基于權變理論視角的非財務指標選擇

上海金融學院會計學院 蔣小敏

一、引言

傳統財務指標由于過于重視歷史信息而具有滯后性、缺乏解釋未來業績的預測能力、太過概括和籠統而不能有效地指引管理者的行動等缺點，越來越不能滿足企業的需要。非財務指標相比傳統財務指標具有很多優點，越來越多的企業將其納入新構建的業績評價體系，采用包括財務指標和非財務指標的綜合業績評價體系。非財務指標主要有兩種應用領域：一是用于代理人的薪酬激勵，二是用于企業的經營管理，它們分別對應著兩種完全不同的分析體系。非財務指標用于代理人的薪酬激勵，其對應的理論基礎是委托代理理論。委托代理理論指出，企業的業績衡量和薪酬體系應包括所有能夠提供管理者努力增量信息的財務和非財務指標。只要指標能夠提供可以反映代理人所采取的行動和策略方面的有用信息，就是有效的。對于激勵目的而言，問題并不在于如何對股東的價值進行最佳的衡量，而在于采用什么樣的業績衡量指標才能充分反映一個代理人對企業價值的貢獻。非財務指標用于企業的經營管理，其理論基礎是權變理論。權變理論認為，不同環境下的企業應使用不同的業績評價體系。加入非財務指標的業績評價體系也不一定會適合所有的企業，要想達到提高業績的目的，企業的業績評價指標必須與企業的戰略和/或價值動因相“匹配”，不存在“普遍適用、一成不變或最好的”企業業績評價指標。非財務指標的用途不同，其選擇的依據差異也很大。用于激勵的指標選擇主要依據“信息原則”，Holmstrom（1979）證明，當一個不完善的業績指標能夠提供有關代理人努力水平方面的額外信息時，那么將該業績指標包含在激勵合約之中將能提高對代理人努力程度估計的準確性，增加薪酬契約的激勵效果，這就是判斷業績指標是否具有信息含量的標準——“信息原則”。而用于經營管理的指標選擇依據則是適配性。筆者旨在理清權變理論視角下非財務指標的選擇思路，著重分析不同權變特征對非財務指標選擇的影響，從而為非財務指標在實踐中的有效運用提供指導。

二、權變理論與權變變量

（一）權變理論 權變理論起源于系統論。系統論強調應關注組織內部與外部環境的相互影響，通過參考組織所在的環境背景來對組織活動進行研究。權變理論的主要代表人物Luthans在其《管理導論：一種權變理論》一書中，將過去的理論歸納為過程理論、行為理論、計量理論和系統理論，并認為這些理論沒有很好地與管理活動所面臨的環境相結合，導致理論和實踐相脫節，而權變理論則將環境對管理活動的影響進行了具體化，從而使得管理理念和技術與實踐更加緊密的結合。他認為權變關系就是變量之間存在的一種函數關系。在具體的管理實踐中，環境是自變量，管理的理念和技術是因變量，因此要依據企業所處內外部環境隨機應變，而不存在“普遍適用、一成不變或最好的”管理理論和方法。權變理論試圖通過大量案例研究，將權變特征歸納出基本類型，并給每種類型匹配相應模式，所以它強調權變關系是兩個或更多個變量之間的函數關系。權變管理就是依據環境自變量和管理觀念及管理技術變量之間的函數關系，來確定一種有效的管理方式。權變理論的應用領域非常廣，在管理領域也很普遍。如，Otley（1980）在研究管理控制系統的權變特征時指出，“不存在一個會計制度對所有環境下的所有組織都完全適用，是否適用要視企業所面臨的環境而定”。業績評價作為管理會計的重要領域，利用權變理論來研究正引起越來越多的重視。

（二）權變變量 權變理論中的“權變”不是憑著感覺來對現實和周圍環境進行主觀的、甚至是隨意的判斷，而是通過周密細致的調研，透過表面紛繁復雜的現象，來明確外在的環境變量與內在的管理變量之間的實質性關系。因此，權變管理的首要任務就是要準確地辨別和界定哪些是重要的、需要納入分析范圍的環境變量。綜合現有的研究成果，對于業績評價指標的選擇來說，權變變量主要分為三類：

一是企業的經營環境。在19世紀，美國的紡織業、鐵路業、鋼鐵業和商業等行業的生產效率還比較低下，這些行業的企業根據行業經營管理特點，針對內部生產效率，構建了各自的業績評價指標，選取的指標包括單位成本、盈利能力等，如每碼成本、每噸公里成本、每噸鐵軌所耗焦炭成本、銷售毛利等。這一階段側重于生產率評價。進入20世紀，當時巨大的市場空間使得企業開始進行多元化經營和分權化管理，追求利潤最大化的愿望不斷增強，業績評價方法隨之得到發展。1903年，杜邦公司開始采用“投資報酬率”法來評價公司業績，后來演變為完整的杜邦分析系統。該系統逐步被廣大企業所采用，并在經營管理活動中發揮了巨大的作用。這個階段的業績評價指標側重于財務指標。進入20世紀70年代后，隨著市場競爭越來越激烈，第三次浪潮的科技發展越來越快，企業的競爭優勢越來越取決于無形資產的開發和利用。與此同時，人們逐步發現財務指標容易造成員工行為的短期化，這種短期化與企業的長期戰略目標相脫節，因而，單純以財務指標來開展業績評價受到越來越多的質疑和批評，基于戰略管理的非財務業績評價則受到越來越多的重視（王化成、劉俊勇，2004）。

二是企業的戰略。任何戰略的實現和執行都離不開業績評價體系，業績評價體系的設計必須要適應業務發展的戰略優先次序，不同的戰略要求相應的業績評價體系。Kapla和Norton（1992，1993）從業務發展的四個戰略維度，提出了包括財務指標和非財務指標在內的平衡計分卡模型。這些平衡的指標能夠為企業員工提供工作努力方向，管理者也能夠用這些指標來評估戰略目標的進展。Johnson和Kaplan（1987）認為，在反映企業長期目標的進展方面，非財務指標比財務指標要更有優勢。單純的財務指標無法完整地描繪出企業的戰略地圖，很難為員工的行動提供指導，無法將企業戰略轉化為每位員工的行為，從而不得不借助選擇大量的非財務指標。

三是企業的技術。隨著企業采用先進的技術，傳統的以成本和財務導向的業績評價體系不能適應客戶導向所需要的質量、彈性和可靠性。Harrison&Poole（1997）的實證分析發現，企業實施客戶導向的生產戰略時會更重視非財務（運營導向）的評價指標。客戶導向意味著企業會生產高度專業化、非標準的、差異性的產品，其技術復雜性較高，任務不確定性大，了解其生產過程信息與衡量其生產過程結果都比較困難，這種技術鼓勵采用靈活的控制與開放式的溝通。任務的不確定性越高，越少依賴財務指標的計量（王悅，2006）。

三、企業權變特征與非財務指標的選擇

（一）企業經營環境與非財務指標的選擇 隨著全球化進程加快和技術變革加速，企業面臨的經營環境越來越不確定、難以預測。這種環境不確定性對企業采用非財務指標有著重要的影響。首先，對管理控制系統的要求在提高。環境的不確定性要求更加開放、重視外部環境和非財務模式的管理控制系統（王悅，2006），對信息的廣泛性、有效性和及時性更加重視。Chenhall&Morris（1986）的研究指出，可感知的環境不確定性越大，對信息系統的信息容量要求（包含非財務指標）也越高，兩者呈現正相關關系。可感知的環境不確定性使得管理規劃和控制難度加大，因而被看作是一個重要的權變變量。在不確定環境下，未來會出現許多不可預測的事情，因而規劃就成了一個問題，控制也會受不確定性影響。

在企業經營環境穩定的情況下，企業的過去或當前經營業績與未來業績之間一般具有很強的統計意義上的相關性，這種相關性要比非財務指標與未來經營業績之間的相關性強得多。但如果企業面臨的經營環境不確定性很大，傳統的財務指標就無法預測未來的經營業績。這時，企業就需要采用非財務指標作為先行指標，來揭示公司價值創造的過程，反映企業的經營狀況（陳華敏，2006）。公司面臨的競爭壓力越大、環境越不確定，越會注重非財務指標。

其次，環境的不確定性和競爭的加劇會迫使管理者去發現管理、控制和評價企業經營管理活動的新方法，尋找企業制勝的非財務“價值動因”和關鍵成功要素。將非財務指標納入到企業的評價體系中，不僅有能夠反映公司價值的指標，而且有助于發現驅動價值創造的因素，從而彌補了財務指標的不足和局限性。一方面，非財務指標貫穿于企業的整個價值鏈。非財務指標不僅包括反映內部經營管理狀況的指標，如產品銷售額、人力資本等，也包括反映外部競爭情況的指標，如客戶滿意度、市場占比等。另一方面，非財務指標一般能夠反映企業價值鏈的原始驅動力，企業價值鏈起始階段的指標一般是非財務性的，如內部流程類（交貨及時性、產品合格率）和/或無形資產類的（如員工努力程度、員工能力指數等）（陳華敏，2006）。

Lynch&Cross（1991）指出組織面臨的競爭越激烈，越可能采用多維度績效指標，因為這些指標能夠監控企業的靜態核心優勢和動態核心優勢。Hoque，Mia and Alam（2001）也認為面臨激烈競爭的企業會更多地使用多維度指標，而不僅僅是財務績效指標，這有助于跟蹤各種市場因素，獲取競爭優勢。將衡量過去績效的財務指標和非財務指標，如客戶滿意度、創新的產品和服務、員工動機等進行整合，有助于獲得更具競爭力的未來。這種業績評價體系的整合在當前競爭環境下對企業長期的成功來說必不可少（Kaplan&Norton，1996）。

（二）經營戰略與非財務指標的選擇 許多學者從不同的維度對公司戰略進行了分類，各種方法存在著很大的不同，主要有三種：

Miles&Snow（1978）從戰略類型維度將公司戰略劃分為防御型戰略、進取型戰略、穩健型戰略和反應型戰略，防御型企業的產品線比較窄、產品開發和市場拓展不足，重視財務和生產，不重視市場和研發，因而重視預算目標的實現（Simons，1987）。進取型企業不斷尋找市場機會，創造變革和不確定性，注重市場和研發，業績指標選取主要是關于產品更新、創新和研發的非財務指標。穩健型戰略綜合了防御型和進攻型的特點，業績指標則是財務和非財務的平衡。進取型企業的產品中有很大比例是處于增長期的產品，這使得企業在業績評價時，更強調非財務評價指標的作用，同時這些企業所處的經營環境不確定性很大，很難設定量化的財務指標，更多采用主觀性的非財務指標。而防御型企業則相反，其面臨的經營環境相對穩定，因而企業更多地采用成熟技術，成熟產品在產品體系中所占的比例也較高。對業績的評價，企業主要采用財務指標，財務指標也方便操作和實施。

Porter（1980，1985）從戰略定位維度將公司戰略分為三種：低成本戰略、差異化戰略和聚焦戰略。低成本戰略企業可能擁有規模經濟、原料價格低廉、技術領先等優勢，試圖成為產業中成本最低的生產者。差異化戰略企業提供具有獨特品質、并被顧客高度評價的產品。聚焦戰略企業旨在滿足需求特別的細分市場，但聚焦戰略企業的競爭優勢要么是低成本、要么是差異化，實際上不是一種獨立的戰略。低成本戰略對預算要求嚴格，企業更多地采用結果導向的財務指標，而差異化戰略更注重產品和客戶的體驗，主要采用行為導向的非財務指標，而不是結果導向的財務指標。

Gupta&Govindarajan（1984）從戰略使命維度將公司戰略分為四種：成長型戰略、穩定型戰略、收獲型戰略和退卻型戰略。成長型企業即使降低短期收益或現金流，也要提升市場份額和競爭地位，重視產品研發、市場開發等方面的非財務指標，非財務指標比財務指標更加重要；收獲型戰略與成長型相反，旨在最大化短期利潤和現金流，而不是市場份額，此時主要采用的是財務指標；穩定型戰略旨在保護現有的市場份額和競爭地位，同時維持合理的投資回報，此時采用的評價指標包含財務和非財務指標。

從以上可以看出，不管是何種戰略類型劃分，每種戰略的實施對業績指標體系（即采用財務指標還是非財務指標、選擇哪些非財務指標等）的要求都是不同的。

（三）企業技術與非財務指標的選擇 上世紀80年代以來，企業采取了很多先進的生產管理技術，以提高生產的可靠性和效率。經常使用的技術包括全面質量管理（TQM）、準時制生產系統（JIT）、計算機輔助設計/計算機輔助制造（CAD/CAM）、彈性管理系統（FMS）、制造資源計劃（MRP）、精益生產（LM）和附加值制造（VAM）等。這些技術對企業的生產過程、服務和產品等質量進行持續的、系統的改進和提升，要求企業以客戶為中心，以市場為導向，提高設計環節的質量、鼓勵員工的廣泛參與、采用科學合理的過程管理方法，從而對業績評價體系提出了新要求。傳統財務指標太綜合、過于短期，不能抓住客戶導向的生產戰略的關鍵成功要素，同時傳統的財務指標是基于標準化生產和大規模生產，筆者以全面質量管理、準時制生產系統、計算機輔助制造為例，來分析這些技術對非財務指標選擇的影響。

全面質量管理（TQM）是指企業以質量為中心，以全員參與為基礎，實現顧客滿意的管理方法，其覆蓋的范圍超越了企業的生產流程，涉及到與顧客、供應商和其他外部合作伙伴的管理，相應的業績管理系統要能夠鼓勵經理人員和一線員工去關注TQM有效運營的關鍵要素和貫穿價值鏈的有效聯系。Ittner&Larcker（1995）對加、德、日、美等四國的汽車行業和計算機行業的249家企業的質量管理方法進行了分析，結果表明實施TQM的公司的信息系統傾向于對團隊業績和非財務業績賦以更大的權重，企業內部各個層級也都采用“自下而上”的方法來采集質量信息。企業采用的質量管理方法越先進，對生產過程、服務和產品等業績的評價就越傾向于采取外部的標準。Chenhall（1997）利用39個單位的調查數據，發現TQM項目和直接的生產指標之間的交互與企業績效提升密切相關。特別是，相比于沒有匹配生產指標的TQM項目，有匹配的TQM項目帶來的績效更高。

準時制生產（JIT）是指在所需要的時間，按所需要的數量生產所需要的產品（或零部件）的生產模式。JIT生產模式需要對業績衡量指標進行調整，不僅包括財務指標，也要包括非財務指標，如按時交貨、減少庫存、與供應商的合作、降低工藝成本、質量、生產周期和產品復雜性等。業績評價的重點從傳統的成本和成本超支等財務指標轉到客戶導向、復雜度不高的非財務指標，有助于理解和控制成本產生的原因。

計算機輔助制造（CAM）是指利用計算機通過各種數字控制機床和設備，自動完成離散產品的加工、裝配、檢測和包裝等制造過程。Lynch&Cross（1991）指出，財務指標不能做出有關最新CAM的投資決策，因為項目收益通常用貼現現金流來進行評估，勞動力和空間方面的成本節約通常都是具體、量化的，而很少會注意非量化的因素，像質量、生產周期和交貨等。另外，CAM企業非常支持趕超戰略，即達到成本領先和客戶價值領先，這時企業就不能僅僅采用財務指標，而要采取多維度指標來處理這些戰略活動的信息。Hoque，Mia&Alam（2001）從1994年新西蘭商業排行榜中隨機選擇了120個生產企業為樣本，發現企業使用CAM越多，越是重視多維度評價指標。

可以看出，采用先進技術的企業都很重視非財務指標，同時不同的技術需要適配的非財務指標。

四、結論

不同用途的非財務指標選擇依據完全不同。用于薪酬激勵的非財務指標基于委托代理理論，其選擇主要依據信息原則，即指標是否能夠提供反映管理者努力程度的增量信息；而對用于經營管理的非財務指標基于權變理論，其選擇主要依據匹配性，即指標要與企業的權變特征相匹配。三種重要的權變特征（環境、戰略和技術）對非財務指標選擇產生影響，不同的權變特征要求選擇相應的非財務指標。這種匹配性會使得非財務指標的選擇使用更加有效。

［1］王化成、劉俊勇：《企業業績評價模式研究——兼論中國企業業績評價模式選擇》，《管理世界》2004年第4期。

［2］王悅、周齊武、潘飛：《上市公司非財務指標使用現狀及其績效研究》，中國會計學會2011年學術年會論文。

［3］陳華敏：《非財務指標的績效后果研究》，廈門大學2006年博士學位論文。

［4］］Chenhall and Langfield-Smith. Multiple Perspectives ofPerformance Measures，European Management Journal Vol. 25，No.4，2007.

［5］Chenhall，R.H. Reliance on manufacturing performancemeasures，total quality management and organizational performance.Management Accounting Research，8，1997.

［6］Gupta,and Govindarajan. Business unit strategy, managerialcharacteristics, and business unit effectiveness at strategy implementation.Academy of management Journal,1984.

［7］Gupta,A.K. SBU Strategies,corporate SBU,and SBUEffectiveness in strategy implementation. Academy of ManagementJournal.1987.

［8］Harrison S. Perera, and Poole. Customer-focused manufacturingstrategy and the use of operations-based non-financialperformance measures:a research note,Accounting,Organizations andSociety,Volume 22,Issue 6,1997.

［9］Holmstrom，B. Moral hazard and observability. Bell Journal ofEconomics 10，1979.

［10］］Hoque, Mia and Alam. Market Competition, Computer-Aided Manufacturing and Use of multiple performance measures:Anempirical study.British Accounting Review,33,2001.

［11］］Ittner and Larcker. Innovations in performancemeasurement：Trends and research implications. Journal ofManagement Accounting Research（10）：1998.

［12］］Ittner，C.D.

［13］Kaplan，R. S. Measures for manufacturing excellence.Boston：Harvard Business School Press.1990.

［14］Kaplan，R. S.，D. Norton. The Balanced Scorecard：Translating Strategy into Action. Boston，MA：Harvard Business SchoolPress，1996.

［15］Langfield-Smith，K. Management control systems andstrategy：a critical review. Accounting，Organizations and Society，2，1997.

［16］Miles，II. E.，

［17］Otley，D.T.，The Contingency Theory of ManagementAccounting：Achievement and Prognosis，Accounting，Organizationsand Society，1980.

［18］Simons，R.Accounting Control Systems and BusinessStrategy：An Empirical Analysis，Accounting，Organizations andSociety，1987