大型能源集團企業財務管理控制體系優化

河南經貿職業技術學院 郭 媛

我國加入WTO之后，經濟開放程度一直在不斷提升，與世界經濟的融合度也越來越高。基于此，企業集團因為自身運營產生的規模以及協同效應，在發展過程中成為了推動經濟前進的新生力量。LY集團是一間綜合性的能源企業，當前財務管控工作收效并不理想，為了提升集團在新經濟環境中的競爭力，必須對其財務管控體系進行優化，從而保證各項資金運作業務的健康性。本文結合有關財務管控的理論，對LY集團當前的財務管控進行全面分析，并提出財務管控體系優化建議，希望能夠為其它類似企業提供參考。

一、LY集團財務管控現狀

（一）核算手段原始 盡管LY集團為了提升資產管理以及資金運作能力，做了不少工作，也投入了很多資源，但是目前來講，還有許多需要完善的地方，特別是財務核算手段還非常原始，直接導致了會計信息可信性與科學性都不高，從而為后續的財務管控工作設置了障礙，具體表現在：

（1）信息化程度不高。LY集團暫時還沒能建立科學、高效、集成化的財務數據管理平臺，從而導致針對財務工作的監督與管理沒有有效的支撐，工作基本上處于停滯狀態。雖然集團下設企業基本上都實現了核算信息化，但幾乎都是集中在會計核算方面，與其它業務系統之間沒有建立起對接機制，致使數據的傳輸與共享效率低下，不少工作還是要由財務人員手動完成，從而嚴重限制了會計工作效率的提升。

（2）信息質量有待提高。LY集團對下設企業以及內部各部門的基本財務信息要求就是：完整、全面、真實、及時，不過筆者翻查集團內部的報表發現，很多部門因為沒有良好的財務數據處理能力，且獲得財務數據的效率低下；同時管理層沒有給予信息上報工作足夠的重視，財務人員自身的專業技能以及職業素質也相對不高，導致報到的集團信息質量非常不理想，經常會為了在截止之前按時上報數據而隨意亂填的現象，令數據完全沒有真實性可言；另外，數據彼此間的相關性也不符合基本財務原理，自相矛盾。更離譜的是，有些企業根本沒有意識到財務數據的重要性，甚至連基本的會計處理都不符合會計準則的要求，按照主觀意愿調整表中數據。

（3）未貫徹運營分析工作。不少企業未能定期進行運營分析工作，因此未能為集團制定發展決策提供數據支持；有些企業的經營分析過于理論化，沒有實際財務數據作為支撐，導致經營分析的科學性與有效性都不高；不少企業的分析基本上都是從非常表層的角度展開的，沒能直入主題，且分析方法非常落后，最后也不給出應對措施。

（二）管理職能虛設 為了提升集團的擴張速度，最近幾年LY集團不但投入巨資新建了許多項目，還并購了不少企業。可財務部門卻僅在此過程中扮演了資金收付的角色，完全沒有體現出對集團戰略發展以及項目決策提供科學分析與參考的職能。

（1）資金管控含糊。集團各下設企業開發的建設項目資金，基本上是依靠自身資本金以及融資。根據LY集團資金運作規范，項目建設資金應該由集團統一負責管理，并通過網絡銀行完成相關的收支工作。可實際工作中，不少企業根本未把資金匯到集團指定的網銀賬戶，而是根據自身的需要存在自行開設的賬戶中。同時，集團也沒有制定嚴格的資金管理計劃上報制度，不少企業按照自己的想法支付工程款，根本沒有按照項目施工協議的規定；更有甚者，竟然無視工程的實際情況，在施工方頻繁的公關轟炸之下直接支付工程款。

（2）財務人員工作和項目建設脫節。調研發現：項目沒有實施之前，財務部門對整個項目的可行性論證以及決策過程基本上很少參與，自然也未能發揮出監督的職能；項目施工之后，往往因為預算的不準確與不完整而超支，其實這主要也是因為財務人員沒能參與預算編制的過程，而且對合同的訂立過程也沒有進行監督。這種情況并不是一兩間企業存在的問題，而在整個LY集團內部非常普遍。

（三）其它問題

（1）由于集團都是以子公司的形式組建下設企業，而子公司數量太多導致了LY集團管理工作很容易出現疏漏，對子公司的投資收益效率缺乏有效的控制機制，導致部分子公司的投資效率非常低下，從而拖低了集團的投資效率。

（2）盡管LY集團及其子公司為了提升財務管理效率，都紛紛制定了不少相關制度以及規范，但是卻缺乏系統性，導致大家各自為政，應該對其進行有效的整合。

（3）由于LY集團最近一段時間提升了擴大規模的速度，所以，集團在產權以及治理結構上都有了很大變化，但財務管控工作卻沒能針對這些變化進行相應的改變，導致實際工作中存在非常嚴重的分歧與沖突，應該對當前的財務管理工作進行深度的調整與完善。

二、LY集團財務管控體系優化

（一）構建基于LY財務公司的資金管理平臺 想要提升財務管控的效率，首先就要抓好資金的管理，而資金管理中的結算業務則是最為關鍵的環節，因此建議LY集團應該結合自身的實際情況，構建基于LY財務公司的資金管理平臺，從而實現資金在封閉的管理體系內流動，將LY財務公司打造為控制集團資金流動的樞紐。對于資金結算業務而言，LY財務公司應該在銀行為各個下設企業開設資金專戶，所有資金往來必須通過專戶操作，堅決禁止企業私設賬戶；各企業之間如果需要進行資金結算的話，則可以借助LY財務公司提供的資金結算賬號登入系統內進行相關操作；對集團外企業進行的資金結算，則必須由LY財務公司提供的資金結算系統完成資金的收付與劃撥。對于融資業務而言，LY財務公司應該按照集團母公司與各子公司的資金需求，統一向合作銀行申請貸款，同時盡量爭取盡可能優惠的利息結算政策。成功獲得資金后，必須由LY財務公司統一管理，按照集團母公司與各子公司的資金需求對資金進行合理分配。對于投資業務而言，LY集團應集中內部的閑置資金，并交由LY財務公司集中管理，從而提升資金使用效率。LY財務公司必須不斷提升自身人員的職業素質，從而更加科學合理的協調短期投資，力爭在最低風險下獲得最合理的投資回報。對于資本運作業務而言，LY集團應該將運作的權力全部交給LY財務公司（見圖1）。

圖1 優化后LY集團的資金管控模式

（二）推行會計人員委派機制 對于人員管理方面，LY集團當前最需要重視的問題就是如何提升會計人員工作的主動性與積極性，從而提升其工作效率。基于此，LY集團可以推行會計人員委派機制，即由集團母公司委派會計人員到各子公司進行會計核算工作，具體的運作過程見圖2：

圖2 LY集團會計委派機制運作過程

推行這種機制時，LY集團需要做好以下幾方面：一是科學選擇會計人選。LY集團在委派會計的時候，應該對其基本的專業技能以及職業道德方面提出要求；通過集團母公司相關部門的考核后，向董事會提交委派申請。這里需要注意的是，被委派的會計不但會受到集團母公司管理層的領導，還會受到子公司管理規范的約束。二是有效銜接內審和委派會計之間的工作。通常內審都是事后進行的，對于已經發生的不良情況只能事后補救，但委派會計進行核算工作則通常都是事前以及事中的，和內審構成了一個連續性的控制系統。所以，LY集團應該將內審和委派會計之間的工作進行有效銜接，從而實現對企業整個運營過程的有效控制。

（1）平臺統一。由于LY集團的規模較大，因此內部組織結構非常復雜，管理層次也很多，所以即使各自建設了財務管理平臺，但系統之間的銜接性很差，因此導致了信息共享效率低下，資金管理工作也缺乏科學性與效率性，嚴重浪費了集團的內部資源。所以，LY集團應借助當前最尖端的網絡技術，對集團內部各財務管理平臺進行集成，從而實現信息的高效共享。想要實現該想法，LY集團需要做到：首先，構建專門的財務網絡平臺，連接集團內部各部門以及各子公司，從而令集團的財務信息能夠實現瞬間共享；其次，實現與其它系統的完美對接，從而提升集團對資金流向與實物流向的雙線管理效率，進而提升運營過程的合理性與穩定性。

（2）標準統一。當前，盡管LY集團為了運營需要進行了財務信息系統的建設，可是不同信息間的記錄與分析缺少良好的銜接，導致整合報表的工作量非常大。基于此，LY集團需要設置統一標準，從而進行不同數據的提取以及分析時，不需要進行人工手動的數據轉換，從而提升工作效率。

（3）流程統一。作者調研LY集團當前的財務管控情況之后，認為該集團內部各子公司存在嚴重的各自為政現象，導致母公司想要進行財務統一管控工作可以說是舉步維艱。究其原因，主要是因為LY集團暫時還沒有統一各子公司的資金管控流程。所以，LY集團需要統一各子公司的資金管控流程，并制定清晰的指引與規范。借助這樣的優化，能夠讓LY集團內部的資金管理流程更加科學高效，減小人員操作以及認識偏差對資金管理造成的影響。

（三）進行全面預算管理 因為全面預算管理過程中用到的數據指標是經過科學測算的，所以不但更加符合集團的運營實際，也更加具有科學性，用其作為預算執行的考評依據可以實現最佳的激勵以及約束效果，進而令LY集團的資金管理工作提升到更高層次。

（1）機構設置。LY集團應該組建預算管理委員會，并將其作為集團管理預算的最高權力組織。在該組織的領導下，LY集團母公司的財務部負責編制預算；各企業則需要嚴格按照集團母公司下達的預算指標開展預算編制工作，當然編制的過程中還應綜合考慮自身的經營實際。

（2）編制要求。既然是編制全面預算，那么就必須借助該預算實現集團內部各項資源的最佳配置，既保證擁有滿足各類運營需求的充足資金，又保證閑置資金的利用效率最高，并將集團整體的資本結構控制在最佳狀態。

（3）編制以及上報。各子公司需要按照預算委員會的指引，進行自己的預算編制工作。編制時需要結合自身的經營實際，并綜合未來會計年度的發展目標。完成預算編制之后，就需要將預算表上報給集團母公司財務部；財務部匯總各個企業的預算之后，編制集團整體預算提交至預算管理委員會；預算管理委員會對預算進行審議，并給出相應的審批意見，如果審批通過，則可以下達執行，如果審批沒有通過，則需要根據不通過的原因進行針對性的調整。

（4）執行以及控制。LY集團應提升預算執行的力度，如果不是出現了根本性的環境改變或者突發性事件，絕對不可以對預算進行任何形式的調整。一旦出現了上面提到的情況，則相關子公司需要向母公司財務部提出調整預算的申請，財務部審核之后給出初步意見，之后提交至預算管理委員進行最終審議，審議批準之后就會將相應的資金劃撥到申請調整預算子公司的資金專戶上。

（四）完善內審機制 參考發達國家內審機構的組織形式，LY集團應該結合自身的實際情況，通過以下步驟完善內審機制：（1）LY集團需要在母公司組建監事會，職能為監督董事會的各項工作開展情況，并在定期的股東大會中向股東報告監督結果。（2）LY集團需要在母公司組建內審協調組織，職能為：協助監事會審計以及監督董事會的各項工作；確定集團內審的運作機制與流程，并按照實施情況做出適當修正；協助各子公司完善內審機制，并監督其內審工作的進展情況等。（3）LY集團需要為各子公司組建監事機構，監督公司董事的管理工作，并將結果定期匯報給母公司的內審協調組織。（4）LY集團需要為各子公司組建審計委員會，負責該公司的內審工作，從而實現集團內審系統的閉合性和完整性。（5）LY集團需要為各子公司組建審計部，負責對該公司各層級管理人員的工作進行審計，并定期向審計委員會匯報工作。具體見圖3：

圖3 優化后LY集團內審機構組織關系圖

（五）提升績效考評的效用 當前，LY集團在管理層人員的指定與考評方面還存在一定程度的行政性。雖然進行了績效考評，但是方法并不科學，而且選取的指標也并沒有很好的代表性，導致考評工作雖然年年都進行，但是卻并沒有產生太大的激勵效用。因此，LY集團應該完善考評機制，在考評指標中適當加多一些財務經營指標，從而讓考評與預算實現更加有效的對接。

可以將考評劃分為兩個階段。考評預算的時候，LY集團需要從宏觀的角度著眼，也就是不但要關心預算的執行情況，也要關心預算編制的科學性，因為如果預算編制本身存在問題的話，那么即使再完美的執行，也不會令集團獲得更加理想的運營收益。因此，LY集團應將考評劃分為兩個階段，分別考評預算的編制與執行，兩者權重均為50%。

［1］趙雅玲：《基于企業生命周期理論的財務特征研究》，《當代經濟》2010年第18期。

［2］胡紹玉、蔡宗琪：《母企業的財務管控體系設計》，《科學咨詢（決策管理）》2010年第4期。

［3］潘宇斌：《論完善國有企業集團財務總監委派制的設想》，《生產力研究》2009年第23期。

［4］徐劍鋒、張寶偉：《企業集團管控模式探討》，《財會通訊》2009年第8期。

［5］姚萍：《我國企業集團財務管理控制問題》，《交通財會》2008年第6期。

［6］宋曉芝、朱長福：《企業集團財務集中管控的現實思考》，《煤炭經濟研究》2007年第6期。

［7］郭文俊：《淺談集團企業內部財務控制》，《消費導刊》2006年第12期。