工程項目價值鏈成本管理應用研究——基于協(xié)同視角

許昌學院審計處 李軍利

一、引言

目前，建筑行業(yè)的項目承包商在運營環(huán)境上和管理模式上都已經(jīng)伴隨著行業(yè)環(huán)境的改變而發(fā)生了改變，在此情況下，原有成本管理模式已經(jīng)無法適應現(xiàn)代建筑業(yè)項目管理的發(fā)展需求。要想保持項目的最大化效益，就離不開現(xiàn)代化的工程項目成本管理，更需要一種新的強調在競爭中加強合作的協(xié)同管理模式。而在現(xiàn)代項目成本管理中，要實現(xiàn)效益的最大化，僅依靠追求降低經(jīng)濟成本是不夠的，企業(yè)應該轉變觀念，將關注的重點轉移到實現(xiàn)企業(yè)的價值增長上。傳統(tǒng)成本管理主要將降低運營成本作為管理需要實現(xiàn)的目標，現(xiàn)代項目成本管理則關注且較好地實現(xiàn)項目主體的個體利益與其他價值鏈環(huán)節(jié)的緊密結合，重視協(xié)同效應和各利益相關體的共贏。

二、理論基礎

（一）協(xié)同學 協(xié)同學（Synergetics）亦稱“協(xié)同論”或“協(xié)和學”，研究系統(tǒng)從無序到有序轉變的規(guī)律特征，處理由許多子系統(tǒng)組成的系統(tǒng)，是在20世紀70年代經(jīng)過多個學科的研究貢獻上形成并且日益發(fā)展起來的，綜合性較強。“系統(tǒng)各要素間通過非線性相互作用而產(chǎn)生某種協(xié)同與競爭，從而推動系統(tǒng)的自組織不斷演進，是協(xié)同學的精髓所在”。協(xié)同論研究的主要是如何讓一個處在非均衡狀態(tài)、由眾多子系統(tǒng)構成的復雜系統(tǒng)能夠在與外界環(huán)境進行著物質、能量上交換的狀態(tài)下，依靠自身的協(xié)同作用，讓眾多子系統(tǒng)自發(fā)改變現(xiàn)有的無序狀態(tài)，實現(xiàn)在時間、空間以及功能上的較為有序的結構狀態(tài)，即自組織。

（二）協(xié)同學引入管理研究的意義

（1）各個子系統(tǒng)的協(xié)調配合決定了管理系統(tǒng)在整體上的協(xié)同效應。如果在一個管理系統(tǒng)的內部，能夠以實現(xiàn)系統(tǒng)目標為中心，人、組織以及環(huán)境等眾多子系統(tǒng)間的協(xié)調合作，團結統(tǒng)一，就可以最終達到1+1＞2的協(xié)同效應。相反，如果管理系統(tǒng)內部各子系統(tǒng)間沖突不斷，相互離散，那么會在系統(tǒng)內部極大地耗費整體系統(tǒng)的實力，從而導致各子系統(tǒng)的原有功能難以充分發(fā)揮，影響系統(tǒng)目標的達成，降低組織績效。

（2）序參量是現(xiàn)代管理理論在發(fā)展中的關鍵因素。協(xié)同理論中的一個最為核心的概念便是序參量，這一變量在系統(tǒng)的整體發(fā)展過程中，極大地影響著各個子系統(tǒng)在狀態(tài)演變中集體的協(xié)同行為。而在現(xiàn)代社會的管理實踐中，有許多因素都可以對管理系統(tǒng)發(fā)揮重要的作用，因此，如果我們能夠將關鍵、具有決定性作用的各個因素、序參量發(fā)掘出來，便可以從整體上把握管理系統(tǒng)的發(fā)展方向。

（3）自組織是管理系統(tǒng)在自我完善中不可或缺的條件。根據(jù)協(xié)同理論，從本質上來說，當一個系統(tǒng)在由無序狀態(tài)向著有序狀態(tài)進行演化的過程就是系統(tǒng)內部在進行自組織的過程。當然，管理系統(tǒng)的自組織需要系統(tǒng)具有開放性與非線性，確保系統(tǒng)具有發(fā)展活力以及能夠協(xié)調合作。

（4）減少交易成本。現(xiàn)代項目管理的核心問題在于節(jié)省成本，系統(tǒng)各組成部分之間及其與外部環(huán)境之間實現(xiàn)協(xié)調合作，便可以減少交易成本，形成合理最優(yōu)的治理結構。

三、價值鏈引入：工程項目成本管理的鏈性分解

項目價值鏈的成本包括項目內部以及外部價值鏈的成本。內部價值鏈的成本包括直接成本與作業(yè)成本，外部價值鏈的成本主要指交易成本。

（一）項目內部的價值鏈成本 企業(yè)項目價值鏈的成本主要源于企業(yè)創(chuàng)造價值的一系列價值活動中，而在實際經(jīng)營中，這些成本一般可分為直接成本作業(yè)成本。其中，直接成本是指包括原材料以及勞動力等成本在內的每單位產(chǎn)品的生產(chǎn)都會產(chǎn)生的成本；而作業(yè)成本則主要產(chǎn)生于本身與產(chǎn)品生產(chǎn)無直接關聯(lián)，卻與生產(chǎn)和交付聯(lián)系較為緊密的管理活動。（1）直接成本。直接成本主要是指在施工過程中以人工、原材料、機械使用等費用為主的建成工程實體所需要消耗的各項費用。（2）作業(yè)成本。在企業(yè)價值鏈中作業(yè)成本主要由規(guī)費、措施費以及企業(yè)管理費構成。其中，規(guī)費指的是在政府以及相關部門的規(guī)定下企業(yè)必須進行繳納的費用。例如工程項目的排污費和社會保障費用等。措施費主要指的是像環(huán)境保護費以及文明、安全施工費等一般發(fā)生在項目施工之前或過程中的一些非工程實體項目的費用。企業(yè)管理費指的是在項目施工、生產(chǎn)和運營管理中所產(chǎn)生的費用，如企業(yè)管理人員的工資和辦公費用等。

（二）交易成本 交易成本主要產(chǎn)生于與供應商和業(yè)主之間的溝通和信息處理，也可以稱之為在組織之間進行交流的成本。對于項目成本而言，其影響因素不僅來自于項目內部，與供應商、業(yè)主和分包商等外部利益相關體之間的關系也會對項目成本產(chǎn)生一定的影響。如果僅從單個企業(yè)的角度來看，在原材料形成成品的價值創(chuàng)造過程中各子作業(yè)的集成便是其價值鏈。但如果從最終用戶的角度來看，則企業(yè)僅是在原材料到產(chǎn)成品的整個價值鏈中的一個環(huán)節(jié)。企業(yè)只有正確地理解自身價值鏈及與利益相關體價值鏈的協(xié)調程度，才可以實現(xiàn)自身盈利能力的提高。

（三）其他成本 依據(jù)控制層面的差異，可以將價值鏈成本劃分為戰(zhàn)略、管理和作業(yè)三個層面的成本。這三個層面的價值鏈成本擁有不同的管理目標：戰(zhàn)略層面上，其目標主要是贏得成本上的優(yōu)勢和獲得核心競爭力；管理層面上，其目標是通過對節(jié)點的成本控制來達到企業(yè)的成本目標；作業(yè)層面，其目標是完成具體的流程和作業(yè)上的目標。此外，又可將價值鏈上的各個活動作業(yè)分為增值與非增值兩類。針對價值鏈成本體系中的直接、作業(yè)與交易三類成本的每個層面，可以在價值分析的基礎上，努力提高增值作業(yè)的執(zhí)行效率，重點管理非增值作業(yè)的成本并合理減少非增值業(yè)務。

四、協(xié)同化需求：工程項目成本管理核心因素

（一）多目標協(xié)同管理工程項目的需求 面對業(yè)主提出的日益?zhèn)€性化的要求，眾多現(xiàn)代社會的企業(yè)越來越需要對眾多較為大型且復雜的工程項目進行成本管理。但實際上需要注意的是項目成本管理除了實現(xiàn)最低級單個目標要素的最低化，還要以實現(xiàn)整體利益最大化為目標，這是因為在較為復雜的工程項目中，其目標既包括質量等在內的幾個大目標，也包括與生態(tài)環(huán)境可持續(xù)發(fā)展的一系列長遠目標以及構成整個價值鏈體系的各單位成員等共贏目標。

（二）信息協(xié)同化管理的需求 在現(xiàn)代社會，信息的溝通方式已經(jīng)成為影響項目成本管理的一個重要因素，傳統(tǒng)的溝通方式難以實現(xiàn)企業(yè)項目成本管理中出現(xiàn)的眾多需求。為了確保整個項目中信息流的暢通，必須實現(xiàn)在項目的全過程，多個成員以及目標之間的各種信息可以在項目的各個參與方之間的有效溝通和共享。為了實現(xiàn)信息的最大化效益，則需要在現(xiàn)代化的信息技術的幫助下，通過創(chuàng)建一個協(xié)調統(tǒng)一的合作平臺，以實現(xiàn)對工程項目中各種信息的協(xié)同化管理以及價值鏈中各單位成員的有效溝通，使得各個成員之間的交易成本得到有效降低。

目前，企業(yè)中仍有不少項目的成本管理依舊以成本的降低為目標，注重的是控制、消耗的減少以及費用的節(jié)約等基本的方法，但在實際應用中，企業(yè)項目成本的降低是存在限度和條件的，成本的過度降低很可能會導致產(chǎn)品在質量上的下降以及企業(yè)效益的降低。這種較為傳統(tǒng)的成本管理方式已經(jīng)不太適合現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的要求，現(xiàn)代企業(yè)的成本管理需要在開源和節(jié)流上共同重視。在合理控制項目成本的同時，不斷提高企業(yè)的科技創(chuàng)新能力，真正實現(xiàn)企業(yè)效益的最大化。

（三）成本管理組織分散 目前，不少施工企業(yè)大都將項目的成本管理任務分配給財務、采購或者施工現(xiàn)場的技術管理部門，這樣的分配看似合理，但在實際執(zhí)行中，采購部門可能僅從采購的成本上考慮，而技術管理部門則更多的是從施工質量以及安全問題等的角度考慮，各個組織之間極易僅從本部門自身的利益考慮問題，從而導致實現(xiàn)項目成本管理的各個組織分散，難以實現(xiàn)有效的協(xié)調溝通，各自提出的方案也會帶有很大的片面性，不易形成在成本管理上的合力，也就難以解決工程項目中成本居高不下的問題。

（四）對參與方之間協(xié)同的需求 工程項目一般具有復雜、動態(tài)以及參與方較多的特點，這也就造成了管理方式以及靜態(tài)工作所要求的內容具有極大差異，由此，項目中價值鏈各個成員之間的關聯(lián)及其目標也都會出現(xiàn)松散和不一致的狀況。因此，在進行項目的成本管理時，溝通中要考慮參與方之間各方的利益，追求整個價值鏈體系成員的利益最大化，而不是僅強調總目標。

五、應用性構建：基于協(xié)同理論的工程項目價值鏈成本管理

（一）協(xié)同應用的特征

（1）組織協(xié)作。一方面，協(xié)作可以說是組織在運作中的一個重要特征；另一方面，社會上的任一項目或企業(yè)都可以被看作是一個臨時或固定的組織。由于組織信息流、物流以及項目協(xié)調等工作都是大量存在的，而不同的組織之間既存在各種關聯(lián)，也會進行各種協(xié)作。因此，在組織運行中，要實現(xiàn)其價值鏈各個成員間的高效運作，就必須依靠他們的高效協(xié)作。

（2）知識管理。信息源于項目內外部的各個系統(tǒng)和組織，并且擁有各種不同的內容和形式，而知識管理要解決的問題便是如何實現(xiàn)信息在各個系統(tǒng)與組織間的收集、同步、匯總以及分析，從而增強信息的易懂性和循環(huán)利用的能力，創(chuàng)建信息間的聯(lián)系，增加信息價值，使之成為擁有叫高附加值的知識型資產(chǎn)。

（3）商用整合。在計算機以及網(wǎng)絡技術的推動下，信息技術越來越大眾化，幾乎項目內外部的各個環(huán)節(jié)與成員都能夠應用電腦，這也就使得技術、功能以及應用必然出現(xiàn)整合的要求。但是，項目中的信息整合是需要深入發(fā)掘數(shù)據(jù)、技術以及功能和應用等的更進一層的關系的，而不是簡單堆砌而已。

（4）網(wǎng)絡支持。在現(xiàn)代社會，各種網(wǎng)絡應用環(huán)境越來越多，局域網(wǎng)、外聯(lián)網(wǎng)以及互聯(lián)網(wǎng)等都使得組織成員在面對不同的應用情境下極有可能使用不同的網(wǎng)絡。因此，一個能夠對各個種類的網(wǎng)絡模式都實現(xiàn)有效支持的協(xié)同化應用，才是成功的。

（二）價值鏈實現(xiàn)成本協(xié)同的兩個層面 一般來說，項目的價值鏈成員為了提高自身的市場競爭優(yōu)勢和最大化協(xié)同利益，通常會更加重視自身的核心業(yè)務以及可以協(xié)同的優(yōu)勢資源，從而爭取在長期上獲得較為穩(wěn)定的核心能力。而價值鏈成本的協(xié)同管理則可以通過價值鏈上各個成員間協(xié)同管理效益的實現(xiàn)來推動組織在整體上的利益以及管理目標的達成。由于成本協(xié)同既可以超越組織的邊界，在整個價值鏈體系的基礎上運行，也需要根據(jù)價值鏈成員的內部要求施行，所以成本協(xié)同可以從價值鏈層次及其成員企業(yè)層次兩個方面進行成本協(xié)同。

（1）價值鏈層次上的成本協(xié)同。價值鏈上的成員企業(yè)根據(jù)市場反應以及業(yè)主需求，實現(xiàn)鏈上各企業(yè)在資源、成本等信息上的充分協(xié)同，從而確定包括質量要求、資源需求等在內的項目相關信息。同時，以實現(xiàn)價值鏈的成本最優(yōu)為目標，在雙向選擇下，實現(xiàn)組成企業(yè)的整體價值鏈分析。通過對項目實施的組成作業(yè)鏈進行分析確定，借鑒市場反應結果，在風險分擔、利益共享的機制下，實現(xiàn)這一過程的價值創(chuàng)造。

（2）價值鏈成員間的單位層次成本協(xié)同。價值鏈上的各個組成單位，在整體價值鏈分析的基礎上，確定各自的目標成本，根據(jù)目標成本法等一系列成本管理的方法，對各個作業(yè)流程上的成本進行協(xié)同控制與管理。同時，價值鏈的成本協(xié)同管理是客戶、市場導向的，超越了組織的界限，從整體價值鏈上關注成本的控制，以不斷降低交易成本，贏得競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)利益共享。

（三）項目應用價值成本協(xié)同管理應具備的基本條件 一般，項目要滿足一定的要求才可以實現(xiàn)系統(tǒng)正常運行，可能夠有效發(fā)揮價值成本協(xié)同管理的作用，確保整個系統(tǒng)有效發(fā)揮其功能。首先，要保證在思想上的先進性。面對在科學技術和經(jīng)濟發(fā)展水平影響下日益發(fā)達的建筑行業(yè)，傳統(tǒng)的保守思想已經(jīng)無法適應變革的需要，要有效實現(xiàn)價值成本協(xié)同管理，就需要先進管理思想與理念的引導與保障，以實現(xiàn)項目成本管理的領先地位。其次，充分運用信息網(wǎng)絡技術。在現(xiàn)代信息社會協(xié)作、高效的要求下，信息網(wǎng)絡技術可以將價值網(wǎng)絡內各系統(tǒng)龐雜的物流、信息流以及資金流進行協(xié)同運作，資源整合。最后，全體成員參與管理。在項目的成本管理中，人是實現(xiàn)價值增值的主體，具有十分重要的作用，因此需要項目全體成員的廣泛參與，以實現(xiàn)員工管理才能的充分發(fā)揮，相互協(xié)作完成任務，改正原有的成本管理就是領導的事情的錯誤觀點，實現(xiàn)全體成員的共同管理。

（四）價值鏈成本管理協(xié)同框架的構建

（1）指導思想。為了實現(xiàn)系統(tǒng)運行效率的最優(yōu)化，達到協(xié)同效應的目標，項目協(xié)同價值鏈管理系統(tǒng)需要在以下三個思想的指導下實現(xiàn)優(yōu)化：一是系統(tǒng)思想。工程項目是一個系統(tǒng)，其中的各個利益相關方相互關聯(lián)協(xié)作共同構成了一個項目。因此，要從系統(tǒng)性、整體性的角度進行項目的成本管理。在每一個系統(tǒng)內部，其組成因素都是相互作用而非簡單堆砌的，因此，在進行成本管理問題的分析時，便需要在系統(tǒng)思想的指導下，加強內部合作與外部溝通，從而整體效益大于部分的協(xié)同效果。二是持續(xù)改進。要實現(xiàn)項目的持續(xù)化經(jīng)營，就必須要實現(xiàn)項目本身的不斷改進，并且深入發(fā)掘成本效益，形成一個可以顯示項目成本優(yōu)勢的系統(tǒng)。三是信息化。由于價值鏈成本的協(xié)同管理是在信息網(wǎng)絡技術以及通信技術等媒介上實現(xiàn)的，因此，信息化便成了項目成本管理必不可少的輔助工具。信息化各種技術的運用，可以更快速地實現(xiàn)工程項目內外部之間的信息交流，從而減少了信息滯后所引起的不利影響。

（2）構建原則。主要包括：一是分解與集成。一個系統(tǒng)的模型構建，即可以采取自上而下，層層分解的方式，也可以采用自下而上，不斷集成的路徑。這兩種方法一個是從整體走向局部，另一個是從局部走向整體，因此，在系統(tǒng)創(chuàng)建時，必須充分聯(lián)系局部與整體之間的關系，綜合考慮分解與集成兩種方法，才能有效確保系統(tǒng)的合理性二是合作原則。項目的成本管理關系到各個相關體的利益，是一個整體，需要在各參與方的共同努力下才能更好地發(fā)揮作用，因此必須確保各部門、單位以及項目和環(huán)境間的協(xié)調合作，來實現(xiàn)系統(tǒng)的最佳運行。三是動態(tài)調整原則。價值鏈的成本協(xié)同管理作為一個整體性的動態(tài)系統(tǒng)，具有變動性和不確定性的特點，因此，為了減少其不穩(wěn)定性可能會對項目成本管理造成的不利影響，就必須根據(jù)實際需要不斷對系統(tǒng)進行動態(tài)調整。四是戰(zhàn)略性原則。另外，價值鏈成本的協(xié)同管理還應具有指導性、戰(zhàn)略性，以實現(xiàn)管理系統(tǒng)在長期的可持續(xù)應用。

（3）協(xié)同框架。在工程項目中，考慮協(xié)同理論以及框架構建的思想和原則，其價值鏈的成本協(xié)同管理系統(tǒng)應該由管理協(xié)同以及過程協(xié)同這兩個子系統(tǒng)來構成協(xié)同框架。在框架的構建以及運營中，要在協(xié)同思想的指引下，預先設計較高的協(xié)同目標，而在項目價值鏈內部，各成員則在相互協(xié)調配合下共同努力實現(xiàn)整體價值鏈的價值增值。此外，組織可以在現(xiàn)代化的管理方式的幫助下，實現(xiàn)系統(tǒng)各組成要素以及成本主體依據(jù)原先規(guī)定好的方法進行價值整合，從而形成具有良好協(xié)同性的工作方式。與此同時，在整體上對價值鏈進行優(yōu)化，在部分上，對各個業(yè)務、資源進行協(xié)同配置，以實現(xiàn)管理系統(tǒng)的高度適應性。

（五）價值鏈成本管理協(xié)同模型

（1）管理協(xié)同模型。信息系統(tǒng)是實現(xiàn)價值鏈的成本管理的重要支撐，而平臺模式則是有效達到項目的價值鏈成本協(xié)同管理的重要方式。在應用中，主要有兩種價值鏈的協(xié)同：一是項目內部的協(xié)同。項目本身的內部協(xié)同，主要包括了項目流程之間及其內部的協(xié)同。而其中的流程內部協(xié)同則包括了協(xié)同成本的預測、控制、分析以及事后評估等環(huán)節(jié)。二是項目外部的協(xié)同。項目的外部協(xié)同主要源于以項目管理為中心并向外延伸到各個子系統(tǒng)，向內囊括項目各職能部門的價值鏈成本管理，包擴了項目與企業(yè)戰(zhàn)略布局、市場以及政治環(huán)境等的協(xié)同。借鑒協(xié)同理論以及價值鏈成本管理的主要內容，本文構建價值鏈成本協(xié)同管理系統(tǒng)模型，如圖1所示。

圖1 管理協(xié)同系統(tǒng)模型

（2）過程協(xié)同模型。采用科學的過程協(xié)同方法和現(xiàn)代管理手段來確保實現(xiàn)過程的整體最優(yōu)化，價值鏈成本過程協(xié)同模型如圖2所示。

［1］王迎軍：《供應鏈管理——適用建模方法及數(shù)據(jù)挖掘》，清華大學出版社2001年版。

［2］謝福泉：《供應鏈成本管理——類別成本與運作支持研究》，經(jīng)濟科學出版社2008年版。

［3］黃延聰：《跨國代工聯(lián)盟中產(chǎn)品開發(fā)知識取得與能力發(fā)展》，臺灣大學商學院研究所2002年博士學位論文。