國有大型家電企業營運資金管理重組模式解讀——基于價值鏈視角

吉林工商學院會計學院 范業燕

20世紀90年代后，信息技術與網絡通信進入了發展的全盛期，各國都將信息產業列為重要的經濟增長點之一。我國國有大型家電企業出于提升自身管理效率以及增強市場競爭力的考慮，進行內部管理體系的改造，并取得了一定成效。但在運營資金管理方面仍然存在諸多問題，導致企業即使完成了當期的經濟收益任務，也沒有足夠的后續發展動力，運營具有一定短視性。因此，本文基于價值鏈視角分析國有大型家電企業QF集團的運營資金管理模式，從而既實現運營目標，又為集團后續發展奠定堅實的管理與資金基礎。

一、QF集團業務流程重組

QF集團的戰略目標是成為具有絕對實力的跨國企業，同時擠入世界500強之列。但當前QF集團在很多方面都與世界500強存在較大差距，例如員工的整體素質、運營規模、市場影響力、國際化程度等。因此，QF集團要想提升自身的綜合實力，首先要提升員工隊伍的整體素質，而怎樣在此過程中同時保證集團的發展速度是QF集團亟待解決的問題。因此，QF集團在深入分析了當前的管理現狀后，認為必須重組業務流程，從而一方面保證集團的產品及服務能夠滿足消費者不斷改變的消費偏好，另一方面提升員工工作的主動性與積極性，從而提升整個集團的管理效率。

（一）重組業務流程 結合自身的運營實際，QF集團將主要業務流程分為管理層、一線操作層和技術支持層（如圖1所示）。

（1）管理層。管理層主要是指QF集團以戰略目標為立足點進行的各類管理決策。戰略目標是集團的長期發展目標，是集團的愿景，以此為基礎進行的管理決策除了為集團決策層指明方向外，還為業務流程提供了業績衡量指標（KPI），從而為業務決策提供有力的數據支撐。

（2）一線操作層。一線操作層主要是QF集團維持運營過程的基本業務執行流程，具體包括：供應商關系管理（SRM）、客戶關系管理（CRM）、SCP及PLM等。需要說明的是，當前QF集團經營將所有的客戶資源都納入了CRM流程體系；PLM流程則主要是指針對產品以及技術的研發，該流程能夠幫助QF集團整合世界各地的供應鏈資源，從而提升整個集團的供應鏈協同效用，另外還可以引領新的消費風潮以及消費習慣等；SCP流程則主要是指對每條完整供應鏈各環節的管理，其能夠將QF集團世界各地的客戶資源以及供應資源有效對接，從而從源頭上協調供需之間的關系。

（3）技術支持層。技術支持層主要是QF集團為了使內部業務流程更加順暢，為客戶提供優質的產品與服務，進而提升客戶的滿意度所需的技術支持流程。需要說明的是，當前QF集團建立的IOC支持系統是最具代表性的支持流程之一，其能夠幫助集團實現預期的運營目標。

圖1 QF集團主要業務流程示意圖

（二）重組業務流程的步驟及成效 QF集團重組業務流程的步驟為：第一步，將過去歸于各部門管理的采購、銷售以及財務等工作獨立出來，建立物流管理部、商流管理部以及資金管理部，并以這三個管理部門為基礎對整個集團的相關業務進行統一管理；第二步，整合集團已有的各類職能資源，也就是過去的那些支持部門，并將這些部門整合為具有獨立法人地位的服務公司，為整個集團提供支持服務，從而降低集團的管理成本，提升服務支持效率；第三步，將上面兩步構建的流程體系有效銜接起來，建立整個集團的業務流程循環，從而實現對集團商流、物流、資金流的有效管理。經過流程重組，QF集團不僅能夠實現對市場以及客戶需求的有效管理，還能以此為基礎制定更加科學合理的運營決策，從而提升集團的運營效率。

重組流程之后，QF集團通過商流獲取世界各地客戶的需求訂單，生產中心借助3R系統的支持根據客戶訂單的實際需求，按照組織技術研發與產品生產；之后再將產品通過銷售網絡傳遞到世界各地的銷售商以及銷售終端，到此完成一次完整的業務流程。

當前，QF集團借助BBP采購平臺，在線向集團所有的供應商下采購訂單，將過去需要一周時間來周轉的訂單需求縮短為半個小時，而且訂單不會出現任何傳遞或者書寫方面的錯誤，保證100%準確。另外，供應商還可以登陸BBP采購平臺查詢QF集團的采購計劃以及當前庫存等信息，從而及時向集團供貨，不但降低了集團的庫存壓力，也降低了自身的庫存壓力，實現了JIT采購。采購貨物驗收入庫后，QF集團的物流管理部按照集團的生產計劃安排配料以及庫存管理，并實時更新管理系統中的數據以做到賬實相符。當前，QF集團已經成功將庫存資金周轉所需時間由27天降至11天，有效提升了集團的庫存與資金周轉效率。BBP采購平臺運行環境見圖2。

圖2 QF集團BBP采購平臺運行環境示意圖

QF集團重組流程之后，資金流由過去的分散管理轉為集中管理，整個集團的資金業務都按照規范的流程操作，不但提升了集團對資金的集中管控程度，也便于集團內部籌資與融資，從而提升集團總體的資金使用效率。一旦資金往來業務沒有按照集團指定的規范的操作，系統會自動鎖定業務，從而避免不合規操作導致集團蒙受經濟損失的可能性。QF集團借助信息化改造，成功實現了對物流以及集團內部各項管理信息的瞬時共享，提升了資金使用效率，也降低了因為信息不對稱性而導致經濟損失的可能。

（三）業務流程的整合 QF集團將重組后的業務流程進行整合，能夠將零散的業務流程連接為集團的業務流程網絡，通過網絡中各個節點之間的制約與推動關系，提升集團業務的運作效率。整合業務流程之后，QF集團能夠以當前擁有的市場資源為基礎建立全球市場的營銷網絡，獲取全球各地客戶的訂單；生產中心借助3R系統的支持根據客戶訂單的實際需求，按照組織技術研發與產品生產；之后再將產品通過銷售網絡傳遞到世界各地的銷售商以及銷售終端；客戶在使用了產品或者享受了服務之后，向QF集團反饋意見與建議，集團在采納客戶合理化建議之后調整研發以及生產流程，從而保證提供的產品以及服務能夠達到客戶的要求，進而提升客戶對集團的滿意度，逐漸建立起更加長期穩定的合作關系。QF集團內部的業務循環與外部網絡共同形成了集團的開放管理系統（見圖3）。

圖3 QF集團開放管理系統結構圖

二、QF集團組織結構優化

QF集團的發展戰略經歷三個發展過程：最初，集團以建立自主品牌為戰略目標；后來，集團以多元化經營為戰略目標；現在，集團以國際化為戰略目標。現代企業管理思想要求企業建立動態平衡的組織結構，該結構維持著動態的平衡，擁有自身的結構特點與屬性，從而既保證企業擁有經營活力，又保證企業不會陷入混亂的無序管理狀態。

（一）QF集團原有的組織結構 由于QF集團是國有企業，因此管理方面不可避免的存在一定行政性，原有組織結構將集團的生產中心作為重要的利潤部門，將下設生產企業作為成本部門，進行單向的垂直管理。QF集團原有組織結構如圖4所示。

圖4 QF集團原有組織結構簡圖

（二）QF集團組織結構的優化 QF集團為了順應現代市場的需求，根據專業化分工以及規模經濟效應原則，將組織結構由垂直、多層次的管理，改為相對水平的扁平式管理，精簡了大量中間管理環節，不但提升了管理效率，還大大提升了集團業務流程運作的協調程度。QF集團優化后的組織結構見圖5。

圖5 優化后QF集團的組織結構簡圖

三、QF集團營運資金運作流程重組

（一）流入業務方面 QF集團基于自身的運營實際對業務流程進行了重組，重組之后的業務流程為更好的從價值鏈角度進行營運資金管理創造了條件。QF集團流入的營運資金是指通過銷售產品以及服務而收回的款項，具體有應收賬款、待收貨款等，其中應收賬款是QF集團資金流入的主要部分，因此，這類資金的規模以及周轉速度直接決定QF集團企業的營運資金運轉效率，集團必須提升對應收賬款的管理與控制力度。為了提升應收賬款的回收效率，QF集團要做好應收賬款的跟蹤管理工作，定期與客戶核對應收賬款余額，并在賬款接近到期日時向客戶發出還款通知；如果賬款已經逾期，則要進行上門催收，必要時通過法律途徑維護集團的權益。流入業務流程見圖6。

圖6 QF集團營運資金流入業務流程簡圖

對于QF集團而言，壞賬風險主要是因為賒銷之前沒有全面認真的評估客戶的資信情況進行盲目授信，或者客戶運營出現了突發變故?；诖?，QF集團應在源頭上控制出現壞賬的可能性，在做好客戶資信評估的同時，密切跟蹤客戶的運營狀況，從而及時了解客戶的還款能力，即使客戶發生了運營變故，也能及時要求其還款，從而降低集團的壞賬損失。

（二）流出業務方面 QF集團流出的營運資金是指集團需要支付的貨款等，具體有應付賬款、預收貨款等，其中應付賬款是QF集團資金流出的主要部分，因此，集團必須提升對這類資金的管理與控制力度，建立完善的資金支付審批與確認體系，保證每筆支付的資金都符合集團的內部管理規范要求。由圖7可知，QF集團會將采購訂單直接上載到與供應商互聯的管理系統中，供應商根據訂單要求生產QF集團所需的貨物，并在指定期限之前將貨物運送至QF集團要求的送貨地點；QF集團確認貨物滿足驗收條件之后辦理入庫，并在管理系統中錄入入庫產品的詳情；系統確認訂單與收貨信息一致后，會自動按照預先設置的時間付款。這樣不但減小了財務管理人員的工作量，還提升了付款的準確性與及時性。

圖7 QF集團營運資金流出業務流程簡圖

四、QF集團信息化改造

作為國有大型家電企業，QF集團在參考發達國家大型企業信息化改造進程，并結合自身運營實際的基礎上，于1997年建立了QF集團網站。之后隨著電子商務的快速崛起，集團建立了網上商城，因應現代人消費習慣的轉變，開展網絡銷售；隨著集團在全球范圍內的影響力不斷增強，QF集團建立了多種語言版本的網頁，供不同國家的供應商以及分銷商及時掌握集團的最新運營動態。目前，QF集團已經發展成一家跨國經營的大型企業，主營家電業務。為了有效協調全世界各地的運料供應與產品銷售，QF集團建立了集團內部管理信息系統，可以在線對全世界各地的分支結構、供應商、分銷商進行管理，不僅提升了集團對各分支機構運營資金狀態的了解程度，還增強了與價值鏈外部環節的溝通與協調程度，從而提升集團的運營效率。

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