟的快速發展，旅游消費逐步成為我國的一大消費熱點，作為旅游業三大支柱之一的酒店業尤其是高星級酒店對國民經濟的貢獻度不斷提高。根據相關數據顯示，自2000～2008年間，全國酒店復合年增長率為13%，從整體發展來看我國酒店項目的建設已經進入高峰期。酒店項目具有投資額大、生命周期長、參與方眾多、項目風險度高等特點。對酒店投資者而言，在酒店建設過程中必須考慮到如何有效實現酒店項目的商業價值以及如何在未來的運營中及早收回項目初始投資的問題，如何控制酒店項目建設成本、縮短資金回收期成為眾多酒店投資者最為關注的問題。

一、酒店建設項目成本控制存在的問題

（一）忽視項目決策與設計階段的成本控制 投資者普遍重視項目實施階段成本控制，忽視項目決策和設計階段的成本控制；重視項目建設成本控制，忽視酒店運行費用控制。由于投資者未能站在酒店全生命周期的視角對項目進行整體系統的成本控制，造成目前酒店建設成本管理模式片面追求較低的建設成本，而項目建成后運行和維護費用較高。

（二）酒店投資建管分離 酒店經營管理者很少參與前期規劃與工程建設，酒店建成后，再由建設方交付管理方進行管理。一方面，將造成酒店建設方易從本位出發，在項目目標成本制定時，只注重建設期間的一次性投資，較少考慮酒店項目經營管理時的運營成本；另一方面，建設方對酒店設施設備運營情況以及維修和保養費用通常了解不多。這都將導致酒店運營階段費用過高。

（三）缺乏系統完善的技術標準與成本評價方法 投資者對酒店項目的品質要求、質量目標、技術要求定義模糊，缺乏系統完善的技術標準和成本評價方法，而在酒店規劃設計、工程招標、貨物采購等環節往往又以“低價”為原則，造成低價但非優質。在酒店經營過程中，出現酒店的設計、系統和設備材料難以滿足酒店使用需求或設施設備更新周期短、運營能耗高等問題。

（四）缺乏科學合理的價值評價體系與資源分配手段 在國內酒店項目建設中，投資者在資金和資源投入方面常常進入兩個誤區：一方面是重外表、輕內在；重裝修、輕機電；重施工、輕設計，在富麗堂皇的裝修背后是故障頻發、使用不便的設施設備。另一方面是投資前松后緊，項目前期盲目追求高端品質，加大投資；項目后期發現預算超支，又盲目壓縮成本。如此不合理的資源配置勢必造成酒店在運營期無法為客人提供物有所值的舒適環境和優質服務，難以實現其應有的價值。

二、基于全生命周期的酒店建設項目成本控制

（一）全生命周期成本分析的概念 LCCA（Life Cycle Cost Analysis，全生命周期成本分析）是一種實現項目全生命周期，包括建設前期、建設期、運營使用期和拆除期等階段總成本最小化的理論體系。LCCA方法作為項目投資決策的重要分析工具，在項目前期決策、設計、實施過程中用于指導設計方案選擇、系統配置比較、設備材料選擇，可以幫助投資者從項目生命周期的范圍來考慮節約成本，實現項目全生命周期總費用的最小化，從而使項目具有較高的價值。

如上所述，酒店建設項目全生命周期成本分析系統可以理解為：有計劃、有步驟地收集、組織酒店項目設計、實施、運營各階段的生命周期費用數據，并通過一套完整的生命周期費用分析過程加以處理，從而使酒店項目的價值得以優化的方法。項目生命周期成本分析的核心是識別生命周期各階段的費用項目，并按照一定的成本估算模型與方法進行成本費用的定量化估算和分析，最終得到項目的生命周期成本，并在此基礎上進行項目的決策。建設項目生命周期成本估算分析的技術框架，如圖1所示。首先，確定項目的評價范圍，并定義作為分析基礎的假設、限制和約束條件。其次，在確定的評價范圍內，識別項目各個階段的成本，在此基礎上建立項目的生命周期成本分解結構（Cost Breakdown SIruczure，CBS）。對項目生命周期各階段所有產生的費用，確定其費用類型，并按照類別分類匯總。費用類型應該分解到成本分析所要求的獨立費用要素，以確保費用分析的易操作性。再次，選擇適當的成本估算模型。模型的構建是以生命周期成本分析為基礎的，所選擇的模型可能是一種或多種，這些模型應該考慮貨幣的時間價值。在這個階段還需要確定估算模型所需要的基礎數據，模型涉及的費用要素應滿足hCC估算的輸出要求，以為實現項目的生命周期的優化提供指導。最后，項目成本分析。通過項目的成本分解結構，分析相關成本要素及各要素之間的關系，探索項目生命周期內各階段工作對項日各要素成本的影響。

圖1 項目生命周期成本估算分析技術框架

（二）酒店建設項目成本控制的關鍵節點

（1）項目投資決策階段的成本控制。酒店建設的最終目標是根據酒店的市場定位，建設并交付符合酒店管理要求和標準的產品，以獲得預期的收益，酒店的收入來源主要包括客房、餐飲會議、娛樂等部分，表1為酒店收入構成比例表。因此，酒店的成本控制應建立在酒店單位面積的投入產出比基礎上，以達到較高的投資收益水平。

表1 高星級酒店收入構成比例表

在酒店項目投資決策階段，準確的定位對酒店的成本控制和酒店未來的盈利水平起著至關重要的作用。一旦酒店定位錯誤，即便酒店建設的成本控制再好，也難以改變酒店盈利水平不佳，甚至虧損的命運，這在國內許多酒店項目中已有慘痛教訓。而準確的酒店定位需要依靠科學的方法，酒店定位合理的步驟是通過對擬建酒店所在地的地理環境特征、交通條件、基礎配套設施的分析，對當地經濟水平、旅游業發展趨勢及酒店市場需求的評估，對擬建酒店的經營水平進行預測，從而確定酒店的檔次（五星、四星等）、類型（會議型、度假型、商務型等）、建筑風格、經營品牌、建設規模、設施組合等關鍵要素，進而確定酒店項目的建設標準和目標成本，酒店定位階段的工作模型見圖2。酒店項目定位明確后，項目的投資估算也就基本可以確定。

圖2 酒店定位階段工作模型

通過科學方法進行酒店定位，可以使酒店更貼近市場需求，并提高酒店的有效營業面積，避免資源的浪費，減少酒店未來經營的風險，從而提升酒店的市場競爭力和盈利水平。酒店定位明確后，就為土地獲取的成本控制提供了重要依據，一般來說，高星級酒店的土地成本不應超過項目總投資的30%。超過此上限，酒店的投資回收期將大大延長。由于土地一旦取得，土地成本即基本確定，因此控制土地成本的關鍵在于獲取土地時能提供較為準確的目標成本分析數據，采取一定的投標報價策略，并嚴格控制交地風險。因此，項目投資決策階段的成本控制重點首要任務在于項目定位的明確及土地成本的控制。

（2）項目設計階段的成本控制。酒店規劃設計階段對項目的建設成本和運營成本起著舉足輕重的作用，是在整個酒店生命周期中實現酒店價值的關鍵環節。酒店規劃設計階段的成本控制應關注其對酒店開發建設、運營維護全過程的成本影響。酒店的規劃與設計是一個復雜的系統工程，它涉及到建筑學、機電工程、通訊工程、管理學、經濟學、美學、心理學等各方面的知識以及酒店本身獨特的經營模式等。優質的設計能通過對建筑形態、風格、氛圍的把握，創造舒適、方便、安全、環保的空間環境，塑造酒店良好的品牌形象，為酒店經營打下了完好的基礎，從而提升酒店資產價值。

優質的設計對酒店建設成本的節約體現在滿足功能前提下優化的系統構架、準確的設備選型和合理的材料、部品選擇帶來的成本節約；工程變更減少帶來的成本節約；施工工程措施費的減少以及工程周期縮短帶來的時間成本的節約。而其對酒店運營成本的節約直接體現在人力成本、運營能耗、維護保養費用等方面。因此，在酒店設計階段的成本控制，除了控制設計的直接成本外，更重要的是通過優質的設計去控制酒店建設成本、運營成本。此外，還應關注優質設計為酒店品牌提升和企業運營效率提高帶來的無形資產收益，不能盲目追求初投資的節約而忽略了酒店長期的使用價值。

酒店規劃設計的直接成本僅占總投資的2%～4%，但設計成果卻決定了項目品質和工程成本的70%～80%，也影響著項目運營成本。所以對酒店項目設計直接成本的控制應在合理范圍內適當放寬。如此不僅有利于選擇合適的設計單位，同時也有利于設計資源配備的優先性。

在酒店項目概念規劃設計時，建設用地經濟技術指標確定和方案選擇是設計的核心工作。在規劃條件下的合理的建設用地經濟技術指標確定可以把酒店土地價值充分挖掘出來，圖3為酒店規劃設計階段成本控制的目標。而在酒店的系統設計方案選擇時，不同技術方案的技術特點、全生命周期費用、適用條件、實施難易程度不盡相同，而不同的設計方案對項目全生命周期成本的影響往往又十分顯著。因此，在符合酒店管理需求的前提下評估系統的全生命周期費用，從而確定優選的設計方案就成為設計階段成本控制的重要手段和方法。

圖3 酒店規劃階段成本控制的目標

酒店設計面臨數百個品類的設備、材料、部品的選擇。不同類型、不同材質的材料、部品在技術特性、適用條件、壽命周期方面都有所不同，價格上也存在很大差別，有的甚至達到數倍的價格差距。

此外，一個高星級酒店包含建筑、結構、市政、機電、智能化、室內、景觀、AV、藝術／美學、標識、洗衣／廚房、聲學、燈光、交通等近30項專項設計。各專項設計之間既有相互聯系，又存在矛盾。在設計時，一方面應注意平衡各專業間的關系，實現各系統經濟技術的合理性，兼顧項目全生命周期成本，從而使各種矛盾關系達到最優的組合狀態。例如，酒店窗體采用LOW-E中空玻璃設計大大提高了幕墻系統的成本，但若考慮到其優良的隔熱性能不僅能減少空調系統和相應配電系統的裝機容量，節約空調系統的初始投資。同時也能大大降低酒店未來空調運行的能耗，經過對生命周期成本的評估，采用LOW-E中窄玻璃仍然是合理的選擇。另一方面，采用專業設計前置與并行思想的一體化設計模式可使各專業的信息同步共享，將不同專業間的矛盾在項目發展前期解決，不僅有利于提高設計品質，也有利于控制設計變更帶來的成本增加。圖4為酒店各專業一體化集成設計網絡關系示意，圖5體現了酒店傳統設計模式向專業一體化集成設計模式轉變的優化流程圖。

（3）項目實施階段的成本控制。項目實施階段的成本控制主要包括招投標階段的成本控制和施工過程中的成本控制。

圖4 酒店各專業一體化設計網絡關系

圖5 酒店傳統設計模式向同步一體化集成設計模式轉變的優化流程圖

工程、設備材料招投標是以工程設計文件為依據，以招標工程量清單為基礎，擇優確定工程或設備材料供應商及合同價格的方式。在招投標階段，確保與設計相匹配的設備材料定位是成本控制的重點，應避免為保證項目品質，盲目提高設備材料的定位，更不能為降低成本而犧牲項目品質。另一方面選擇合適的潛在投標人，確保競爭的充分性也是降低工程成本的有效方法。在評標階段，構建合理的評標標準亦是成本控制的重點，不能盲目追求最低價中標，而是根據不同標的物的特點，建立一個綜合考慮技術、價格及運營維護成本，以實現項目價值最大化為原則的評標標準。

項目施工階段的成本控制是把工程目標成本作為成本控制的目標值，在工程實施過程中適時跟蹤和動態調整，以確保工程成本控制目標處于良好的受控狀態。在施工階段，成本控制的重點在于嚴格控制工程變更、良好的質量控制、合理的工期控制。工程變更產生的原因通常有市場或政策變化引起的決策變更、設計錯漏或優化、施工錯誤或施工困難等。由于工程變更將造成工程成本變化的不確定性，因此一旦前期定位和設計階段都得到良好的控制，施工過程中就要盡可能避免隨意的工程變更。而工程質量的好壞不僅影響項目的品質，也在很大程度影響到成本。施工質量若達不到質量標準，造成的返工和整改都將付出更多的成本，也會帶來未來運營和維護成本的提高。另外，工期過快會給施工質量控制帶來困難，也會增加趕工的相關措施費用；而工期過慢不僅帶來資金時間成本的增加，還會影響酒店開業經營的營業收入。

（4）運營和維護階段的成本控制。酒店工程竣工驗收合格后，即可交付酒店管理公司投入運營了。工程交付標志著項目建設階段的結束和運營維護階段的開始。在運營和維護階段，對酒店設施設備進行有效的維護與管理，充分發揮設施設備的效能，控制能源消耗是酒店成本控制的重要工作。一方面，酒店設施設備的效能與能耗水平受到酒店建設與交付標準的影響較大。因此，酒店運營維護階段的成本控制應該在酒店建設項目階段就給予充分考慮。譬如，通過建筑圍護結構的合理選擇和遮陽系統配置減少空調的能耗；通過優化的設備配置組合，減少低負荷需求下的水、電、氣的能耗水平；通過變頻技術、熱回收技術、太陽能技術等技術措施提高能源使用效率，延長設備經濟壽命等。另一方面，在酒店運營期則需要通過科學的管理方法，應用專業的技術手段，對已投入使用的各類設施進行管理，以提高設施的經濟價值和實用價值，降低運營和維護費用，以經濟的費用投入，發揮出其最高的綜合效能，這一時期對提高酒店的經濟效益起著舉足輕重的作用。酒店運營期設備管理不善，不但在經濟上會給酒店帶來損失，還會嚴重影響酒店的聲譽。

（三）酒店建設項目生命周期成本控制的體系與措施

（1）酒店成本控制體系。酒店建設項目成本控制的目標是根據項目的發展進程，通過對不同階段項目成本的分析、優化、細化，并采取相應的控制措施將成本控制在合理范圍內，最終在滿足酒店的功能價值的前提下實現項目的成本可控。由于酒店項目的成本控制貫穿于項目的全過程，控制點多，且項目的成本與品質、進度相互關聯影響，因此酒店成本控制不應是簡單地降低成本，而需要以成本效益最大化為目標，重點關注影響成本的關鍵環節，通過系統的成本控制體系，實現項目的成本目標。

目標成本管控體系。成本控制體系是企業對項目成本實施程控制的宏觀框架體系，它規定了成本控制內容、方法和流程。近來年，目標成本管理體系成為工程建設項目管理中常用的成本管理方法。酒店的目標成本是基于行業成本水平，結合公司的競爭策略，根據酒店整體目標預先確定的經過努力所要實現的成本指標。對目標成本的管理則需通過成本分解結構將目標層層分解，把目標變成可執行的行動計劃，并在執行過程中將實際結果與目標對比，分析偏差，進行改進，最終實現成本控制目標。目標成本管理分為事前計劃、事中控制和事后評估三個階段，圖6中事前計劃是目標成本形成和修正的過程，事中控制是目標成本的執行過程。

圖6 目標成本管理的過程圖

開發價值鏈的關鍵環節與目標成本控制要素。有效的酒店成本控制需要確定酒店開發價值鏈的關鍵環節和影響成本的核心因素，明確成本控制的重點（如圖7），酒店開發價值鏈中，越靠近價值鏈前端，風險越高，對酒店價值貢獻和成本影響度越高，也是酒店成本控制核心區段，價值鏈中端是酒店產品實現區段，產品品質是產品價值的影響要素，成本控制的重點是動態成本的控制。價值鏈后端對酒店品牌和客戶價值產生重要影響，受酒店交付標準的影響較大。

圖7 酒店開發價值鏈關鍵環節和影響成本的核心因素

（2）酒店成本控制體系實施支持體系。一是有效的決策機制。項目成本控制體系的有效實施首先需要建立科學的決策機制，以保障決策的準確性、合理性，減少決策失誤，提高決策效率。二是清晰的工作流程。清晰的工作流程是成本管理體系有效實施的基礎，它以成本管理業務為中心，規范了成本管理的作業內容和信息流向。三是合理的權責劃分。合理的權責劃分和資源配置是成本管理體系有效實施的保障。酒店的成本管理需要公司各部門的參與，通過權責劃分將成本控制責任落實到具體的責任部門和崗位，可以加強不同專業、不同流程之間的合作和溝通，形成有機協調的成本管理控制體系，保證成本目標的實現。

［1］魏敏：《論我國高星級飯店業提升競爭優勢的戰略路徑》，《財貿經濟》2007年第12期。