營銷渠道管理九略

張家寶

（中國移動通信集團黑龍江有限公司牡丹江分公司，黑龍江牡丹江157000）

營銷渠道管理九略

張家寶

（中國移動通信集團黑龍江有限公司牡丹江分公司，黑龍江牡丹江157000）

營銷渠道是促使產品或服務順利地被使用或消費的一整套相互依存的組織，選擇渠道和進行渠道管理，降低渠道管理成本是企業面對激烈的市場競爭，營銷渠道策略研究的重要內容，由此，企業營銷渠道應成為企業營銷戰略決策的重點。

渠道；成本；目標模式

不同的產品在營銷流程中有不同的渠道選擇。在適當的時候以適當的方式將產品提供給用戶或消費者是營銷渠道策略選擇的基本原則。企業的營銷渠道選擇與企業的產品特征、企業的規模、企業的經營理念有關。在企業營銷渠道既定的情況下，強化營銷渠道管理，一方面可以有效地控制企業的營銷成本，從而增強企業的競爭力；另一方面可以促進各級渠道之間的相互協調配貨，減少不同渠道之間的沖突，實現企業的銷售目標。由此可見，企業營銷渠道管理應成為企業營銷戰略決策的重點。

一、渠道成員的控制

產品的成功銷售是企業與多個社會其他組織密切配合、共同努力的結果。按渠道的長度一般把渠道分為零級渠道和多級渠道，處在渠道不同位置其對產品和服務的要求不同，在營銷中所扮演的角色和重要性不同。因此，對零級渠道和多級渠道的管理也是不同的。對零級渠道，控制主要體現為直接對直供用戶的協調，包括價格優惠、付款條件、配送、技術支持、異議處理及直供用戶的信譽等。對多級渠道，控制關鍵內容是對中間商的選擇、培養、管理、激勵和戰略合作伙伴關系的建立。

二、渠道成本管理

一是設立成本。企業選擇渠道有多種途徑，不同方式建立的渠道成本是不同的，從一般情況看，企業建立渠道的方式包括：獨資建立、兼并收購、控股、參股、租賃設立。因此，企業在選擇何種分銷渠道時，要注重分銷渠道初期建立成本和運行成本兩者之間的比較，決策的基本原則是在同等收益情況下，選擇成本最小的分銷渠道，或在成本相同時，選擇收益最大的分銷渠道。

二是運行成本。企業營銷渠道的運行成本與企業的規模大小，產品品種多少、市場范圍有關。在經濟全球化的市場背景下，企業的市場往往既有國內商場又包括國外市場，分銷渠道網絡構成遍及各地，營銷人員以及營銷支持單位單位人員多，運行成本在產品銷售費用中占有相當比例。因此，分銷渠道的運行成本管理應是企業營銷渠道成本重要的組成部分。

三、渠道沖突的管理

在現代市場經濟條件下，企業由于受財力、人力資源的制約，很難采用零級渠道的分銷模式。在一般情況下，企業多采用多級渠道營銷的分銷策略。由于各分銷成員分屬不同的利益主體。因此，用完善的渠道設計和規范的管理，在渠道成員之間以及渠道成員與企業之間都會存在著市場、價格、供給、付款等方面的矛盾和沖突。沖突處理成為營銷渠道管理的日常性管理工作。企業應正視沖突存在的客觀必然性，同時，應本著共同發展、長期合作的原則對沖突進行處理。

四、渠道的動態調整

市場環境是變化的，變化的市場環境一方面對渠道成員的經營理念、經營戰略、管理水平和人員素質提出了嚴俊的挑戰；另一方面要求企業不斷地對渠道成員進行挑戰。因此，優勝劣汰是渠道成員必須面對的現實選擇，而且，這一市場規律客觀上要求渠道成員和渠道模式隨市場競爭條件的變化而變化。企業應建立一種激勵和約束機制，使企業的營銷渠道在競爭中改進、修正和重組，保持動態的穩定，充滿活力和生機。

一是對直接用戶的激勵。按直供資格認證給予供貨時間和價格上優惠，但對于不符合直供標準的用戶應及時調整。

二是對中間商實行等級制管理，定期對中間商的經營思想、經營方式、經營效果、資信狀況進行評審，根據具體評審結果，對中間商實行動態管理。

五、渠道成員之間的協調

（一）直供與中間商的協調

直供是生產商的基本戰略，發展直供與發揮中間商的作用并不矛盾。市場是變化的，渠道本事也是動態變化的。問題在于選擇直供或者通過中間商，以及二者之間的比例如何確定才合理且經濟效益最大。原則上，比例關系應使渠道成本最低和效率最高。現實中可通過對渠道的考核分析，不定期地動態調整實現上述目標。

從另一角度來看，直供的延伸是營銷渠道的級數增加，加之營銷渠道的形成機理與中間商形成類似。渠道級數的增加，意味著營銷成本的增加，這種增加成本要么由最終用戶承擔，要么由企業承擔。在買方市場條件下，這種增加的成本最終將會由企業承擔。因此，容易造成企業對中間商的心里拒絕。弄清楚“最終用戶”的概念就顯得尤為重要，無論是直供還是通過中間商，企業渠道管理的目的在于掌握產品的最終流向，并直接向最終用戶提供服務和技術支持。從這個意義上講，并不存在直供和通過中間商的絕對排斥性。企業考慮的重點是兩者的比例協調和規范發展。

（二）新老用戶的協調

客戶及企業無形資產已成為企業的共識。廣義的客戶

包括企業的原材料供應商、內部員工、產品用戶等，狹義的客戶包括最終用戶和供應商等合作伙伴。面對越來越大的競爭壓力，企業與客戶和供應商進行有效的合作關系著企業的生存和發展。如果從“最終用戶”的視角來觀察渠道，那么用戶在某種意義上屬于渠道范疇，是渠道流向的終點和信息反饋的起點。

在供不應求的年代，由于所有的產品都能全部銷售出去，企業并不太關心用戶的需求，當然也就不關心新老客戶的更替，伴隨一個老客戶的離去會自動有數個新客戶的快速跟進，所以企業的用戶開發的成本為零。在目前的買方市場形勢下，情況就完全不一樣。首先，用戶的流失意味著市場的萎縮，市場的丟失意味企業生產能力的閑置，難以達到合理生產水平，也難以實現利潤最大化。其次，開發一個新用戶需要花費一系列的精力和財力，據有關資料，開發一個新用戶的成本通常是維持一個老客戶成本的數倍，老客戶的紛紛離去，對其他用戶的購買行為具有消極的示范效應，加之用戶頻繁更替不利于供需雙方基于長久合作基礎上的物流優化、技術合作，會加大各方的轉換成本。因此，科學處理新老用戶的關系，盡量保住老客戶，不斷開發新用戶，保持合理的新老用戶動態比例關系，既是企業渠道協調的內容，也是營銷工作保持活力的主要內容。

（三）國內外市場的協調

在世界經濟一體化的趨勢下，企業要想保持其競爭優勢，必須兼顧國內外市場，這是經濟全球化下企業的必然選擇。隨著國內市場與國際市場的關系越來越緊密，關聯度越來越高，兩個市場的不協調和異常波動對企業的市場協調能力提出了新的挑戰。特別是世界經濟強國利用其對國際貿易中條款熟悉的優勢，不斷地使用貿易保護手段，限制發展中國家的產品進入，進一步增加了國內外市場的復雜性。為規避關稅壁壘，國外大企業紛紛采用在第三國直接新建企業參與競爭。目前，企業的目標是大力開拓國際市場，這是國內市場空間日益縮小情況下的合理選擇。因此，企業必須在營銷渠道管理中把國內外兩個市場作為一個整體加以考慮，并妥善地處理好兩者之間的互動關系，發揮兩個市場的作用，為企業創造好的市場環境。

六、國內外市場的協調

在世界經濟一體化的趨勢下，企業要想保持其競爭優勢，必須兼顧國內外市場，這是經濟全球化下企業的必然選擇。隨著國內市場與國際市場的關系越來越緊密，關聯度越來越高，兩個市場的不協調和異常波動對企業的市場協調能力提出了新的挑戰。特別是世界經濟強國利用其對國際貿易中條款熟悉的優勢，不斷地使用貿易保護手段，限制發展中國家得產品進入，進一步增加了國內外市場的復雜性。未規避關稅壁壘，國外大企業紛紛采用在第三國直接投資新建企業參與競爭。

七、企業營銷的成本

面對某一目標市場，企業的渠道設施如銷售分公司、倉庫、配送中心、運送設備等可以采取自設、并購、控股、委托代理、租賃等多種方式，但任何一種方式的選擇均存在機會成本。企業通過投資、控股設立貿易渠道設施可能比委托代理、租賃等方式的原始投入成本高，但流通成本相對較低；相反，委托代理、租賃方式雖然原始投入成本低，但流通成本相對較高。從這一層面分析，企業在營銷渠道選擇應注重渠道的相對成本，從長期的經營目標考慮總的成本。

八、企業渠道沖突的解決方法

渠道沖突最直接的表現是渠道成員相互之間的價格競爭和跨區爭奪客戶。渠道沖突既有其有利的一面，也有其不利的一面，其有利面在于渠道沖突，可以制約中間商的不努力行為；其不利面在于不同渠道之間相互爭奪同一目標市場，引起無序競爭，造成渠道成員對企業的報復或經營競爭對手的產品。

“區域操作”就是在區域目標市場內，有一個分銷機構在所在地區獨家、全權、全力以赴地開拓當地市場。各個分銷機構應嚴格按照區域分區負責，壟斷地經營所在區域；同時，在企業的統籌安排下，企業可允許分銷機構適當地“越區銷售”，有限地引入競爭機制，保持企業營銷渠道的活力。

“專業指導”是指企業在總部設立專業指導人員，這些人員不參與具體營銷業務操作，負責按行業、按產品進行宏觀、全面的指導、監督、協調和服務，包括制定產品資源的區域配置方案、價格策略、宏觀形勢分析，產品專門技術的支持、各區域市場業績的分析比較，對分銷體制的維護協調、接受用戶對分銷機構的投訴等。企業必須清楚認識到不管是區域操作、專業指導都不能完全解決渠道的沖突和活力問題，企業應根據實際和營銷環境的變化，嚴格地執行制度、及時地調整企業的制約、激勵機制。

九、企業營銷渠道的目標模式

20世紀90年代中期，由于改革開放政策的進一步實施，國內各部門的生產能力擴大，在許多行業的產品出現了過剩。外部市場的變化，迫使企業關注內部質量和成本，重視分銷的效率與成本，適應“向買方市場的轉變”。

完善的營銷網絡是企業一項巨大的無形資產。各種營銷網絡在組織形態上雖具有相似之處，但從渠道本質仍可以劃分為松散型、公司型和管理型等類型。松散型渠道與企業之間沒有固定的分銷關系，沒有長遠的合作計劃，完全取決于市場狀況和形勢變化；公司型渠道與企業分屬不同的利益主體，有自己的發展規劃，但相互之間在規模和實力有較大的差別；管理型渠道是介于松散和公司型之間的一種模式，它既克服松散型的不穩定性，又避免了公司型靈活性缺乏。管理型市場營銷網絡模式通常圍繞一個核心企業組成，通過核心企業吸引眾多分銷機構參與使用，組成營銷網絡來協調管理整個市場營銷。其特征是各成員相互獨立，成員之間的管理協調性較強。

企業的營銷渠道的目標模式應是管理型的全球營銷網絡體系。即建立以企業為核心的營銷體系，覆蓋國內市場和海外市場。在市場環境和競爭條件不斷變化的情況下，營銷網絡必須具有靈活性。管理型營銷渠道的最大優勢是穩定性和靈活性的動態結合。它要求營銷網絡及其成員適時調整，直至渠道重組，以滿足市場競爭環境變化的要求。同時，成員的穩定性有利于企業服務理念和優質服務向用戶傳遞，避免了多極傳遞中信息不對稱造成的服務缺失和扭曲。

[1]鄭銳洪.營銷渠道管理[M].北京：機械工業出版社，2012.

[2]丁紀平.市場營銷學[M].北京：人民郵電出版社，2011.

[3]李先國.分銷渠道管理[M].北京：清華大學出版社，2007.

［責任編輯：譚志遠］

F274

A

1005-913X（2015）12-0040-02

2015-10-17

張家寶(1981-)，男，哈爾濱人，經濟師，研究方向：工商管理。