內部控制在流轉性資產上的應用實踐

文/任齊能

內部控制在流轉性資產上的應用實踐

文/任齊能

在物流業高度發達的今天，企業資產與客戶之間的距離日趨緊密，資產的運動方式與管理趨于復雜化，應脫離照本宣科的思維定式，切合實際，講求實效，不斷創新出高效靈活的內控手段。

流轉性資產內部控制；深入化；個性化

本文所稱“流轉性”資產不同于流動資產，特指企業資產因經營需要，在企業—物流—客戶之間流動，最后又回到企業的資產，表現形式為商品、包裝物、容器、出租出借設備等。具有一定回收價值、可偱環利用、企業難以控制的特點，雖然單個資產價值不高，但由于其數量多、總值大、使用超過一個會計年度，屬于企業主要經營資產之一， 同時符合新會計準則的資產確認條件。

不少企業把此類資產歸類到固定資產核算，設計流動性資產內部控制關鍵點的實踐對內部控制的推進和深化具有重要意義。

一、以風險評估為依據

大型國企甲公司(以下簡稱公司)在對下屬液化氣分公司乙(以下簡稱乙分公司)內控檢查中發現，投入乙分公司周轉網絡的新液化氣鋼瓶在回收時往往變成舊瓶，成色驟然下降。內控人員決定從公司鋼瓶投用宏觀層面來分析，同時也對下屬鋼檢分公司丙(以下簡稱丙分公司)的舊鋼瓶檢驗情況進行檢查。(鋼瓶檢驗是對使用超過四年的鋼瓶進行抽取殘液、表面除銹上漆的工藝。)

檢查發現，乙分公司賬面合計投用的鋼瓶共二十萬只，乙分公司實際委托丙分公司代檢量加上乙分公司到期換新的鋼瓶卻達二十三萬只，而舊鋼瓶無論進行檢驗和到期換新都不改變鋼瓶投用總量。

通過對網點、站區的深入走訪和檢查，這三萬只多出來的鋼瓶是網外廢舊鋼瓶被人通過刻錄假鋼瓶，仿制鋼瓶標識等手段滲透進入乙分公司的鋼瓶周轉網絡，通過鋼檢或換新，搖身一變為乙分公司產權瓶，享有終身免費檢驗和永久換新權，這些鋼瓶仍然被一些非法充裝的氣站進行充裝、銷售，成為乙分公司的永久負擔。長此以往，乙分公司的經營成本將越來越大，經營難以為繼。

內部控制的重要性原則，要求企業關注重要業務事項和高風險領域，乙分公司的主要經營資產—液化氣鋼瓶產權和使用權的分離，并具有流轉性資產難以管理的特點，符合重要性原則的要求。內控組通過會計系統和運營分析結合，識別出鋼瓶流轉過程中的重大漏洞，正是內部控制五要素之一風險評估中的目標設定和風險識別。

經歷了更換瓶體顏色、使用條形碼標識、智能角閥充裝等手段，但都被一一仿制或破解的失敗后， 公司根據內部控制的各項原則，創新內部控制手段，建立了貫穿鋼瓶流轉過程企業內控制度，有效遏止了國有資產流失。

二、以改善內部環境為基礎

在對鋼瓶的流轉環節一一排摸和分析后， 發現很多班組長、網點人員、門衛等處于鋼瓶管理的關鍵位置，公司開展了針對這些關鍵人員的系列內控講座，由各級高中層管理人員主講，講發生在《紅樓夢》里的內部控制、震動全國的三聚氰胺事件、大洋彼岸的薩班斯法案等等，使相關各層次公司員工都參與討論，潛以默化、形象生動，讓人們理解了內部控制就在他們身邊，使內控意識在企業逐步生根發芽。

流轉性資產往往在用戶環節停留時間較長，針對這一特點，公司借為社區用戶服務的同時積極宣傳，同時在電視、網絡上進行廣泛宣傳，提高用戶對產權鋼瓶權益保護的認識，使用戶理解產權鋼瓶隨意、非法充裝的危害，把公司內部控制環節擴展到終端市場。

倡導守信、愛崗的價值觀，對利用鋼瓶來牟利的員工嚴懲不貸， 篩選出道德修養上佳、勝任仿制鋼瓶鑒定的人員，擔任鋼瓶流轉關鍵崗位。這些員工和客戶的提升，給內部控制提供了有效支撐。

三、以控制活動為手段

(一)建立鋼瓶的進、出、存的聯合控制制度

公司制作了系統又簡明的鋼瓶出入庫流程圖，描繪了流動性資產—鋼瓶及附單的運行軌跡。利用各部門、站點、網點等各流轉環節，鋼瓶數量的平衡關系和鋼瓶質量的制約關系，將管理責任按責權分配到各部門，鋼瓶數量和質量一旦變化，馬上就能根據出入庫單進行站與站、報表與報表之間的核對，通過清晰化的流轉渠道，使廢舊瓶無所遁形，以庫單簽名區分責任，有效地提高了各部門的責任心和準確率，聯控制度通過對流轉性資產的進出存節點進行控制，成本低、效果好。

(二)不相容職務分離控制

公司改變原來鋼瓶充裝、檢驗不分崗位的狀況，將乙分公司檢瓶崗位從車間工作崗位中分離出來，主要對進站鋼瓶進行產權鑒別和安全檢查，發現冒充瓶及時報告以查清來源，同樣在丙分公司的鋼瓶檢驗站也設置檢瓶崗位，對乙分公司轉來的待檢瓶，進行第二次鑒別，防止非公司產權瓶經過噴漆等工序變身為公司產權瓶，即對乙分公司的檢驗崗位的工作進行復核，并賦予站區門衛核對進出鋼瓶和庫單是否一致的職責，把好出廠關，對以上的檢瓶、出廠崗位，以及管理站區的站長都定位為流動性資產管理鏈上的關鍵崗位，每年實施崗位輪換。使流轉性資產管理鏈上的不相容崗位和職務能夠相互制約，形成有效的制衡機制。

(三)財產保護控制

建立雙線核對機制，一條線是鋼瓶出廠的財務聯經票房開具后匯總到財務部門，另一條線是液化氣的出廠聯跟隨實物經站區—門衛收回出廠聯，匯總到營業部門，月底雙線合攏——財務、營業部門進行核對，并與每月底的實物盤點相結合，利用制衡性原則保證了鋼瓶數量的準確性，避免了推諉扯皮、以舊瓶抵數現象。站區、網點每日營業結束進行鋼瓶盤點，分公司每月盤點一次，并建立鋼瓶臺賬，記錄鋼瓶的投用、收回、檢驗、報廢等情況。公司則每半年盤點一次，并對鋼瓶數量和質量進行分析比對，出具鋼瓶盤點報告，及時報告給管理層。

公司的盤點除固定時間外，還經常性地對鋼瓶周轉、庫存情況進行檢查。對運輸途中鋼瓶這個管理鏈上的動態“盲點”,將內部控制的鏈條延伸到公司之外，對公司運輸途中的車載鋼瓶進行突擊性路查，核對單據與實物的一致性，產生了顯著的效果。

(四)績效考評控制

公司與各分公司簽訂績效合同，往往以各分公司的效益為目標，并未將其在鋼瓶流轉環節中的作用相聯系，乙分公司管理層因鋼瓶流失對任期內業績影響不明顯， 加上對鋼瓶流失辦法不多，進而積極性不高。 而丙分公司原績效合同更是以鋼檢量多少為任務，自然是不管什么瓶一律進行噴漆等一系列工序。分公司個體利益與公司整體利益產生了矛盾，對此公司重新制訂了科學的績效合同，突出鋼瓶的投用效率、非公司產權瓶檢出率、年度實檢鋼瓶量是否大于四年前投用量等指標，并對乙分公司轉入丙分公司的待檢瓶，以丙分公司檢出非公司產權瓶的數量，對丙、乙分公司進行獎勵與處罰，從而提高了二分公司的積極性，各網點和站區的績效合同也以此類推，環環相扣，形成制衡。

公司在員工績效考核手冊中，規定按員工在鋼瓶管理關鍵崗位的表現，作為薪酬、晉升和獎懲的依據，激勵員工在鋼瓶流轉環節中發揮重要作用。

四、以內部監督為保證

公司將日常內部控制檢查融合在內部審計工作中，建立了鋼瓶流轉關鍵崗位與管理層之間的報告渠道，在公司的定期內控報告中對鋼瓶流轉管理的有效性進行總體評估，權衡流轉環節的風險與收益，提示關注重點，提出應對措施，并對后續整改情況進行追蹤。

公司董事會、監事會全力保持內部控制部門工作的獨立性，以制度保證內部控制部門職權清晰、運作協調，充分尊重公司內部控制報告的權威性，管理層將公司內部控制貫徹執行作為全年工作報告的重點內容向職工代表大會發布，使內部控制貫穿決策、執行、監督的過程清晰可見，避免內部控制成為一紙空文。

甲公司根據所經營資產的流動性特性，運用內部控制各項原則與要素，沒有追求大而全的內部控制制度，而是建立了具有自身特色、真正能聯系企業實際情況的內部控制之橋，橋接— —這也正是我國企業內部控制從表面化、形式化走向深入化、個性化的必由之路。

(作者單位：舟山市藍焰燃氣有限公司)