預算、資源、考核管理體系構建與實踐

谷洪才

一、引言

隨著企業規模的擴張，對管理的精細化和體系化要求日益提升。預算、資源、績效管理成為其主要手段。 “三位一體”指將預算目標、資源配置和業績考核三個方面系統化、一體化同步管理，有效輸出經營成果的閉環管理體系。實質是要形成以市場為導向，責權利高度統一，資源高效配置的管理體系，實現目標高設定、資源高配置、任務高完成、考核高得分的閉環管理。三位一體管理體系要素，即預算目標的合理設定、資源配置的效益導向、業績考核的兌現激勵。基于這三個要素，要輸出不斷提升的經營成果，核心是要做好兩個方面的機制保障：一是將三個要素作為完全的閉環來管理，采用系統的觀點進行構建，不可分割獨立設定；二是將三個要素同步考慮同步制定規則，不可為了預算而預算，資源、考核必須同步進行構建。

本文以XX公司為樣本，探討預算、資源和業績考核三位一體管理體系的構建方法和路徑。

二、三位一體管理體系構建

（一）預算目標設定

預算目標的設定必須服務于公司的發展戰略，必須與目標定位相匹配。為了反映預算目標的設定結果，需要選擇1～2項最能代表目標實現的具體指標，常用的預算指標有收入（用R表示，下同）、市場份額、用戶規模等，具體要根據公司實際情況和行業規律來確定。

假設公司選擇的預算指標是收入R，為引入市場化競爭機制，需要合理設定不同范圍的收入目標。設定方式主要采用分段式確定，如設定基本收入目標R0、挑戰目標R2，R0與R2之間的收入間隔范圍根據公司目標要求和難度來確定。一般來說，R0要保證公司基本目標的完成，其獲得的資源也處于較低水平，若目標完成，其業績薪酬也只能獲得去年同期水平或略有提升；R2要具有一定的挑戰性，其獲得資源更多的來自于R2增量，若目標完成，其業績薪酬會有一個較大幅度地增長。具體的收入建模思路為：（1）評估影響收入增長的主要因素；（2）找出能夠反映該因素的具體指標；（3）確定各因素的影響權重；（4）建立模型，測算數據。如，根據上述思路建立以下收入模型：Ri=∑KjSj（i=1，2，…n，j=1，2，…n），Ri表示某公司的收入，Kj為Sj的影響權重，Sj為影響收入增長的指標。在確定各因素的影響權重Kj時可以采用專家評估法，同時要用歷史數據來驗證權重的合理性；具體指標Sj的選擇要參考行業通用衡量指標，根據歷史數據測算出與收入相關性系數最高的指標。

依據收入模型計算確定不同的預算目標后，需要“人”或“公司”來承接該目標，一般可以采取兩種模式：目標認購和競標承包。目標認購指設定不同的收入目標（如R0、R2）促使認購責任主體主動選擇高目標的過程，適用于公司的核心業務或不適宜對外公開競標的業務，認購人一般為公司內部人員，且認購人員一般有一定的條件限制。競標承包指在公司內外公開預算目標，采用模擬招標的方式確定責任主體的過程，適用于市場、核算相對獨立可以采用承包方式的業務，競標人一般為公司內部和外部人員，對競標人的限制條件相對減少。公司要根據實際情況區隔不同的單位或業務特點，分別選擇不同的模式來確定合適的目標責任主體。

（二）資源配置

資源配置要考慮行業特點，根據公司集約化程度合理確定集約資源與分配資源的結構和比例。一般資源配置的過程和結果要體現以下關鍵點：

（1）資源配置要與分段式預算目標掛鉤。R0與R2的資源配置要體現差異性，如R2的資源配置比例會有跳躍式增長，以充分體現目標高認購、資源高配置導向。

（2）資源要向效益好、發展快的地域或業務傾斜。公司的業務或單位具有一定的差異性，要將有限的資源分配到效益相對較好或能夠快速發展成長的單位或業務。資源配置的效益導向可以有效激勵公司的持久發展。

（3）資源配置要體現市場發展導向。資源配置目的是促使市場的進一步擴張，資源分配要體現公司預期達到的市場目標。如處于成長期的企業，資源分配主要考慮增量收入（預算目標-去年完成）因素，以增量收入的比例計算資源配置的比例，以期望其能快速成長獲得更多的增量收入，進而實現市場規模的快速擴張。

根據XX公司經驗，資源配置基本模型如圖：

基本模型以收入基數S為分界點，區分存量收入與增量收入，分段計算確定資源配置金額。其中基本配置比例為能夠反映資源與預算目標之間關系的常用指標，如成本占收比；調節系數為效益調整系數，效益好、發展快的單位調節系數要高。R0、R2為設定的預算目標；A、B、C為分段增量收入的成本配置比例，一般與基本配置指標一致；四者之間的關系要滿足：基本配置比例

上述模型為資源配置最基本的配置思路，較好地反映了資源配置的主要關鍵點。公司可根據實際情況進一步擴展，如計算增量收入的成本配置時，在A、B、C的基礎上可以區分不同單位的類別制定不同的調節系數，以滿足不同單位的個性化資源配置需求等。

（三）業績考核

按照考核的時點不同，實踐中業績考核可以分為過程考核和結果考核。過程考核是為了保證完成年度預算目標，在月度/雙月/季度/半年度時點進行考核，一般選擇與經營發展直接相關的、便于統計的指標，更注重考核的時效性，以適時作出經營決策；結果考核是在年度結束時對預算目標的完成情況進行考核，一般以最終結果為導向，對過程的關注較少。過程考核與結果考核相輔相成，公司可根據自身情況選擇使用。

業績考核要達到真正的激勵約束作用，一般要滿足以下條件：考核要與預算制定、資源配置保持同步，制定目標的同時要考慮考核體系的配套；建立考核的校正機制，考核結果要與預算目標認購（或承包）相關聯，激勵責任主體認購且完成高目標；考核指標的設定要少而精，發展導向和效益導向要清晰；考核計分要有一定的差異性，得分差異要能夠體現預算目標完成的差異。

具體業績考核指標設定需根據公司歷史經驗和管理體系來確定，其中，關鍵要做好業績考核體系的同步性和校正機制，真正形成閉環管理。三位一體管理體系之所以強調閉環管理的重要性，是因為考核指標的合理設定可以更好地牽引預算目標的認購（或承包），可以更好地激勵責任主體完成認購（或承包）目標。示例如下：

假設某公司認購（或承包）的預算目標為R，最后實際完成為R，則業績考核計算得分見表（2）：

若實際完成Rd>g；

若實際完成R0≤Rb>h；

若實際完成R ≥R2，則考核得分須滿足：t>f>c；

同時，實際完成R在不同區間的最高得分須滿足：t>e>a。

根據上述考核得分的關系可以促使責任主體根據自身實際能力選擇合適的預算目標，自身能力與預算目標偏離越大，得分越低。通過考核指標的校正機制，一方面可以防止預算目標認購（或承包）與實際的較大偏差，另一方面可以鼓勵責任主體認購（或承包）高目標，完成高目標，獲得高分，從而形成真正的閉環管理。

三、三位一體管理體系實踐效果

XX公司通過不斷摸索，目前已基本形成完整的三位一體管理體系。實踐效果明顯，一方面，有力支撐了公司的規模發展和價值提升。公司2011—2013年連續三年收入平均增長率高于行業平均增幅；利潤總額平均增長率高于行業增長幅度；經濟增加值（EVA）連續三年平均增長率超過10%，公司市場規模和企業價值得以持續提升。另一方面，可以使制定的預算更加符合實際，預算執行準確率不斷提升，可以更好地指導市場發展。公司2012年和2013年收入預算執行率，成本費用預算執行率分別超過100%；利潤均超額完成預算目標，且差異率逐年縮小。

三位一體管理體系是一個逐步優化動態更新的探索過程。隨著全面深化改革的推進和市場化程度的提升，可以通過后續的實踐總結和體制創新，不斷豐富和完善三位一體管理體系的內涵和管理思路。另外，要注意抓執行力，三位一體管理體系的實施只有在預算、資源和考核真正落實到位的情況下才可以發揮其效能，要注意在各個環節和流程中落實三位一體管理體系的關鍵點任務，制定適合公司可執行的各項預算、資源和考核政策，以確保三位一體管理體系的實施效果。

具體業績考核指標設定需根據公司歷史經驗和管理體系來確定，其中，關鍵要做好業績考核體系的同步性和校正機制，真正形成閉環管理。三位一體管理體系之所以強調閉環管理的重要性，是因為考核指標的合理設定可以更好地牽引預算目標的認購（或承包），可以更好地激勵責任主體完成認購（或承包）目標。示例如下：

假設某公司認購（或承包）的預算目標為R，最后實際完成為R，則業績考核計算得分見表（2）：

若實際完成Rd>g；

若實際完成R0≤Rb>h；

若實際完成R ≥R2，則考核得分須滿足：t>f>c；

同時，實際完成R在不同區間的最高得分須滿足：t>e>a。

根據上述考核得分的關系可以促使責任主體根據自身實際能力選擇合適的預算目標，自身能力與預算目標偏離越大，得分越低。通過考核指標的校正機制，一方面可以防止預算目標認購（或承包）與實際的較大偏差，另一方面可以鼓勵責任主體認購（或承包）高目標，完成高目標，獲得高分，從而形成真正的閉環管理。

三、三位一體管理體系實踐效果

XX公司通過不斷摸索，目前已基本形成完整的三位一體管理體系。實踐效果明顯，一方面，有力支撐了公司的規模發展和價值提升。公司2011—2013年連續三年收入平均增長率高于行業平均增幅；利潤總額平均增長率高于行業增長幅度；經濟增加值（EVA）連續三年平均增長率超過10%，公司市場規模和企業價值得以持續提升。另一方面，可以使制定的預算更加符合實際，預算執行準確率不斷提升，可以更好地指導市場發展。公司2012年和2013年收入預算執行率，成本費用預算執行率分別超過100%；利潤均超額完成預算目標，且差異率逐年縮小。

三位一體管理體系是一個逐步優化動態更新的探索過程。隨著全面深化改革的推進和市場化程度的提升，可以通過后續的實踐總結和體制創新，不斷豐富和完善三位一體管理體系的內涵和管理思路。另外，要注意抓執行力，三位一體管理體系的實施只有在預算、資源和考核真正落實到位的情況下才可以發揮其效能，要注意在各個環節和流程中落實三位一體管理體系的關鍵點任務，制定適合公司可執行的各項預算、資源和考核政策，以確保三位一體管理體系的實施效果。

具體業績考核指標設定需根據公司歷史經驗和管理體系來確定，其中，關鍵要做好業績考核體系的同步性和校正機制，真正形成閉環管理。三位一體管理體系之所以強調閉環管理的重要性，是因為考核指標的合理設定可以更好地牽引預算目標的認購（或承包），可以更好地激勵責任主體完成認購（或承包）目標。示例如下：

假設某公司認購（或承包）的預算目標為R，最后實際完成為R，則業績考核計算得分見表（2）：

若實際完成Rd>g；

若實際完成R0≤Rb>h；

若實際完成R ≥R2，則考核得分須滿足：t>f>c；

同時，實際完成R在不同區間的最高得分須滿足：t>e>a。

根據上述考核得分的關系可以促使責任主體根據自身實際能力選擇合適的預算目標，自身能力與預算目標偏離越大，得分越低。通過考核指標的校正機制，一方面可以防止預算目標認購（或承包）與實際的較大偏差，另一方面可以鼓勵責任主體認購（或承包）高目標，完成高目標，獲得高分，從而形成真正的閉環管理。

三、三位一體管理體系實踐效果

XX公司通過不斷摸索，目前已基本形成完整的三位一體管理體系。實踐效果明顯，一方面，有力支撐了公司的規模發展和價值提升。公司2011—2013年連續三年收入平均增長率高于行業平均增幅；利潤總額平均增長率高于行業增長幅度；經濟增加值（EVA）連續三年平均增長率超過10%，公司市場規模和企業價值得以持續提升。另一方面，可以使制定的預算更加符合實際，預算執行準確率不斷提升，可以更好地指導市場發展。公司2012年和2013年收入預算執行率，成本費用預算執行率分別超過100%；利潤均超額完成預算目標，且差異率逐年縮小。

三位一體管理體系是一個逐步優化動態更新的探索過程。隨著全面深化改革的推進和市場化程度的提升，可以通過后續的實踐總結和體制創新，不斷豐富和完善三位一體管理體系的內涵和管理思路。另外，要注意抓執行力，三位一體管理體系的實施只有在預算、資源和考核真正落實到位的情況下才可以發揮其效能，要注意在各個環節和流程中落實三位一體管理體系的關鍵點任務，制定適合公司可執行的各項預算、資源和考核政策，以確保三位一體管理體系的實施效果。