基于績效三棱鏡的商業銀行績效評價——以A商業銀行為例

鄭州旅游職業學院 毛藝林

一、引言

目前研究商業銀行績效評價的國內外文獻大都從市場結構、商業銀行效率、公司治理等視角來作分析評價績效，沒有或者很少關注過與商業銀行績效密切相關的各利益相關主體的需求與貢獻。現有的基于利益相關者理論對商業銀行進行績效的研究較少，導致利益相關者理論在商業銀行績效研究長期處于停滯發展狀態，更無法對商業銀行績效經營管理的實踐工作進行理論支撐和指導。面對日益激烈的金融行業競爭環境，商業銀行如何均衡與其相關聯的各方利益相關者的需求，并在此過程中實現自身長期績效最優化和可持續發展便成為績效評價研究的核心。

二、基于績效三棱鏡模型的A銀行績效評價研究

（一）A商業銀行績效評價體系現狀

（1）A商業銀行現行的績效評價體系。表1顯示，A銀行績效考評體系主表指標主要包含五大部分，分別是存款業務、中間業務、客戶建設、風險管理、價值創造。在每一大塊下面還設有一級子評價指標，部分一級子評價指標還可再細分為二級評價指標。例如，第二塊中間業務部分下的中間業務收入子項目，在具體考核時它又具體細分為公司類中間業務收入、個人類中間業務收入、國際業務中間業務收入、電子銀行類中間業務收入、信用卡中間業務收入等。在主評價指標體系中，當期市場位次主要考量的是在當地國有四大商業銀行中的相對位次，市場份額也同樣考量在當地國有四大商業銀行中的市場份額。主考評體系表各項指標權重總數為100，根據每個項目完成情況獲得相應的權重分，加總后得到基本的績效考評分。同時，該行在主績效考評體系基礎上另設有扣分項，作為基本績效考評分的扣減項目，如表2所示。表2中顯示的績效考評體系扣分項總權重占30%，其中某個項目達不到考評要求即從主考評體系得分中扣減相應的權重分數。扣分項目分為六個主要部分，每個主要部分都細分為若干個明細項目。在計劃執行力部分中，又包含經濟資本余額和貸款計劃控制、大額支付系統走款預報、貸款結構調整、撥備后利潤計劃完成率、費用、固定資產計劃完成率、電子渠道交易量占比、貸款行業和或有資產限額等十四個明細項目。在基礎創建項目中又包含運營達標率、信貸達標率、安全保衛達標率、財會基礎創建等明細項目。在內控建設中又包括責任性案件、計算機重大事故、通報批評與處罰等明細項目。

表2 A銀行績效評價扣分項目列表

A銀行綜合業務發展考核實行行長負責制，在行長領導下，各部門分工負責、相互配合。各指標牽頭管理部門負責相關指標的目標分解，并于每季后七日內、年后八日內向財會部門提供實施結果。協辦部門負責本部門業務的拓展，并向牽頭部門提供指標分解和實施結果。財務會計部負責綜合業務發展考核的日常工作，包括：匯總下達、按季監測、通報完成情況。該行的以上績效評價考核結果主要用于以下方面：作為確定各行經營者年度績效考核等第的主要依據；作為確定各行高管人員績效獎金的主要依據；作為內部資源配置的參考依據；作為經營者職業生涯發展方向的參考依據；作為全轄改善經營管理狀況、推動績效進步的重要依據。

（2）A商業銀行現行績效評價體系存在的問題。一是整個指標體系中仍然是輕視非財務指標的設計。總體而言，該指標體系仍是以規模、效益、質量為主的財務指標體系，而且占比過半的還是存款、中間業務等傳統財務類業績考評指標。二是重短期指標的增長，輕發展指標的建設。在建立績效考核體系、選擇考評指標的過程中往往注重短期業務增長指標和短期效益指標的提升，而忽略對銀行長遠發展的規劃，主要就是將指標層層分解落實到相關的部門和人員，定期對照兌現即是績效管理，而沒有從銀行長遠發展的戰略管理的高度，考慮設計一套完整的績效計劃、輔導、監控、評價、反饋和結果運用體系。三是重結果指標評價，輕驅動指標監控。銀行為完成短期內的結果指標配置有限的資源，分解任務，下達指標，完成結果與每個機構、每個員工的工資、獎金、等級、職務升降等緊密掛鉤，使各部門、各機構和員工在經營目標的指揮棒下被動開展工作。設定的大部分績效評價指標都屬于結果類指標，沒有深入地設計動因類指標來平衡其內部的因果關系。事實情況也著實反映出A銀行近年來在績效評價管理中所面臨的現狀：指標增長壓力巨大，銀行對高速增長的指標越做越麻木，員工信心和士氣受到嚴峻考驗。

（二）基于績效三棱鏡模型的A商業銀行績效評價體系再設計

（1）績效三棱鏡模型的要素分析。如表3所示：

表3 A銀行績效三棱鏡模型利益相關者分析

根據績效三棱鏡模型的結構，三棱鏡的三個側立面分別是戰略、流程和能力。將績效三棱鏡模型的三個側立面要素應用到A銀行分析如下：一是戰略。A商業銀行在弄清楚了其利益相關者有哪些以及他們的需求以后，就可以據此制定A銀行相應的發展戰略，以便最終可將銀行經營所創造的價值分享給各利益相關者，滿足他們的需要，激勵他們在下一期投入更多更好的專屬性資源，從而形成一個良性的循環過程。A商業銀行的戰略既要滿足其自身發展需求，同時還要兼顧股東、債權人、員工、顧客與政府這幾方面利益相關者的需要。由于A銀行的股東也即為其上級行，因此對于戰略而言，A銀行自身的發展戰略需要與上級行的期望保持一致。A商業銀行的基本戰略是對內提升系統貢獻度，力爭做重點分行中的領先者，上級行滿意是分支機構追求的目標；對外則成為令客戶滿意、政府滿意、社會滿意的大型公眾銀行的地區分支機構，在地區同業競標之中處于領先水平，力爭發展成為城市的主流銀行、縣鄉的領軍銀行，競爭力強的零售銀行。二是流程。在根據利益相關者的需求和A商業銀行自身所面臨的內外部環境的制定出相應的發展戰略之后，A銀行為了保證其戰略的順利實施，必須建立能有效發出命令和執行命令的一系列流程，同時還需具備保證流程順利實現而相應能力。對內，主要通過內部控制制度與業務流程再造完善各項內部流程程序；對外，也要實施滿足外部利益相關者需求的各類相關措施。三是能力。A商業銀行通過為各利益相關者創造、分享價值，滿足他們的需要，進而建立良性的互動關系，從而最終獲取利益相關者對A銀行的貢獻。因此，本環節主要考慮為了順利運作流程，完成既定戰略目標，A銀行需要具有什么樣的能力。

（2）新評價體系中關鍵指標的選定。一級指標仍然為五個主要利益相關者，每一個主要利益相關者下面又分別細分為五個二級指標，在二級指標下面又細分為若干三級指標。根據以上分析選定三級指標進而形成A銀行績效評價體系的關鍵指標集。

（3）指標體系中關鍵指標權重的設定。在使用多項指標時，常用的指標權重設置方法有德爾菲法、相關性權重法、主成分分析法、嫡值法、層次分析法等。確定多指標體系權重的方法雖比較多，但實際運用中卻各有利弊，被廣為采用的是德爾菲法和層次分析法。德爾菲法即專家意見法，采用背對背的方式征求專家意見，讓各專家獨立進行判斷，最后將各專家們的意見綜合起來分析考慮，從而能夠避免集體討論存在的屈從于權威或盲目服從多數的缺陷。但是由于專家判斷能力的有限性，德爾菲法在確定評價指標體系時容易受主觀因素的影響。層次分析法是一種定性與定量分析相結合的多目標決策分析方法。層次分析法將決策者的經驗判斷予以量化，從而解決了目標結構復雜、指標過多而難以確定權重的問題，能夠合理、公正地反映指標的相對重要性。但層次分析法在構造判斷矩陣時的相對重要性打分同樣易受人為主觀因素影響。根據目前A商業銀行所處的經營狀況等現實情況，并征求A銀行管理人員意見，本文按照利益相關者同等重要的原則和各類指標同等重要的原則確定指標權重，即采用平均法確定各指標權重。換言之，五個主要利益相關者具有同等的重要程度，其權重各占20%，每個一級指標內部所包含的各項二級指標具有同等的重要程度，每個二級指標內部所包含的各項三級指標也具有同等的重要程度。

（4）構建基于績效三棱鏡模型的商業銀行績效評價體系。經過明細的指標設定和權重賦予，構建績效三棱鏡模型下A銀行績效評價體系如表4所示：

表4 A銀行績效三棱鏡模型績效評價體系

（三）A商業銀行新績效評價體系效果分析

（1）應用新構建績效評價體系進行績效評價。為了實現績效評價的比較，在此還將該行2009年經營數據計算評價作為比較。采用新的評價指標體系進行評價得分表如表5所示：

表5 A銀行運用新模型績效評價結果

（2）對績效評價結果的對比分析。根據分值表格顯示，單從總分值看，該行2009年和2010年績效都處在良好的水平，2010年比2009年有小幅上升。績效上升的主要歸因來自于股東和債權人相關指標的較大幅度的上升，以及政府相關指標的上升。這與該行2010年業務經營的主要亮點較為吻合，同時在指標體系中也發現部分指標在下降，數據反映出A銀行在2010年盡管經營業績做得比較好，但是顧客、員工類指標得分都比2009年有所下降，例如該行2010年規范化服務的大幅倒退就是顧客服務能力減弱的典型例證，又如該行2010年發生員工跳槽事件或系統內競聘調離的現象就是該行本年員工有關工作的不到位的很好體現。而且這兩個利益相關者指標的下降可以預示該行2011年可持續發展水平，實際情況也說明2011年由于員工激情衰退，客戶建設不足，截止撰文時，該行今年綜合業務發展就出現了困難和退步。實例說明應用績效三棱鏡績效評價指標體系較之原有的績效考核體系有了較為顯著地優越性，不僅能夠評價銀行某一年度的績效，也能夠發現并預測今后的總體發展趨勢，以及各個角度及其指標發展變化趨勢，使管理者能夠從事后的績效評價結果中及早發現問題，找準成因。

三、結論

績效三棱鏡作為近年來出現的一種新興的企業績效評價工具，是基于利益相關者理論建立起的績效評價體系。績效三棱鏡模型切實將利益相關者放在了企業績效評價的中心位置。首先，企業需要根據自身經營狀況和管理特點以及所處經營環境找到需要進行監控和測評的“關鍵”利益相關者，力求做到全面且重點突出。模型強調企業與利益相關者之間是一種共生的互動關系，利益相關者與企業的生存和發展息息相關，兩者并不是孤立的存在關系。績效三棱鏡模型既考慮利益相關者的需求又考慮利益相關者對企業的貢獻，其雙重互動性充分得以充分體現。因此，這種以利益相關者價值取向為核心，以利益相關者需求為根本出發點來構建企業績效評價體系的理念的樹立為制定企業戰略目標具有針對性的導向作用，這樣制定出來的發展戰略與企業自身具備的能力和工作流程相結合，會使得企業經營業績更能滿足各方利益相關者的需求，最終使企業在同業競爭中處于優勢地位，實現長期的可持續發展。

［1］財政部統計評價司：《企業績效評價工作指南》，經濟科學出版社2002年版。

［2］曹建安、張禾：《國內外企業績效評價發展的幾個新特點》，《生產力研究》2003年第1期。

［3］杜映梅：《績效管理》，中國發展出版社2006年版。

［4］段鋼：《國有商業銀行績效考評中的問題及對策》，《中國人才》2007年第2期。

［5］傅旱：《商業銀行績效管理》，清華大學出版社2006年版。

［6］高立法、馮騰達：《企業經營分析與績效評價》北京經濟管理出版社2001年版。