標桿管理運用淺析

金林

隨著世界級公司的蓬勃增長，越來越多的公司意識到要有效競爭必須和競爭者比較。在這樣的背景下20世紀80年代后期誕生了標桿管理。

一、標桿管理的意義

（1）標桿是業績標準。作為一種財務管理提升戰略，標桿管理幫助組織認識到其他組織的業績標準，并向自身輸入這種業績標準。它幫助組織意識到自身所處的位置。通過認識、理解和比較最佳實踐和最佳過程，找到問題所在以及達到最佳業績的解決方法。公共行業組織也可以和私人企業通過標桿管理相互借鑒。

（2）標桿管理是科學方法。該方法在許多方面可以幫助組織提升績效。如果經理人知道類似組織做出了更高水平業績，可能設立更高的目標。鼓勵創新和突破性思考，許多組織，從不學習外部組織如何運作，而最優秀的組織常常在突破性思考的前沿。因此正規的標桿管理或者僅僅是信息共享都是好方法。鼓勵經理人通過檢視基本假設來檢視現有的流程，以達到自我提升的目的。大多數商業流程都不太有效，如花太長時間，花費太多成本。如果不和外部最佳實踐對比很難知道如何改進。標桿管理提供了重新審視流程設計和執行方式。

（3）標桿管理是工具。差距分析方法是一種尋找自身和標桿對象業績或業務差異，并理解差異為何存在的方法。活動建模是一種確認差異的技術，首先描述事物的現狀（現時模型），繼而描述未來模型，從而理解業務流程的真實運作。有許多具體方法可以用來進行標桿管理。最常見的標桿管理是同領域或同部門的標桿管理。1985～1990年間，麻省理工學院在歐洲、美國、日本等地協調開展了國際汽車計劃（IMVP ）項目，解釋了日本公司比美國和歐洲同行業績優異的原因。同業對標盛行于20世紀90年代，不同部門、特色迥異的公司聯合起來，互相學習管理經驗。

二、標桿管理應用的要點

（1）學習整個系統。學習技巧而不考慮它對其他過程的影響不會帶來成功。所有的流程和系統都是內部關聯的，所以一個因素改變另外一個也會有影響。必須要考慮更廣闊的系統性意義，確保有連貫一致的變化。

（2）準確進行定義。定義一致是標桿管理的重要前提。一個人所說的應付賬款可能和另一個人所說的不同。標桿管理顧問花了很多時間和精力做定義的界定。只有這樣，標桿管理才有意義。

（3）提供真實信息。一些公司可能會可以保護商業敏感信息，對標者需要盡可能的對同伴們持開放心態，分享最佳實踐對相互學習來說是至關重要。當然泄漏本公司最佳實踐的敏感信息對競爭對手有利。因此，提供匿名信息一定程度上幫助公司保密。

（4）關注內部對象。標桿管理不僅適用于整個產業，也適用企業內部。大型組織內可能有許多分支機構、服務團隊等。每個團隊的業績可能偏離平均值。內部對象間信息很容易獲得，因此可以經常并快速的做內部對標。如芬蘭商業銀行用分支機構之間，地區之間和分行之間的同業比較來驅動組織內部的持續改進。

（5）設立時間界限。標桿管理說明哪些要求改進目標是可以實現的。但大多數此類目標需要合理的時間來實現。現實是大多數公司只對年度業績進行衡量和激勵，因此業績激勵體制必須考慮長時間內的激勵。

（6）因地制宜使用。復制最佳實踐極少管用，因為沒有兩個運營組織是完全一樣的。最好的辦法是理解最佳實踐背后的思想，然后運用在運營流程和文化中。

（7）明確對標組織。成功常常是文化而非機制。團隊協助、開放心態、合作精神和創造性是描述成功組織的因素。但這些因素很難作為標桿對象。必須明確對象。

（8）正確認識標桿。不要把標桿管理當控制的工具。當標桿管理被做為控制的工具時，很容易迫使經理人屈從于不可能實現的目標。標桿管理應該是一種學習和改善的工具，挑戰并吸引著經營者。一定得認為標桿管理是為了自我提升而非強迫所為。

三、結論

運用標桿管理必須有一種虛懷若谷的心態，也要充滿智慧，學習和別人比較甚至超越別人。通過運用標桿管理，實現經營目標，實現跨越式發展。盡管大多數標桿管理在具體流程層面進行，但共享公司內部和產業內部的信息可以提供廣闊的視角。處于領先地位的組織常常要關注領先的商業思想，但是簡單復制最佳實踐不一定是好辦法。吸收這些思想，并根據公司的具體情況因地制宜的使用才是好辦法。endprint