淺談世界知名樂團、歌劇院管理模式

由樂師來投票選舉合作的首席指揮等非常契合樂團自身的藝術發展規律，而以行政任命的形式推出的指揮家，或許更容易產生合作中的各類問題。

一、體制筑造“音樂皇冠”

世界上有各種冠名的樂團，有的稱為“愛樂”，有的稱為“廣播交響”，有的叫做“交響”樂團，有的則稱之為“管弦”樂團，如柏林愛樂樂團、維也納愛樂樂團、荷蘭阿姆斯特丹皇家音樂廳管弦樂團、巴伐利亞廣播交響樂團、北德廣播交響樂團、波士頓交響樂團、馬林斯基管弦樂團。他們本質上的意義相同，都是演奏交響樂的樂團，只是其分屬不同體制而已，尤為凸顯的就是廣播交響樂團，從屬于廣播系統。實際上，愛樂的英文philharmonic原意就是“愛好音樂”，起初就是由一批愛好音樂的人士聚在一起演奏，逐漸形成規模并在藝術水準上達到相當的高度，因此“愛樂”之名便被廣泛用之。我們中國也有以“愛樂”命名的樂團：上海愛樂樂團、中國愛樂樂團。

縱觀世界上知名的樂團、歌劇院諸如有“音樂皇冠”美譽的德國柏林愛樂樂團、奧地利維也納愛樂樂團、英國皇家歌劇院等，經過歷代大師的精心打磨和健康運作，都形成了獨特的管理模式和運行方式。

最為明顯的一個樂團個案——維也納愛樂樂團，這是一個國際樂壇上超一流的樂團，不僅是在藝術水準上超一流，其管理體制也獨一無二。樂團成立于1842年，至今奧地利經歷了巨大的政治變化，例如1918年成立共和國，四年后又成立了民主國家，反納粹和德國人，1938年成為社會主義國家，1945年又成立了第二共和國。但是樂團的結構始終沒有改變——即決定性的東西都沒變：樂團的最高權力機構是聯合大會，但是日常組織工作則是由12位樂師組成的委員會主持，該委員會又保證三年改選一次，但是委員會做出的決定又可以被聯合大會否決，因此，聯合大會是最高權力機構，這就是樂團與別的樂團最不同的地方，這樣的體制非常理想而且也很符合實際。所以在這種體制下，樂團是一個充分民主的組織，樂師投票選舉指揮并請其出任藝術總監，每年選舉一次，指揮就可以在藝術內容安排上做出決定，這是一個非常特別有效的制度。這樣實行多年下來的好處就是，樂團既能獨立，又能在藝術安排和演奏水準以及財政結構上對自己負責，當然，樂團本身沒有政府補貼。需要明確的是，維也納愛樂樂團同時也是維也納國立歌劇院交響樂團的一部分，因而所有的樂師要在兩個完全不同體制的樂團里工作，因為在歌劇院的樂隊時，有指揮有藝術總監，但是在維也納愛樂，樂師則萬事是自由的，演奏員可以選擇指揮并確定曲目，而每位樂師都有權利表達自己個人的獨特想法，大家也一起商量并最后予以定奪。

而另一個有代表性的樂團就是德國柏林愛樂樂團，樂團演奏曲目范圍廣泛，傳統風格的作品得心應手，尤其是演奏德、奧作曲家的作品時更是首屈一指、名冠全球，在演奏德奧作品方面有著不可替代的霸主地位。該團錄制過大量唱片，其中以卡拉揚指揮的貝多芬交響樂全集和伯姆指揮的莫扎特交響樂全集最有代表性。樂團的常任指揮和經理由選舉產生，新參加的人員須經在全體成員面前演奏，試用期滿，經全體樂師討論、投票并確認合格后，才能成為樂團的正式成員。樂團的指揮也是樂團傾力而為四處找尋最出色的指揮，并由全體樂師無記名投票產生，每人都有一分子的表達權，這也是為樂手的未來和樂團的前景考慮。在樂團的管理方面，指揮家同樂手之間的凝聚力達到了一個非常重要的和諧高度，因而保證了樂團130多年來極高的藝術水準而蜚聲世界。

嚴格說，德國柏林愛樂樂團是柏林的一個機構，歸柏林政府管理，樂團在聽眾的音樂生活中起著重要的作用，樂師都是來自德國和世界各國的出類拔萃的演奏家（現由21國音樂家組成），具有高超的演奏水平和優異的反應力、適應力，演奏技巧精巧絕倫，

柏林愛樂實行民主管理。樂團的首席指揮需要通過樂團成員匿名投票，并且獲得多數贊成的情況下才被認可成為首席指揮、音樂總監。

柏林愛樂原來隸屬于柏林市政府的科學、研究與文化部，舊名為柏林愛樂管弦樂團（或譯作柏林愛樂交響樂團，德文： Berliner Philharmonische Orchester，簡稱：BPO）。但在2002年1月1日，柏林市議會通過并執行了關于柏林愛樂地位轉變的新法律，并改用現今的名稱。在新法律之下，“愛樂基金會”成立，這標志著樂團有著更大的自主性。基金會的理事會由柏林愛樂的團長、藝術總監（即首席指揮）以及兩名樂師組成，負責制定音樂會節目計劃、音樂廳的經營、音樂普及教育、樂團成員的利益保護等等。一切決定都必須取得這4名理事會成員的一致同意。在理事會之上設有一個以監督理事會活動的監事會，其成員由柏林市政府文化部的負責人、市議會議員、樂師代表、樂團學院代表、愛樂管弦樂團之友協會代表組成。按基金會的章程規定：“基金會不是一個以賺錢為首要目標的機構，而要以公眾利益為目標。”

柏林市政府給予樂團基金會的補貼目前每年為1400萬歐元，是樂團支出預算的一半，也正好相當于樂團的全部員工的工資。另一半需要基金會通過音樂會收入、錄制唱片、接受捐贈等方式獲得，其中國外巡回演出是樂團最重要的收入來源。

二、歌劇院運作賴于先決條件

此外，在世界著名歌劇院中盛行著如下兩種管理模式：Reportoire模式是指歌劇院每天輪番上演不同的戲碼，也即是有保留劇目體制的劇院。典型例子是美國紐約大都會歌劇院、奧地利維也納國家歌劇院、德國慕尼黑巴伐利亞國立歌劇院和德國的漢堡歌劇院、柏林國立歌劇院等一線歌劇院。這種模式的優點或長處就是非常具有多樣性和靈活性，由于對一些傳統的保留性質的劇目在正式上演前樂隊往往都沒有充足排練的時間，這樣模式的先決條件首先是歌劇院必須具備充足的財力資源、高水平的樂團與合唱團、高度的職業化運作和嚴絲合縫的物流運營系統以及具有相當強烈的時間觀念，而這些在紀律十分嚴格的日耳曼民族的德意志歌劇院體系內尤其可行。

Stagione模式則是指歌劇院在一段時間只演一部到兩部大作品。典型的例子是意大利米蘭的拉斯卡拉歌劇院、英國倫敦的科文特花園皇家歌劇院、法國巴黎歌劇院等等。這一模式的長處或優點就是上演一部歌劇具有充沛的排練時間，從而確保藝術水準和演出質量；這樣的歌劇院運作費用自然要便宜許多。這樣的模式對于經費不是相當充裕、管理不善、不那么嚴密的歌劇院是比較合適的也比較容易見效。

結語：看來由樂師來投票選舉合作的首席指揮等非常契合樂團自身的藝術發展規律，而以行政任命的形式推出的指揮家，或許更容易產生合作中的各類問題。